Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Владелец и менеджер: взаимоотношения и жизненный цикл компании.

 Автор: Дмитриева А.Н., Солодкий Д.М.,
Консалтинговая Компания Прайм Персонал / Prime Personnel
Сайт: http://www.jobonline.spb.ru

Тема взаимоотношений между владельцем бизнеса и наемным топ-менеджером в последнее время активно муссируется как в специализированной литературе, так и в источниках, далеких от деловой прессы, рынка труда и психологических изысканий. Наверно, уже трудно сказать что-нибудь новое. И все же мы попробуем высказаться на данную тему в нетрадиционном ключе, а именно – с точки зрения системного менеджмента. На наш взгляд, интересным может показаться данный аспект в контексте жизненного цикла компании.

Многие современные теории менеджмента разбивают названный цикл на этапы по аналогии с этапами человеческой жизни. Существуют разные классификации, обобщая, можно выделить следующие этапы (См. Схему 1):

  • пренатальный период (вынашивание бизнес-идеи),
  • младенческий период (отработка бизнес-процессов, нахождение себя/своей ниши в отрасли),
  • подростковый период (освоение найденной ниши, получение первых стабильных результатов, получение опыта, влекущего снижение рисков, первые попытки построения организационной структуры),
  • юношеский период (стремление к достижению максимального потенциала),
  • период расцвета (реализация потенциала, накопленного в предыдущие периоды, оптимизация структуры компании),
  • взрослость (полная реализация потенциала, связанные с этим – утрата былых перспектив и возникновение новых возможностей),
  • зрелость (борьба за удержание завоеванных позиций, поддержание сложившегося имиджа, рост в ширину, корпоративизм),
  • старение (внутренние противоречия, повышенная конфликтность, полная утрата контроля над ресурсами, замыкание на себя),
  • дряхлость (попытки оставаться на плаву за счет уменьшения численности персонала, радикального снижения цен, продажи активов),
  • ликвидация и смерть (потеря рынка и прекращение существования компании).
Владелец и менеджер: взаимоотношения и жизненный цикл компании


В зависимости от этапа жизненного цикла, в котором находится компания, меняется команда, меняются и требования, предъявляемые к людям, а также предлагаемые им условия. Очевидно, что в зависимости от этапа, владельцу нужны будут разные топ-менеджеры. Приведем в этой связи популярную классификацию типов лидерства основанную на комплексе факторов: а) качества самого лидера; б) особенности его приверженцев; в) взаимосвязь между лидером и приверженцами и г) ситуация, в которой осуществляется лидерство.

Опираясь на указанные факторы, выделяют четыре собирательных типа лидеров.

1. «Знаменосец». Обладает собственным видением реалий и перспектив, способен определять цели и способы их достижения, воздействовать на сторонников.

2. «Служитель». Выступает в роли выразителя интересов своих приверженцев, руководствуется их желаниями и действует от их имени.

3. «Торговец». Способен убедить людей в привлекательности своих идей и планов, заставить их «купить» эти идеи и планы.

4. «Пожарный». Способен откликнуться на актуальные проблемы и насущные требования момента, адекватно реагировать на них.

Однако в природе не существуют чистые типы, и в реальной действительности эти четыре идеальных типа лидерства встретить практически невозможно. Чаще всего их свойства становятся ведущими у одних и тех же лидеров на различных этапах их деятельности.

Основываясь на технологии выработки и принятия решений, методах управления организацией можно выделить также два стиля лидерства/руководства (в плане принятия решений). Демократическое лидерство предполагает коллегиальность принятия решений, акцент на побуждающих, а не принуждающих методах управления. Авторитарное лидерство предполагает монопольную власть лидера, единоличное определение им целей и способов их достижения, акцент на административных методах управления. При очевидной предпочтительности демократического стиля лидерства оно не всегда является оптимальным. В определенных обстоятельствах преимуществами обладает авторитарный стиль.

Основываясь на перечисленных этапах развития фирмы, типах лидеров и стилях их руководства, рассмотрим, какие менеджеры, и в какой период развития компании востребованы, каким образом складываются их взаимоотношения с собственником бизнеса (См. Таблицу 1).

Пренатальный и младенческий периоды. Выносить идею, родить и запустить бизнес – задача учредителя-владельца, который по определению является менеджером и лидером своей команды. Здесь ему не нужны наемные директора, а нужен «второй эшелон» управленцев, состоящий из единомышленников, соратников. Здесь полномочия перемешаны, все делают всё, все воодушевлены идеей и стремятся к ее реализации, к успеху. Иногда роль сподвижников выполняют вторые соучредители, которые на данном этапе не имеют непосредственного отношения к оперативному управлению компанией. Лидер компании, ее основатель и владелец здесь может быть отнесен к типу «Торговец» с демократичным стилем руководства. На данном этапе нет необходимости в наемном менеджере, т.к. объективная логика развития бизнеса не оставляет для него места, он даже может оказаться тормозом на пути развития компании.

Отдельного внимания заслуживает ситуация, когда учредитель, не найдя подходящих людей для «второго эшелона», нанимает специалиста по запуску бизнеса (startuper), который не чувствует себя топ-менеджером, а является чистым функционером, переводящим копанию в следующий этап цикла. Сделав свое дело, он, как Мавр в известном афоризме, может уходить.

В эти периоды владельцу важно не переоценить свои финансовые и эмоциональные возможности, а также профессиональную компетентность в отношении выбранной рыночной отрасли. Если все же допустить такие ошибки, процесс перехода в следующий этап может затянуться, или бизнес «умрет», не родившись.

Подростковый период. Компания уже пережила свои первые успехи и неудачи, есть уже своя небольшая команда. На этом этапе владелец-основатель начинает строить структуру компании. Здесь возможны попытки делегирования полномочий.

Зачастую основатель бизнеса, получив первые положительные результаты, нанимает себе заместителя, который не имеет амбиций стать директором, но готов расти вместе с фирмой. Этот заместитель еще не допускается к вопросам управления финансами и к стратегическому планированию – на него сваливают несложные текущие задачи и дублирование некоторых функций генерального директора. Платят ему мало, мотивируя будущими перспективами. Данному заместителю будет присущ тип лидерства «Служитель», стиль руководства – авторитарный. Владелец же, скорее, будет «Знаменосцем» с авторитарным стилем принятия решений.

Если владелец не предпринимает попыток структурировать компанию и передать часть полномочий, он рискует потерять лидерское положение и управляемость фирмы. Это чревато прекращением развития бизнеса, отсутствием перехода в следующий этап, а, следовательно, преждевременным наступлением этапа «Дряхлость».

Юношеский период. На этом этапе компания уже достигла определенных успехов, активно увеличивает свой профессионализм и штат сотрудников, ей уже нужны более квалифицированные работники, она увеличивает свою рыночную долю (market share), и в отрасли ее уже начинают ощущать как конкурента. Назревает необходимость перехода к функциональному делегированию полномочий. Здесь создаются подразделения с определенными участками работы и зонами ответственности, имеющие своих руководителей, которые, в свою очередь, ввиду отсутствия менеджеров среднего звена, чувствуют себя «маленькими» топ-менеджерами. По мере достижения данными лицами определенных результатов их зарплата растет, у них появляются возможности «вырасти» в наемного директора своей организации. Причем такой шанс появляется практически у любого руководителя подразделения организации – например, у главного бухгалтера, начальника отдела продаж или даже начальника отдела логистики.

У такого топ-менеджера часто бывает собственное видение развития компании и энтузиазм, побуждающий к немедленной реализации своих планов. Это происходит от того, что данных людей намеренно мотивировали на рост и перспективу. Наемный директор в данное время склонен быть лидером-«Знаменосцем» с авторитарным стилем принятия решений. Собственник же склонен продвигаться вперед тем же путем, что привел его к успеху – путем лидера-«Торговца» с авторитарным способом управления. Такое консервативное видение будущего развития своего «детища», притормаживает это развитие, т.к. собственник не спешит передавать полномочия. Данное противоречие между наемным директором и учредителем может перерасти в противостояние, разделяя персонал фирмы на враждующие лагеря.

Такой конфликт непременно приведет к деструктивным последствиям. Во-первых, увлекаясь борьбой друг с другом, лучшие менеджеры теряют силы и ресурсы на этом, ослабляя конкурентные позиции компании на рынке. Во-вторых, конфликт может повлечь за собой уход части команды с наемным директором в его собственный бизнес. Причем он начнет не с начальных этапов (вынашивание и младенчество), а с периода «Юность», продолжая вести тот бизнес, которому научился, работая в фирме владельца. В итоге на рынке появятся две фирмы в подростковом периоде: старая понесла большой урон и откатилась на этап назад, новая только что открылась и не успела наработать ресурсы, что также переместит ее на предыдущий этап. Становясь прямыми конкурентами, две этих фирмы ослабляют друг друга и переживают тяжелые времена. Подобная ситуация разделения бизнеса может возникнуть и в случае наличия у фирмы нескольких соучредителей.

Если описанная дифференциация и делегирование полномочий не наступает из-за попыток учредителя сохранить всю полноту власти в своих руках, компания перестает развиваться и, вместо следующего этапа развития, преждевременно переходит в этап «Старение».

Период расцвета. Растут продажи, еще есть потенциал для роста и развития как в плане организационном, так и в плане общерыночных тенденций. Штат укомплектован высококвалифицированными специалистами, во главе стоит уже не бывший единомышленник, а наемный руководитель, высокого культурного и профессионального уровня. Былые конфликты давно забыты, общее настроение оптимистичное. На этом этапе команда предприятия пополняется людьми активными, достигшими в своей профессиональной деятельности определенных высот и желающими расти дальше. Фирма платит своим сотрудникам большие зарплаты, т.к. доходы это оправдывают.

Это период регулярного менеджмента с четко прописанными процедурами, направленностью на глубинный рост (сотрудников зачастую за счет компании направляют на обучение), ярко выраженной ориентацией на клиента, чуткостью к нюансам. Это период, когда особенно ценится потенциал работников, но проявляется уважение и к их профессионализму. Предприятие глубоко структурируется, прежде всего, по отделам. Собственник часто отстраняется от оперативного управления компанией, его на данном этапе больше беспокоит возврат вложенных средств. Если существуют соучредители, то на данном этапе жизненного цикла компании они вполне довольны ходом дел и не делают попыток вмешаться в процесс управления предприятием. И наемный директор, и владелец в данный период исповедуют демократический стиль принятия решений, выражая собой тип лидера «Знаменосец».

Взрослость. Начало стагнации бизнеса, сокращаются доходы, либо растет расходная часть при отсутствии увеличения доходов. Здесь больше внимания уделяется имиджевой рекламе, т.к. нет необходимости приучать рынок к товару, главное – не дать о себе забыть. В этот период наблюдается самый значительный диссонанс между ростом зарплат рядовых работников, руководителей подразделений и топ-менеджеров: в то время как оплата труда первых и вторых перестает повышаться, наемные директора получают очень большие гонорары. Владельцы также получают значительный доход, что мешает им оценить ситуацию трезво и понять, что необходимо что-то менять.

Одновременно с этим компания достигает значительной известности в отрасли, большого опыта в выбранном направлении, у них появляются молодые и настырные конкуренты, подталкивающие компанию к расширению спектра своего рыночного предложения – диверсификации ради сохранения лидерских позиций. Иначе говоря, у фирм появляются возможности для открытия новых направлений, привлечения дополнительных целевых групп, принятия новых стратегий развития, а, следовательно, для перехода на этап расцвета следующего цикла.

Начинается борьба за самые высоквалифицированные кадры, особенно на участке топ-менеджмента. В это время фирмы заинтересованы не в выросших с низов специалистах, а в готовых профессионалах, мотивированных на высокий денежный доход. Ради привлечения таких работников предприятия зачастую обращаются к специализированным кадровым агентствам, хед-хантерам.

Тип лидера, наиболее востребованный в лице наемного менеджера, здесь «Пожарный» с авторитарным стилем руководства. Владелец же чаще играет роль демократичного «Служителя» своего окружения, особенно в случае наличия соучредителей. Если фирме удастся нанять грамотного «Пожарного» и обеспечить его необходимыми полномочиями, возможен переход в следующий цикл на этап расцвета за счет реализации себя в новых возможностях, открывающихся благодаря профессионализму и известности предприятия. В случае, когда нанимается лидер иного типа, либо владелец-«Служитель» управляет сам, фирма перейдет в следующий этап – «Зрелость».

Зрелость. Активно сокращаются доходы, увеличиваются расходы. Компания уже не составляет значительной конкуренции в отрасли из-за усиления производителей товаров-заменителей, а почивает на лаврах, получая прибыль не за счет активности, а за счет сформированного раньше имиджа и улучшения качества предлагаемого товара и сервиса.

Мотивация коллектива на успех больше не творится за счет демонстрации перспектив и увеличения заработка. Главной мотивирующей силой здесь является корпоративный дух, который призван вернуть персоналу ощущение себя единой командой. Причем, если в начале жизненного цикла такое явление существовало в действительности, что называется, «само по себе», то теперь это чувство внушается целенаправленно – с помощью изощренных HR-инструментов.

Теперь уже владельцу становится ясно, что бизнес утрачивает свои позиции на рынке. Ропщут имеющиеся соучредители, требуя немедленных мер. Наемный менеджер и владелец меняются местами: наемник играет роль демократичного «Служителя», у него отнимаются данные ранее беспрецедентные полномочия, собственник же превращается в авторитарного «Пожарного». Главная задача владельца и наемника – скрупулезно подсчитывать приходы и расходы, сократить штат сотрудников, пытаться жестко экономить.

Старение. Доходы продолжают падать. В компании выходят на поверхность и усиливаются внутренние конфликты по мере того, как группы влияния пересматривают их власть над уменьшающимися ресурсами. На данном этапе ярко проявляется склонность персонала к воровству, а владельца – к обману сотрудников. Зарплаты уменьшаются до уровня ниже, чем среднерыночный, а часто ее нечем платить вообще, и это вызывает массовые увольнения среди успешного персонала. На освободившиеся места приглашают только ключевых для данного бизнеса специалистов, но это довольно сложная задача, т.к. таковые не стремятся занять предлагаемое место. В компании царит тяжелый дух уныния, «ностальгии» по прошлому. Фирмы в указанном периоде не стараются привлечь рекрутинговые агентства для найма необходимых работников, а если и прибегают к помощи рекрутеров, тем редко удается заместить вакансии из-за внутренних сложностей у заказчиков.

Здесь все еще возможна необходимость в наемном руководителе компании. Однако его задача теперь – не ориентация на востребованность товара на рынке, на потребности потенциальных клиентов, а внутренние проблемы компании, ее собственные потребности, изыскание ресурсов. Владелец выражает собой тип лидера «Служитель» авторитарного стиля. Если же он пытается играть роль лидера-«Торговца», получается, что он непроизвольно обманывает своих работников.

Ситуацию может попытаться спасти наемный топ-менеджер «Торговец» с демократическим стилем принятия решений, умеющий убедить и владельца в необходимости принятия тех или иных мер, и персонал – в необходимости потерпеть, и клиентов – в том, что трудности временные (либо их не существует). Но, как правило, руководители такого типа находят себя в компаниях на более ранних этапах жизненного цикла. Да и зарплата, которую в данный период способна предложить компания, не является для них привлекательной. К тому же, если владелец понимает, что компания неуклонно стремится к распаду, он не стремится передавать значительные полномочия наемному директору. Таким образом, влияние наемного топ-менеджера неуклонно снижается, а значимость собственника возрастает. Группы влияния, распределившие между собой остатки ресурсов, не склонны доверять «пришельцу», не имеющему здесь веса ввиду отсутствия тех самых ресурсов.

Иначе говоря, компания в периоде «Старения» и руководитель-«Торговец» редко находят друг друга. Пришедший директор иного типа, осознав серьезность положения фирмы, вместо поставленной задачи реанимации бизнеса, убеждает владельца в необходимости продажи активов, т.к. продажа приносит больше прибыли, чем попытка заработать на их использовании. Но участь такого работника – скорое увольнение, ибо он не может/не хочет повлиять на увеличение ликвидности компании, в которой так заинтересован собственник.

Дряхлость. О расширении сферы влияния в отрасли уже не задумываются, активной деятельности по привлечению новых клиентов не ведут. Персонал понимает, что конец близко, и в фирме остаются работать те люди, которые не востребованы на рынке труда, либо лично преданы хозяину бизнеса или компании. О привлечении наемного топ-менеджера речи не идет, т.к. нет задачи по увязыванию всех линейных служб в единое целое. Происходит распродажа активов и направлений предприятия. Собственник окончательно занимает место «у руля», выполняя теперь свои функции в качестве демократичного лидера-«Пожарного».

Ликвидация и смерть. Прекращение деятельности организации как самостоятельной бизнес-единицы. Оставшиеся активы могут быть переданы в другие компании по бросовым ценам. Персонал сокращен. Владелец у разбитого корыта с командой ликвидаторов (сособственники или нанятые специалисты по ликвидации предприятий).

Как в жизненном цикле компании существуют разные этапы развития, так сходные этапы существуют и в жизненном цикле отрасли, в которой действует компания. Ситуация в отрасли напрямую воздействует на жизненный цикл компании, и может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на логику развития событий в компании. Отрасль – это технологически однородная группа компаний. Отрасль развивается так же, как развиваются доминирующие группы компаний внутри нее.

Как и компания, отрасль проходит этапы:
  • становления и структурирования (характерна высокая доходность, более чем в два раза превышающая оборот, отсутствие конкуренции и давления со стороны товаров-субститутов1 ),

  • стадию роста: завоевание своих клиентов – субституты не имеют решающего значения, и рост доходности за счет увеличения оборота (доходность составляет 70-80%2 от оборота, появляется внутренняя конкуренция за счет активного входа новых участников данного рынка),

  • зрелость (оборот перестает увеличиваться, доходность составляет порядка 50% от оборота, значительный рост конкуренции со стороны уже имеющихся участников, достижение предела емкости рынка сбыта, увеличение давления со стороны субститутов),

  • старение (доходность снижается до 30%, обороты начинают уменьшаться, происходит потеря новационного преимущества, ориентация значительного числа участников отрасли не на потребности рынка, а на собственные потребности и возможности, борьба за поддержание имиджа, жесткая внутренняя конкуренция),

  • распад (для удержания 30%-ной доходности, стремящейся к нулю, резко снижаются обороты, распродаются активы, происходит потеря привлекательности для начинающих компаний, переход клиентов на потребление субститутов).
Укрупним этапы развития компании и этапы развития отрасли до роста, зрелости и распада (См. Таблицу 2). Таким образом, получается девять видов компаний, занимающих определенное положение в отрасли. Рассмотрим подробнее данные виды организаций, а также потребности в наемных топ-менеджерах для каждого вида.

Растущая компания в растущей отрасли активно увеличивает свою рыночную долю, специализируясь на своем уникальном рыночном предложении. Увеличивая свой потенциал, такая компания делает задел на будущее, когда будет возможна диверсификация, связанная с основным продуктом. Фирма инвестирует большую часть прибыли в свое развитие, стремясь стать лидером в отрасли, постоянно экспериментирует с собственной структурой. Профессионалов в отрасли пока не существует, поэтому ставка делается на потенциал нанимаемого работника. Наемному топ-менеджеру предлагаются большие полномочия и высокая компенсация за труд, состоящая чаще из большого бонусного вознаграждения при небольшом окладе. Образ востребованного руководителя – молодой, активный, перспективный.

Растущая компания в зрелой отрасли осваивает найденную рыночною нишу, происходит накопление опыта и ресурсов для связанной с основным предложением диверсификации. Лидером стать не может и не стремится, поэтому делает акцент на четком структурировании как внутри себя, так и внутри рынка спроса во имя получения наибольшей возможной прибыли. Наемных топ-менеджеров ищут в среде профессионалов, зачастую привлекают рекрутинговые агентства, требуемому персоналу предлагаются «сказочные» по величине и комфорту материальные условия, а также полномочия, необходимые для исполнения возложенных обязанностей. Образ востребованного руководителя – профессионал в районе 30-35 лет, известный в своем профессиональном кругу, хорошо знающий ситуацию в отрасли, имеющий связи и опыт руководства, а также личностные качества, говорящие о нем, как о менеджере.

Растущая компания в распадающейся отрасли стремится к росту в выбранной нише, но, увидев реальную ситуацию в отрасли, решает накопить потенциал для диверсификации в иных направлениях деятельности. Лидером быть не может и не стремится, старается не стать продуктом диверсификации для компании из смежной отрасли. Ищут сложившихся топ-менеджеров – универсалов с умением прогнозировать развитие ситуации, мыслить стратегически, с предпринимательской жилкой и опытом работы в различных отраслях. Полномочия даются высокие, но решения принимаются только после коллегиального утверждения с собственниками и экспертами. Образ востребованного руководителя – временщик средних лет и старше, понимающий, что приглашен на определенные задачи, и стремящийся ради высокого заработка их решить.

Зрелая компания в растущей отрасли пытается структурировать свое уникальное рыночное предложение за счет его модификации, разнообразия и совершенствования, возможен приход в указанную отрасль за счет диверсификации на предыдущем этапе своего жизненного цикла. По мере углубления в «разработку темы», снижается интерес к дальнейшей диверсификации. Специализация на продукте часто приводит к проявлению интереса к аутсорсинговым услугам. Требуются опытные топ-менеджеры с не полностью реализованным потенциалом, но профессиональные в смежной отрасли, стремящиеся к достижению, мотивированные на личный успех в связи с приведением к успеху компании. Полномочия им даются все, которые необходимы для реализации потенциала компании, мотивационный пакет состоит из большого оклада и большой бонусной части. Основными путями поиска необходимого руководителя являются поиск с помощью рекрутинговых агентств и хед-хантеров, а также – привлечение собственных связей. Образ востребованного руководителя – средних лет, с ясным представлением об отрасли и месте компании в ней, четким видением решения поставленных задач, рассудительный, компетентный, способный вызвать уважение.

Зрелая компания в зрелой отрасли осуществляет рост посредством диверсификации, связанной с основным товаром, стремится стать лидером в отрасли, жестко структурирована, каждый работник имеет свою зону ответственности. Требуется лидер, способный осуществлять регулярный менеджмент. Даются рамочные полномочия, касающиеся непосредственно зоны профессиональной ответственности. Предлагаются средний оклад и среднее бонусное вознаграждение. Образ востребованного руководителя – мотивированный на прибыль, взвешенный управленец, склонный все оценивать и обдумывать, настроенный на поддержание долгосрочных отношений с имеющимися клиентами скорее, чем на привлечение новых.

Зрелая компания в распадающейся отрасли старается сохранить лидерство в отрасли, но попутно ведет деятельность по диверсификации рисков, активно разрабатывая новое бизнес-предложение для других отраслей, не связанных с имеющейся. Полномочия для топ-менеджеров ограничены потребностью компании в развитии новых направлений. Образ востребованного руководителя – аналитичный, предприимчивый, активный, способный найти свободную нишу в другой отрасли для нового уникального рыночного предложения, человек со связями не только среди потенциальных клиентов, но и в среде представителей СМИ и рекламистов, а также властей.

Компания в стадии распада в растущей отрасли компания уходит из отрасли. У нее не остается ни времени, ни ресурсов, чтобы изменить свое бизнес-предложение под требования растущей отрасли или предложить что-то новое. Чтобы выжить, компания должна сменить продукт, а это означает распродажу активов/продажу бизнеса целиком ради привлечения средств и уход с прежнего рынка. Топ-менеджеров здесь не нанимают, их задачи выполняют учредители. Образ востребованного руководителя – аналитичный, предприимчивый, активный, способный придумать новое уникальное рыночное предложение и найти свободную нишу в другой отрасли.

Компания в стадии распада в зрелой отрасли удерживает свою долю рынка за счет раскрученного ранее имиджа, испытывает недостаток средств для развития диверсификации, не связанной с основным бизнес-предложением. Из-за ограниченности ресурсов, компания не может предложить большую зарплату, поэтому нацелена заполучить наилучшего топ-менеджера из маловостребованных на рынке труда из-за возраста. Самостоятельности практически не предлагают, да она и не нужна, т.к. задачи и цели вполне ясны. Образ востребованного руководителя – умудренный опытом и «побеленный сединой» заслуженный специалист, «настоящий директор». Человек со связями, которого многие знают, многие ему обязаны и готовы вернуть «долг». Его личное влияние позволяет сохранять какое-то время сформированный имидж и держаться «на плаву».

Компания в стадии распада в распадающейся отрасли удерживает свою долю рынка во что бы то ни стало, т.к. продажа активов не принесет значимого дохода; оптимизирует использование ресурсов; в зависимости от наличия финансовых возможностей, может проводить не связанную с основным продуктом диверсификацию; в случае, если не удается выходить на уровень безубыточности, штат сокращается, нанимаются специалисты по ликвидации бизнеса. Топ-менеджеров не привлекают. Владелец выражает собой образ борца за выживание, скуп и настырен.

Надеемся, что данный материал поможет спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации в Вашей компании, а также получить адекватное представление о поведении компании в отрасли с учетом альтернатив стратегического развития и перспектив реформирования бизнеса. Также данная статья помогает определить логику взаимоотношений между владельцем и наемным топ-менеджером под воздействием внешней среды и внутренних ресурсов.


Дмитриева Алла Николаевна – директор Департамента рекрутмента консалтинговой компании «Prime Personnel».
Солодкий Дмитрий Михайлович – генеральный директор консалтинговой компании «Prime Personnel».

Статья опубликована с изменениями в №3 журнала «The Chief» за 2005 год.


1 Товары-субституты – товары-заменители. Напр., субститутом кофе может являться чай.

2 Здесь и далее %-ное соотношение приведено весьма приближенное, т.к. всегда зависит от товара и изменяется от отрасли к отрасли.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian