Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



О менеджменте творческих коллективов


Даниил Купсин: «Со временем я слился с коллективом в неком творческом порыве, стал им предан. Появились свои любимцы, свои нелюбимцы тоже...

Будучи ставленником акционера, смотрящим и организатором делового процесса, я гораздо больше времени проводил с людьми, с которыми работал. Инвестора хорошо если раз в неделю встретишь, а коллектив видишь и слышишь круглосуточно. В моём случае - буквально. Звонки в пять утра («Даня, есть гениальная идея») по крайней мере, первые два года считались абсолютно нормальным явлением. Соне (жене) было трудно. Она обижалась. Мы ссорились. И телефон, летящий в стену, - это тоже бывало. Потом мирились... «Даня, есть гениальная идея!» или «Даня, приезжай пить пиво в «Старлайт»« - потому что мы что-то там обсуждаем...

В этом есть смысл. Так делается медиа. Так делается любой бизнес, основанный на интеллектуальной собственности, будь то музыкальный лейбл, написание книги, создание радиостанции или журнала.

Мне было нетрудно это усвоить. Я вырос в семье, где творчество и организация творческого процесса всегда являлись неотъемлемой частью жизни. Моя мама много лет была главным администратором Ленконцерта, всю жизнь отдала шоу-бизнесу и по-прежнему продюсирует Розенбаума, Сергея Трофимова и прочих известных исполнителей. Я прекрасно понимал и знал, как делается творческий бизнес.

В моем доме было в порядке вещей, что Розенбаум может приехать на рассвете, всех перебудить и петь песни, которые он только что написал по дороге в машине. Ребёнком я сотни часов провел в поездах и самолетах с артистами на гастролях по всей стране. Видел, как рождаются великолепные произведения. В этом я вырос. И к этому отношусь всерьёз.

Механика медиабизнеса крайне проста: это всегда некоторое количество денег, на которые ты можешь купить мозги. Есть у тебя 100 рублей - на них ты должен купить хороших мозгов.

Но у мозгов, к сожалению, механика сложнее. Чтобы они заработали, их недостаточно купить. Им надо создавать условия для работы и обеспечивать их хорошим инструментом.
Артиста - правильной гитарой, журналиста или редактора - хорошим рабочим местом. Но и этого мало. Надо обеспечить их правильной атмосферой внутри коллектива, чтобы им захотелось творить, потому что заставить творить невозможно.

Меня этому специально никто не учил, но, видно, перетекла ко мне душа моей матушки-продюсера. А у неё так заведено, что если в доме артист, то ему нужно всё самое лучшее и самое спокойное. Полный стакан водки, тележка накрыта, и подушечка подготовлена.

Но если он больше 15 минут болтает лишнее или не вовремя приходит в студию, а студия оплачена, то, значит, кто-то из нас ошибся в выборе. Либо он плохой артист и не любит свою работу, либо я плохой продюсер.

Мой актив - его талант. Да, я продаю его талант. Если Кира Альтман способна делать хорошие передачи, то я должен сделать так, чтобы она создала и правда клёвую передачу. Отношения «начальник - подчинённый» в этом случае неэффективны, потому что потребителю плевать на начальников, он платит за труд подчиненных.

При конфликтах между управленцами и редакцией я, за редким исключением, принимал сторону редакции. По счастью, в нашем случае такого рода конфликтов было немного, так как вся управленческая команда разделяла эту точку зрения.

Не прошло и года с тех пор, как я приобщился к миру медиа, но уже чувствовал себя так, как будто всю жизнь занимался только этим. Мне было интересно и приятно общаться с коллегами, решать нестандартные задачи и разбираться в тонкостях организации творческого процесса.
Было нелегко. Мои коллеги - блестящие специалисты и энергичные деятели, но зоны их ответственности строго очерчены конкретными направлениями бизнеса. В то время как я выступал гарантом интересов всех стейкхолдеров, нёс ответственность перед акционером, партнерами, сотрудниками, аудиторией и за проект в целом. […]

Егор Альтман:

Многие менеджеры тратят львиную долю своего времени на составление процедур и правил, думая, что таким образом смогут сохранить стабильность и единый стиль управления. На мой взгляд, правила должны быть в голове. И чем более общо они сформулированы, тем лучше. Главное, чтобы во всех головах, принимающих решения, были одни и те же правила. Для этого нет другого способа, кроме как постоянно говорить друг с другом. Разумеется, необходимо знать повестку дня и иметь резерв времени для тех, кого ты хочешь сделать своими доверителями. Если при этом ты не дурак, они обязательно воспользуются предоставленной возможностью. Это удобно и быстро входит в привычку. […]
Когда человек независим, у него все получается лучше, чем когда он находится в рабстве. Больше простора для творчества.

Независимость - это, пожалуй, моя самая важная ценность. Мне нравится чувствовать себя профессионалом. Любой проект, на котором я работаю, - это просто заказ. И я его выполняю по своему плану, в своём графике и без советов, что мне делать. Есть задача, она выполняется. С известным результатом и вовремя.
Сложных, неразрешимых проблем и задач не бывает. Если задача реализуема, то нужно понять, из каких простых частей она состоит и подобрать правильных людей, которые смогут её реализовать. Но мне не нужна команда, где буду один я и 1000 помощников (есть такая стратегия, и даже книжка об этом написана: Дж. Коллинз, От хорошего к великому.

Отношения с струдниками должны строиться на равноправии. И главное, людям надо доверять, это единственно возможный подход, если ты хочешь, чтобы с тобой работали лучшие. Ценность личной свободы, возможность проявить себя, скорость принятия решений - это «гигиенический набор» классного специалиста.

Если ты не способен доверять подчинённым и делегировать ответственность, приличные люди просто не станут с тобой работать.

С другой стороны, надо очень чётко обозначать задачу. Даже не задачу, а результат со всеми возможными подробностями. «Пойди и выкопай яму» - это не задание. Яма должна иметь глубину, ширину, уклон стены, должны быть определёны сроки завершения работ. И, разумеется, надо сделать так, чтобы людям было удобно и комфортно работать. В организации работы, рабочего места и инфраструктуры не бывает мелочей».

Воскресенский Ю.В., Хулиганы в бизнесе. История успеха Business FM, М., «Альпина Паблишер», 2012 г., с. 66-67, 71 и 75.

Книга любезно предоставлена издательством «Альпина Паблишер».


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.
Редактор TreKo.RU Александр Соколов

English
Deutsch
Russian