Видение, видение цели / перспективы

«Идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация».

М.К. Румизен, Управление знаниями, М., «АСТ», «Астрель», 2004 г., с. 314.


«Видение перспективы — картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента. Видение перспективы, как правило, представляет собой результат мысленного движения от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний с учетом опасностей и возможностей. Видение перспективы — определенность в отношении того, каким должен быть бизнес, т.е. представление о том, какой компания должна стать и чего намерена достичь в будущем.

Взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс ее развития составляют стратегическое видение. Оно отделяет одну компанию от других и наделяет ее собственными отличительными чертами.

Высшие руководители должны иметь ясное видение перспективы, а также решимость, лидерские и профессиональные навыки, творческие способности для того, чтобы вести организацию вперед, к реализации этого видения».

Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С.П. Мясоедова, М., «Дело», 2005 г., с. 32-33.


ПРИМЕР. «Президент компании Ford, пришел к тому, что именно обучение, а точнее, обучение, которое строится на принципе «передачи видения», превращающей лидеров компании в учителей, затем их учеников в лидеров и учителей, и так далее, определяет успех компании.

Содержание видения - это письменное изложение взглядов работника компании на следующие ключевые элементы организационной стратегии:

• Как добиться успеха в бизнесе или в одной из его сфер?
  
• Что больше всего ценят потребители?
  
• Как можно победить конкурентов?
  
• Какие факторы будут определять рыночные тенденции в ближайшие пять лет?
  
• Каких людей должна набирать компания, чтобы достичь своих целей?
  
• По каким признакам лидер может узнать, что пора взять на вооружение новую технологию?

Чаще всего содержание подхода к работе укладывается в две страницы. Здесь разъясняется для коллег, руководства или подчиненных, почему данный работник подходит к работе именно так, а не иначе, раскрываются его представления, убеждения и приводится накопленный опыт.

На Ford в процесс «передачи видения» стремятся вовлечь всех работников компании. При этом существенную роль играет последовательность работы по данному направлению. Сначала видение должны сформулировать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы обсуждаются, подвергаются критике и корректируются. Этот процесс требует времени и интенсивной работы. Например, Жак Нассер и его помощники формулировали свое видение в течение четырех месяцев на четырех выездных сессиях.

Затем начинается обучение. Лидеры передают свое видение руководителям следующего уровня, и те после обсуждения должны написать свои варианты подхода. Новые лидеры-учителя должны передать выработанный подход к работе своим подчиненным. Таким образом обучение продвигается все глубже в компанию.

Все видения выглядят по-разному. Некоторые из них достаточно длинные и насыщены графиками и диаграммами. Другие - краткие и написаны от руки.

Три причины эффективности метода «передачи видения»

1. Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Вместе с этим происходит более глубокое осознание себя, своей организации и бизнеса в целом. Эти приведенные в систему знания дают руководителям возможность не плестись в хвосте событий, реагируя по факту, а действовать осознанно и целенаправленно, предвосхищая развитие событий и предупреждая возникновение проблем.
   
   
2. Сила «передачи видения» в его лавинообразном распространении. Когда Насер изложил свой подход к работе, его тут же восприняли 200 других лидеров, которые вскоре обучили еще 1200 человек, а те в свою очередь еще 55 000 - и все это в течение одного года.
   
   
3. «Передача видения» помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества у других людей. Традиционный подход, основанный на личном примере, требует много времени и часто не учитывает многие тонкости рабочей ситуации. Формулирование видения позволяет лидерам изложить свои подходы в ясной и лаконичной форме. Видение является тем фундаментом, на котором строят свои подходы и другие работники».

Н. Тиши, «Передаваемая точка зрения» журнал «Искусство управления», 2000 г., N 2, с. 32.


ПРИМЕР. «То, с чем Велш борется и что устраняет, это бессмысленные ритуалы, которые блокируют и делают неповоротливыми. Ему мешают сотрудники, которые показывают друг другу презентации, целыми днями сидят в бюро и готовят диаграммы. Поэтому Велш сократил число иерархических уровней с 29 до шести - он назвал это «креативной деструкцией» - и позаботился о том, чтобы по возможности больше сотрудников участвовали в процессах принятия решений на предприятии. Он постоянно приглашает простых сотрудников даже на заседания Корпоративного Исполнительного комитета. Велш хочет слышать, что происходит там, внизу. Он не хочет читать об этом, и менее всего в утвержденных документах правления. Он также отменил бесконечные обсуждения квартальных и годовых заданий, потому что они душат в зародыше любое видение. «Мы руководим теперь не посредством цифр, а посредством ценностей, которые претворяем в поведение. Если ценности верны, то результат в итоге тоже будет верен» (Linden, Kaden, 1996, 42). После этих «креативных деструкции» можно сравнить организацию Дженерал Электрик с колесом телеги, плоско лежащим на земле.

Существуют два ключевых понятия, к которым Джек Велш возвращается постоянно, которые имеют основополагающее значение для его понимания руководства предприятием: ценности и видение.

«Мы поняли, что мы достигнем намного большего, если будем управлять посредством ценностей, а не посредством результатов деятельности за квартал» (Linden, Kaden, 1996, 44). Джек Велш убежден в том, что предприятию настоятельно необходимы ценности, и что оно живет идеями. О самом себе он говорит: «Моя работа состоит в том, чтобы раздобывать, усиливать и распространять на предприятии идеи со скоростью света» (Lowe, 1999, 96). От менеджера он требует, чтобы он «умел сообщать видения своего предприятия», чтобы он был кем-то «кто может сообщить всей организации смысл и цель предприятия, и непоколебимо заботиться о том, чтобы эти видения с успехом реализовывались» (Lowe, 1999, 96). О крупных руководителях предприятия он говорит: «Их важнейшая задача состоит в том, чтобы поддерживать своих сотрудников в их развитии и давать им возможность реализовать свои мечты» (Slater, 1999, 346).

Х. Гайсельхарт., Обучающееся предприятие в XXI веке, Калуга, «Духовное познание», 2004 г., с. 192-193.