Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Бесконфликтная работа учебной группы

 Автор: Смирнов Александр Юрьевич,
кандидат философских наук,
консультант в области маркетинга и менеджемента
Тренингового Центра «Катарсис»,
доцент кафедры практической психологии и менеджемента
Государственной Академии инноваций (г.Москва)
Сайт: http://www.katarsis.ru

Опыт проведения тренингов с группой менеджеров

Условия проведения тренингов с группой менеджеров. Данный материал был подготовлен на примере работы нескольких групп, проходящих бизнес обучение. К сожалению, имеется мало методик позволяющих избегать или хотя бы снижать уровень конфликтности в образующихся группах слушателей при проведении бизнес тренингов, если конечно тренер не держит искусственно группу в стадии «эйфории». Однако является очевидным, что при проведении бизнес тренингов качество усвоения материала и обучения в целом зависит от того, насколько хорошо срабатывается подгруппа, проходящая ту или иную бизнес игру (конечно, если только эта игра не посвящена специально тематике конфликтности или командообразования). Возникающие по тем или иным причинам неконструктивные конфликты между участниками по отношению друг к другу, или между участниками и тренером, неминуемо ведут к снижению эффективности бизнес тренингов.

Искушенные тренеры, конечно, владеют методиками подавления неконструктивных конфликтов, но это в свою очередь тоже может сказываться на эффективности работы группы, поскольку тренеру приходится внепланово «влипать» в работу группы на этапах, где важно соблюдать самостоятельность работы. Т.е., просто-напросто, тренеру приходится подавлять активность некоторых членов группы.

Надо оговориться, что мои слушатели были в основной своей массе настроены по отношению ко мне достаточно благожелательно. Поскольку я в течение нескольких месяцев проводил с ними консультационные занятия.

Теперь же мне предстояло провести многодневный цикл тренингов. Здесь стоит оговориться, что это мероприятие основано на методе «погружения», когда группы участников выезжают на определенное время на какую-либо учебно-санаторную базу. И там, в течение нескольких дней, проводится серия деловых игр по определенной программе, охватывающей теоретические модели и концепции, изученные участниками за предыдущие месяцы. Контроль за работой групп производится несколькими тренерами или с помощью ассистентов. Сложность ситуации здесь заключалась в том, что мне предстояло организовывать весь процесс без помощи ассистентов или других тренеров.

Обычно в бизнес-обучении используется два типа игр: игры, где решается общая задача, и игры, где происходит борьба за ресурсы. Как правило, в первом типе игр время достаточно сильно ограничивается, но дается определенный набор методов и технология их использования. Здесь оказывается очень важно, чтобы в группе был лидер, способный быстро организовать работу. Если такового не находится, работа группы стопорится на обсуждении процедур и цель обучения (отработать определенную методологию менеджмента) не достигается. Во втором типе игр либо дается методология взаимодействия (например, методология ведения переговоров), либо выделяется достаточно много времени, чтобы выработать и оформить спонтанно рожденные методы взаимодействия между разными участниками или подгруппами. Таким образом, в обоих типах игр очень важны верно построенные коммуникации и наличие лидеров.

По правилам данного бизнес-обучения необходимо ротировать состав подгрупп от игры к игре, чтобы за время тренингов организовывалось как можно больше взаимодействия и коммуникаций между участниками.

Эффективные коммуникации и субкультурные различия участников взаимодействия. В последнее время проводится много исследований, посвященных проблемам общения, возникающим в условиях сильных культурных различий. Если рассматривать обычный процесс общения корреспондента и респондента как обмен сигналами, можно выделить сообщения вербальные, невербальные и смешанные, как вербальные так и не вербальные сообщения. В процессе многоуровневого управления общение является сложным, процессом передачи представлений, чувств и мыслей корреспондента респонденту. Но поскольку в этом случае часто сообщение невозможно передать непосредственно, то в процессе любой групповой коммуникации присутствуют кодирование, преобразование смысла сообщения в символы, и декодирование, воспроизведение из полученных символов смысла сообщения.

Таким образом, часто возникает проблема совмещения индивидуальных культур. Проблема кроется в том, что управляющие команды и сигналы и по прямой цепи коммуникации передаются в символах, которые респондент декодирует с совершенно иным смыслом, а по цепи обратной связи передаются сигналы не только в символах присущих культуре данной организации, но и смешиваются с символами присущими индивидуальной культуре участников коммуникативного акта. Если не учитывать в данном процессе внешние шумы, то можно отметить, что те символы, которые получатель не может декодировать из-за несовместимости индивидуальных культур он может воспринять как “внутренний” шум. Таким образом, часть информации от отправителя не доходит до получателя и обратно: кодирование и декодирование сигналов обусловлено смыслом вкладываемым корреспондентом и респондентом в символы, посредством которых передаются сигналы. Различия субкультур приводит к вкладыванию различных смыслов в символы, составляющие сообщение.

Если цепь, по которой передаются управляющие сигналы большая, то происходит накопление “внутренних” шумов: искажения смысла символов при прохождении каждого звена коммуникативной цепи приводит к наложению искажений, то есть накладывающиеся искажения смысла сообщения увеличиваются пропорционально количеству таких звеньев.

Если менеджер в процессе управления осознает причины такого рода ухудшение прохождения сигналов по управляющей цепи и хочет повысить эффективность управляющих воздействий, то он может осуществлять корректировку культурных различий в рассматриваемых коммуникативных процессах. При правильном подходе возможно добиться уменьшения “внутренних” шумов такого рода, улучшив коммуникации, тем самым значительно повысить эффективность управления.

Поэтому первым препятствием на пути улучшения коммуникации можно считать неосознание культурных различий корреспондента и респондента в самом процессе коммуникаций.

Вторым препятствием может являться использование гипотезы подобия, в основе которой лежит подсознательная узость взглядов.

Третьим препятствием может являться недостаточное понимание субкультур корреспондента и респондента.

Следовательно, менеджер, стремящийся к повышению эффективности управления, должен учитывать эти особенности коммуникативного процесса. Осознание культурных различий, их выявление и исследование, и затем использование этих знаний в организации коммуникативных процессов в компании обязательный элемент хорошего менеджмента.

Таким образом, обращаясь к рассмотренным ранее моделям организационной культуры, можно выделить первоочередные задачи для улучшения коммуникации внутри группы:

1. Создание системы символов для коммуникативного процесса;

2. Отработка процедур обеспечения коммуникации;

3. Усиление культурносвязующих элементов (осознаваемая миссия и т.п.)

Учет существующих препятствий и активное воздействие на них в процессе осуществления коммуникаций, которое вырабатывается в ходе тренинга, позволяет менеджерам осуществлять управление на ином, значительно более высоком качественном уровне.

Организационные и групповые конфликты и субкультуры. С большой уверенностью можно утверждать, что длительное процветание организации может сильно зависеть от эффективного функционирования субкультур внутри одной доминирующей культуры. При этом возможно состояние организации, когда каждая из субкультур процветает внутри доминирующей культуры.

Для деловых игр в бизнес тренинговой работе важно то, что эти механизмы проявляются уже на уровне игры. В терминах определения работы группы это условие можно рассматривать как непротиворечивость ценностей участников, их норм поведения и т.п.

Хотя чаще можно столкнуться с существующими противоречиями, вызванными культурными различиями участников, но находящимися в рамках консенсуса. Такие противоречия также могут являться источниками конфликтов.

Часто в группе по тем или иным причинам возникают группировки, имеющие субкультуры. При этом сильная культура может подавлять влияние контркультур. Однако сами по себе контркультуры часто носят агрессивный характер, как раз и являясь источниками конфликтов. Имея тенденцию к экспансии, контркультуры способны занять место доминирующей культуры, если первоначально они являются субкультурами в слабой культуре группы.

Условие поддержания «правильных» субкультур столь же важно для устойчивости работы группы, как и создание «сильной» культуры, не смотря на то, что это может вызывать достаточно серьезные конфликты среди участников. То есть для повышения эффективности работы групп приходится осознанно идти на примирение с существованием конфликтов имеющих в основании культурные различия групп (например, участники из научной лаборатории и службы снабжения, или из отдела маркетинга и бухгалтерии).

Определяя конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, теоретики менеджмента выделяют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между индивидуумом и группой и межгрупповой. При анализе конфликтов в группах или организациях выявлены основные причины: борьба за ресурсы, взаимозависимость задач, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и неудовлетворительные коммуникации.

Очевидно, что все причины в той или иной степени связаны с различными характеристиками групповой культуры.

Сегодня теоретики менеджмента признают, что полное отсутствие конфликтов в работе группы условие не только невозможное, но и нежелательное.

Однако, если не найти эффективного способа разрешения конфликта, возникают дисфункциональные последствия. В классическом менеджменте методы разрешения конфликтов подразделяются на структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов – это разъяснение методов работы, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Межличностные методы разрешения конфликтов – это уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и разрешение проблемы.

Вместе с тем, ни один из рассматриваемых методов не затрагивает в явном виде глубинные культурные уровни, что в первую очередь нужно учитывать при развитии конфликта в ходе деловой игры.

При поверхностном разрешении конфликтов, вызванных культурными различиями при наличии субкультур, могут оставаться предпосылки для скрытого конфликта.

Для разрешения подобных конфликтов желательно создать в ходе тренинга некий институт арбитров, которые производят оценку работы группы или принятого решения. При этом желательна явная культура группы, чтобы решения арбитров были ясны и однозначны. А сам арбитр должен быть лидером и являться как бы независимым наблюдателем по отношению к возникающим группировкам (рис.1). В идеале, при разрешении подобных конфликтов вырабатываются и устанавливаются взаиморазделяемые ценности. Хотя, учитывая, что культура достаточно устойчивое образование, достижение идеального состояния представляется тоже достаточно сложным.

Многие авторы вообще считают, что с точки зрения устойчивости группы наиболее благоприятно состояние, когда субкультуры вообще отсутствуют. Этому могут способствовать разнообразные эффективные методы воздействия, появившиеся в последнее время (например, организация командной работы, хотя область применения команд также накладывает свои ограничения). В целом, однако, достижение состояния отсутствия субкультур представляется сомнительным.

Проявление проблемы. С самого начала школы создалась довольно интересная ситуация, когда в одну подгруппу попали три ярких лидера. Все трое были руководителями: коммерческой фирмы, малого предприятия, занимающегося конструкторскими разработками и подразделения крупного предприятия. Причем владение ими методикой менеджмента, что показало предыдущее теоретическое обучение, было на достаточно высоком уровне. В результате проведения игры первого типа все трое ввязались в совершенно неконструктивную дискуссию и долго спорили о возможности использования той или иной методики.

Некоторое время я наблюдал за этим процессом не вмешиваясь. Но после того, как половина отпущенного времени была ими растрачена впустую, мне пришлось использовать «арбитражную» схему разрешения конфликта, поскольку было очевидно, что все три лидера были представителями различных организационных культур.

Когда затем я попросил их проанализировать причины конфликта, они согласились, что конфликт буквально «возник на пустом месте» и ни на шаг не продвинул их в решении задачи.

Следовательно, я как тренер и руководитель семинара был поставлен перед проблемой исключить в дальнейшем подобные случаи. И к завершающей игре, которая обобщала весь материал курса, желательно было организовать эффективно работающие подгруппы.

Анализ работы групп.

Цель:

1) Выявить на первоначальных этапах семинара лидеров, способных организовать работу группы.

2) Выявить конфликтных участников, отношения которых мешают построению эффективных коммуникаций.


Здесь надо отметить, что под конфликтными участниками я имел в виду тех, кто активизирует в групповой среде неконструктивные конфликты. В результате чего группа вынуждена ввязываться в «разборки» и процесс игры полностью нарушается (стоить оговориться, неконструктивные конфликтные отношения возникают, как правило, между определенной парой участников и обусловлены антагонистическими различиями базовых ценностей). Не смотря на то, что опытный тренер способен создать подходящий климат работы, между некоторыми участниками возникают устойчивые конфликтные отношения.

В условиях ограниченного времени проведения бизнес-семинара сложно выделять и устранять причины таких неконструктивных конфликтов. Некоторые тренеры пытаются это делать, однако это является совершенно отдельной задачей. А такое поведение тренеров без достаточной квалификации специалиста-психолога чаще всего приводит к срыву графика семинаров.

Поэтому я поставил своей задачей создание из числа участников работоспособных подгрупп при условии постоянной ротации.

Для этого я использовал метод составления матричных карт. При этом карты составлялись для каждой игры.

Матричный метод анализа. Данный метод удобно использовать для оперативного анализа при выявлении взаимоотношений в группе по различным параметрам, если количество участников группы 7 или более. Рассматривая определенный вид взаимодействия между каждой парой участников в группе, отмечается полученный результат. Чтобы зафиксировать массив результатов, составляется матричная карта, где по вертикали и горизонтали фиксируется список участников. Пользуясь построением матричных карт, можно на каждой деловой игре отмечать несколько видов взаимодействия. Таким образом, при постоянной ротации участников подгрупп можно на протяжении нескольких игр выявить интересующие виды взаимодействия между всеми участниками группы.

При этом взаимодействия могут отмечаться как в двухполярном виде, например, «допустимо-недопустимо», так и с определенной градацией. Однако во втором случае в комментарии указывается шкала, по которой проводится оценка, и дается расшифровка для каждой градации.

Например, рассматривая степень восприимчивости критики от того или иного участника группы, можно составить шкалу:

    1 – критика полностью отвергается;
    2 – критика воспринимается настороженно;
    3 – критика полностью принимается.
В этом случае карта «отношения к критикующим участников группы» будет указывать градацию по трехбальной шкале (рис.2)



Рис.2. Образец матричной карты «отношения к критикующим участников группы» при оценке по трехбальной шкале.

Конечно, число первоначальных игр для построения необходимого количества матричных карт будет зависеть от общего количества участников группы и от количества участников в подгруппе и будет тем больше, чем больше участников групп и чем меньше участников в подгруппе. Поэтому рекомендуется при большой группе делать по возможности достаточно большие подгруппы. После построения матричных карт по подгруппам в результате проведения необходимого числа первоначальных игр составляются сводные матричные карты по группе в целом, на основании которых уже возможно с учетом ротации составлять достаточно совместимые и работоспособные группы для результирующих деловых игр.

Обработка результата анализа. Первая карта (рис.3) позволяла при наблюдении за ходом работы групп выделить лидеров (Л) и ведомых (В).

Вторая карта (рис.4) позволяла отметить совместимость (С) и несовместимость (Н) между теми и иными участниками группы.

Участник 1Л
Участник 2В
Участник 3В
Участник 4 В
Участник 5 Л
Участник 6 В
Участник 7В


Рис.3. Карта «Лидер-Ведомый».



Рис.4. Карта «Совместимость-Несовместимость».

Таким образом, две рабочие группы должны иметь следующий состав:

    Группа 1: Участник1 + Участник3 + Участник6
    Группа 2: Участник5 + Участник2 + Участник4 + Участник7
Конечно, анализ подгрупп здесь для ясности инструментария несколько упрощен. Например, существуют лидеры, которые сами способны работать как ведомые и лишь в необходимой ситуации брать лидерство в группе на себя. Для группы такие люди оказываются очень ценным ресурсом.

В моем случае участников было около 50 человек и лидеров среди них оказалось больше, чем необходимо было для организации рабочих подгрупп. Тогда, выбрав из их числа тех, кто хорошо знал теорию курса и обладал высоким уровнем аналитических способностей, я предложил им выступить в роли супервизоров. В результате они дали прекрасную обратную связь, что оказалось весьма полезным как для участников групп, так и для меня, как организатора процесса.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian