Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Сопротивление изменениям в компании


«В развитии любой компании рано или поздно наступает этап перехода от «интуитивного» бизнеса к системному — выработке стратегических ориентиров, построению четкой организационной структуры, переходу на единые стандарты управления и т.д. Сопротивление изменениям неизбежно. И руководитель вправе надеяться, что его опорой в этот трудный момент станет команда, состоящая из проверенных, преданных компании сотрудников, — «команда ветеранов». Но на практике зачастую приходит­ся сталкиваться с сопротивлением именно со стороны «ветеранов».

За много лет в компании складывается своя иерархия ценностей определенная система отношений, в которой «ветераны» занимают очень серьезные позиции. Они достались им не просто, и сдавать их они, как правило, не намерены. У них масса заслуженных привилегий: зарплата в несколько раз выше, чем у остальных, премии «за выслугу лет», социальный пакет, бонусы и, главное — история личных отноше­ний с руководителем. Какова сегодня роль «ветеранов» в организации? Условно можно выделить несколько основных типов.

Профессионалы

В начальный, «романтический» период становления компании, когда все жили одной мечтой-идеей, профессионализм отступал на второй план: главной была готовность выказать свои силы, энергию. За время существования компании многие из тех, с кем руководитель когда-то начинал свое дело, выросли в настоящих профи, заняли ключевые должности, успешно и эффективно работают.

Хранители традиций

Старые сотрудники — носители организационной памяти и корпоративных традиций. Руководителю трудно расстаться с ними не только из этических соображений: за годы существования компании ими наработаны контакты (в том числе и личные), связи с партнерами, клиентская база. Они воспринимаются окружающими как неотъемлемая часть компании, как элемент ее имиджа.

Имитаторы

Среди тех, кто работает в компании с момента ее основания, есть люди, давно утратившие связь с руководителем. Теплые дружеские отношения остались в прошлом. Но имитатор прекрасно понимает, насколько выгодно поддерживать имидж влиятельного человека, к мнению кото­рого руководитель по-прежнему прислушивается. Поэтому он старает­ся как можно больше крутиться в приемной, а потом рассказывать направо и налево, чем помог руководителю, что посоветовал и т.д.

Подрывники

Самая опасная категория «ветеранов» — это те, кто не заинтересованы в финансовой и кадровой прозрачности, без которой компания сегодня не может нормально функционировать. Они давно уже работают не на компанию, а на себя — на собственные интересы, на сохранение своего положения, а недостаток профессионализма компенсируют умением искусно лавировать, плести интриги, избавляясь от возмож­ных конкурентов, проводить свою, подковерную кадровую политику, манипулировать руководителем — его мнением, мыслями.

Эти люди разлагают организацию изнутри: создают вокруг руково­дителя ложное информационное поле, искажают поступающую к нему информацию, становятся буфером между ним и сотрудниками. В ре­зультате руководитель не знает свой коллектив.

Зато сотрудники видят, кто и за счет чего процветает в компании, понимают, что их профес­сионализм и старание вряд ли будут оценены по достоинству, и ведут себя соответственно: одни работают без энтузиазма и, нарабатывая стаж и портфолио, подыскивают место в другой компании, где их оценят, где возможен нормальный карьерный рост; другие вообще перестают делать что-либо действительно полезное, прекрасно пони­мая, что это никак не повлияет на оценку их труда.

Прежде чем приступить к реформированию организации, руково­дителю надо оценить расстановку сил и понять, как поступить со старой командой. Если руководитель — человек принципиальный, порядоч­ный, то для него это становится серьезной проблемой. Невозможно просто так отмахнуться от людей, с которыми ты когда-то начинал свое дело, кто был твоим соратником в трудные времена, когда решался вопрос «быть или не быть?», кто работал, не считаясь со временем, ме­сяцами не получая зарплату. Что может предпринять руководитель?

Типичный пример: старый друг и соратник взял себе за правило еже­дневно навещать руководителя и, решив, что имеет приоритет перед другими посетителями, без предупреждения проникать в кабинет, не интересуясь, есть ли у шефа возможность решать сейчас именно его во­просы. В конце концов руководителю пришлось аккуратно, но твердо объяснить другу, что в рабочее время все сотрудники равны и, если во­прос не срочный, ему придется записаться на прием. В противном случае руководитель будет иметь полное моральное право его не принять.

Лучшее лекарство от слухов и интриг — открытое информационное пространство. Когда «доступ к телу» руководителя перестает быть при­вилегией избранных и каждый сотрудник знает, что шеф открыт для содержательного общения, это лишает имитаторов возможности распус­кать слухи, поддерживая этим свой давно пошатнувшийся авторитет.

С теми, кто тормозит развитие компании, наносит ей явный вред — и «моральный», и материальный, — придется расстаться. Кста­ти, в некоторых западных компаниях используют аутплейсмент: если «ветеран» не вписывается в новую структуру, компания платит рекрутерам, чтобы они устроили его на работу в другую организацию. Что же касается хранителей традиций, то они должны занять специально созданную для них нишу, чтобы их знания, опыт и связи продолжали работать на компанию.

К примеру, не так давно мы проводили асессмент организации в компании, где были аналогичные проблемы. Организация смогла сде­лать резкий рывок вперед, решив вопрос со «стариками». Оказалось, что несколько человек из старой команды просто тянули из организации деньги, воспользовавшись наработанными за долгие годы финансовыми схемами и связями, — их уволили. Те, кто работал профессионально, спокойно вписались в новую структуру компании. А часть "ветеранов" вошла в специально созданный экспертный совет, выведенный за рамки организационной структуры (и соответственно лишенный реальных полномочий): им была оставлена их зарплата, а их прежние должности заняли новые люди — настоящие профессионалы.

Сегодня нецелесообразно оценивать сотрудников лишь по принципу личной преданности: нужны люди, которые будут эффективно работать и приносить прибыль. При принятии кадровых решений оценивается прежде всего профессионализм. Даже на руководящую пози­цию может устроиться человек с улицы, если он настоящий профи.

Самая удобная для руководителя позиция в отношениях с разными категориями сотрудников — и с новичками, и с «ветеранами» — ра­зумное дистанцирование в сочетании с доступностью и открытостью для содержательного диалога. Это предотвратит искажение информа­ции, создаст атмосферу взаимного доверия, и сотрудники будут уве­рены, что главным критерием оценки каждого в их компании являют­ся профессионализм и работа на общее благо».


Мелия М., Бизнес – это психология: психологические координаты жизни современного делового человека, М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г., с. 264-266.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian