Не секрет, что до сих пор самым востребованным продуктом на рынке остается тренинг продаж.
Приходят такие запросы и к нам в фирму. Приведу несколько примеров, когда я участвовал в переговорах с самого начала, и покажу во что это вылилось.
Случай № 1
Фирма занимается поставкой различных изделий для строительства. Имеет небольшой отдел продаж из 8 чел. В основном, их работа проходит по телефону, достаточно редко менеджеры выезжают на переговоры с клиентами.
Задачи, которые ставила перед нами фирма (конкретно, что хотела от тренинга продаж). Здесь и далее все задачи специально привожу в терминах заказчика: 1. Подучить людей продажам. Мало контактов с потенциальными покупателями и слишком мало выхода из контактов. Тем более что сейчас сезон, и заказов должно быть много.
2. Слишком легко дают скидки. Надо научить это не делать.
3. Фирма работает уже 3 года. Были случаи, когда менеджеры уходили и уводили с собой базы данных (и даже открывали свою компанию). На сегодняшний день все сотрудники, конечно, хорошие. Но все равно хочется поднять их лояльность. Ну и выяснить, кто из них на что способен в этом плане.
Что делать?
Понятно, что эти задачи одним тренингом не решаются. Хотя многие тренеры, наверное, со мной не согласятся. Здесь возникает искушение: «Все равно меня сейчас слушать не будут». Давай-ка сначала проведем тренинг, что-то удастся решить, ну а дальше уже можно будет клиенту дополнительно что-то порекомендовать.
Как мы подошли к решению этих задач? Ясно, что фирма молодая, и главный акцент в ней делается на личности продавцов. На них замкнут весь цикл продаж/общения с клиентом. Поэтому возникают повышенные требования к качеству их работы, знаниям и умениям.
Мы начали с очень простых шагов, которые помогли решить основную «головную боль» руководства – лояльность сотрудников.
1. Было объяснено, что раз фирма решила вложить деньги в развитие сотрудников, то они должны показать серьезность намеченного мероприятия – тренинга и, в результате, получить отдачу.
Для этого необходимо подписать с сотрудниками ученический договор. Одним из пунктов в нем говорилось, что сотрудник обязуется отработать в фирме 7 месяцев по окончании занятий.
Трудности начались, как только каждому менеджеру были выданы эти договора. С этого момента руководители фирмы стали «трезветь» и более реально оценивать свой коллектив (своих «хороших» сотрудников).
Подписаны были 2 договора из 8-ми. У остальных возникло большое количество вопросов. Главное – оказалось, что, в общем-то, далеко не все могут представить себя работающим в течение 7 месяцев.
2. Было предложено сделать небольшое дополнение к трудовому договору и должностным инструкциям в виде договора о конфиденциальности. В нем обозначались моменты, связанные с коммерческой тайной фирмы и их неразглашением.
Это вызвало новую волну волнений (извините за каламбур). Стопором оказался один человек, который все как-то не успевал до конца ознакомиться со всеми пунктами договора и подписать его.
Через неделю выяснили причину его «мучений». Он успел открыть параллельную фирму и гнал через неё левые заказы. В связи с чем и был уволен.
Про тренинг продаж было забыто.
В дальнейшем мы подсказали, как фирме разделить обязанности менеджеров и «разомкнуть» цикл продаж.
P.S. – тренинг все-таки состоялся позднее, через полгода. Он был направлен на решение конкретных задач, связанных с формированием навыков для работы с «холодными контактами», обработки возражений.
Случай № 2
От фирмы, занимающейся сбытом продуктов питания, пришел заказ на проведение тренинга для торговых представителей.
Задачи, которые ставила фирма заказчик: 1. На их рынке очень большая конкуренция. Продукция у всех похожая, клиенты – привередливые и «жмутся» за каждую копейку. Несмотря на это торговые представители должны уметь работать со всем прайс-листом, а не только с «ходовыми» товарами.
2. Рынок ограничен, а точнее, конечен. В этой ситуации, когда уже все поделено, надо постараться потеснить конкурентов. И менеджеров необходимо обучить этому.
3. А также надо «зарядить» их положительной энергией, повысить мотивацию, настроить на саморазвитие и т. д.
Как подошли к решению этих задач? Когда мы пришли в эту фирму, в комнате для переговоров нас встретили 5 директоров: коммерческий, отдела продаж, директор по развитию, отдела персонала, по маркетингу.
Мы начали с благими намерениями рассказывать, что можно решить на тренинге, что нельзя, и как мы видим весь объем работы, который предстоит сделать.
В ответ нам было жестко указано, что они уже встречались с другими тренинговыми компаниями и знают, что эти задачи выполнимы одним тренингом. Все, что они хотят от нас услышать, как мы собираемся его проводить. И попросили продемонстрировать те упражнения, которые мы будем давать на занятиях.
В этой ситуации мы немного «скисли», понимая уже, что либо потеряем заказ, продолжая «гнуть свою линию», либо окажемся в весьма странном, с нашей точки зрения, положении.
Заказ мы потеряли. Впоследствии в этой фирме прошел тренинг, организованной другой тренинговой компанией. По слухам, он не был успешным. Хотя и к нам после этого случая уже не обращались.
Вопрос: «Всегда ли стоит так «умничать»? Я думаю, его не раз задавали себе и другие тренеры/консультанты.
Для себя я решил, что в некоторых случаях все-таки стоит частично пойти на уступки. Т.е., необходимо показать себя профессионально, пусть, в небольшом деле. И это поможет завоевать доверие клиента.
Иллюстрацией к этой мысли служит следующий случай.
Случай № 3
На волне популярности тренингов одна компания решила организовать у себя нечто похожее («все проводят, и мы хотим»).
Компания на рынке уже давно и занимается продажей мебели.
Задачи, которые перед нами ставила фирма: 1. В фирме есть «костяк сотрудников», которые работают по 5-6 лет. Они уже достаточно опытные. Но вот чего-то в их работе не хватает.
2. Открылось новое направление, и в фирму набрали дополнительно менеджеров по продажам. Они активны, но у них мало опыта.
3. Хотелось бы их всех объединить и создать команду.
4. Тренинг нужен динамичный, креативный, чтобы они все «раскрылись».
Ситуация осложнилась тем, что все это фирма хотела уложить в 4-х часовой формат. Состав участников: дизайнеры, менеджеры по продажам, сборщики.
Как подошли к решению этих задач? Было понятно, что фирма находится в состоянии, когда одни сотрудники могут работать, но у них низкая мотивация, а другие мотивированны и хотят работать, но не могут из-за отсутствия навыков и знаний.
Никакая другая форма работы, кроме тренинга, фирмой не рассматривалась. И переубедить их было бы достаточно сложно. В этой ситуации был предложен 4-х часовой тренинг, на основании которого (если он, конечно, пройдет удачно) можно в дальнейшем построить программу развития персонала.
Тренинг прошел и понравился. Одним из результатов стала выработка единой формы коммерческого предложения (до этого каждый посылал, что ему в голову придет).
И естественно возник вопрос о продолжении.
В данной ситуации такой ход помог получить доверие руководителей, и это стало поводом для разговора с ними.
В отчете на примере
кривой жизненного цикла мы показали, на каком этапе развития находится фирма, что происходит и какие задачи надо решать.
Попадание было 100%-е. Компания занялась теми мероприятиями, которые были действительно насущны для неё в этот момент времени.
А именно,
1. Разделение отделов продаж – «старые» направления и новые. «Старички» остались на «старом» направлении, новичков запустили на продвижение нового дела.
2. Отделы продаж развели в пространстве, т.е., каждый сидел в своем помещении. Вялое настроение «старых» сотрудников не портило энтузиазм новеньких.
3. В дальнейшем тренинг проводили только для сотрудников нового направления.
Случай № 4
Ну и напоследок, расскажем о правильно организованном тренинговом проекте.
У компании – сеть интерьерных салонов по городу. Продукция и услуги, которые предоставляет фирма, относятся к категории дорогостоящих. Среднее время общения менеджеров с клиентом – 3 месяца. Менеджер по работе с клиентом одновременно является и дизайнером, и продавцом.
Задачи, которые ставила фирма заказчик: 1. Нужно повысить эффективность работы с клиентами, т.е. развивать коммуникативность и навыки менеджеров, их умение презентовать продукцию и фирму и научить работать с возражениями.
2. Многие сотрудники уже участвовали в различных тренингах, семинарах и поэтому должна быть интересная и уникальная программа.
Подход к решению задач 1. Сотрудники были поделены на 2 группы по 10 чел.
2. Был проведен тренинг, который понравился и участникам, и руководству (увеличились продажи).
3. Совместно (и это важно) с руководством был разработан план дальнейших тренингов.
4. Последующие занятия проходили 1 раз в месяц по 4 часа для каждой группы. Основная задача была следующая: на 1-ом тренинге были получены необходимые знания для эффективного взаимодействия с клиентом, поэтому на этих занятиях необходимо приобрести устойчивые навыки. Основной формой проведения были выбраны ролевые игры со съёмкой на видео камеру.
Дополнительно освещались некоторые новые темы.
5. Через 3 мес. была проведена аттестация сотрудников. Организована она была самой фирмой.
Персонал оценивался на знание ассортимента, ценовой политики, по профессиональным качествами т.д. Проверялись также знания техник продаж.
6. Ёще через 2 месяца другой фирмой была проведена акция «Тайный покупатель». Её выводы были полезны как для всей компании-заказчика, так и для нас. Это помогло правильно расставить акценты при разработке тренинговых занятий.
Проект длился 8 месяцев. Не все было гладко за это время (например, периодически возникало сопротивление сотрудников нововведениям).
Но все задачи, которые ставились заказчиком за это время, были решены.
Резюме
Требования фирм-заказчиков к качеству предоставляемых услуг постоянно растут.
Раньше достаточно было провести тренинг, чтобы повлиять на работу сотрудников в лучшую сторону. Это было необычно и ново. Сейчас стало понятно, что задачи, встающие перед тренерами/консультантами, усложнились.
Постепенно приходит понимание, что невозможно решать задачи, которые ставят заказчики, одним тренингом.
Рынок становится все более прагматичным. Клиенты готовы платить деньги, но только в том случае, если гарантируете результат.
Отходят в прошлое «стихийно» организованные тренинги. Все чаще востребованными становятся долгосрочные программы развития персонала.
При этом необходимо помнить, что в фирме-заказчике должны быть четко выстроены бизнес-процессы. Иначе эффективность программы обучения может быть сведена к минимуму.
В этой ситуации повышаются требования и к квалификации бизнес-тренера. Он, в первую очередь, должен видеть «границы применимости» тренинга.
Ведь профессионализм заключается не только в умелом проведении тренинговой программы, но и в четком понимании ограниченности ее действия.
А поэтому надо решить для себя, что важнее: немедленный заработок или создание репутации профессиональной фирмы (второй путь подлиннее)?
На сегодняшний день многие идут 1-ым путем, предлагая клиенту те тренинги/услуги, которые есть у фирмы, а не те, которые необходимы заказчику. Если в фирме есть тренинг продаж, то он – панацея от всех бед. Или есть тренинг по тайм-менеджменту, тогда весь корень проблем у заказчика в неумении сотрудников эффективно управлять временем – и предлагается соответствующий тренинг.
Для тех, кто решит пойти по 2-ому пути:
1. Надо отделить процесс непосредственного общения менеджера с клиентом от других, не связанных с ним областей (лояльность, мотивация и т. д.).
2. Показать заказчику, какие вопросы решает тренинг, а что можно сделать другими способами (например, административными).
3. Договориться о программе тренинга, решающей конкретные задачи в области общения с клиентом (первичный контакт, переговоры о цене).
4. Параллельно тренингу провести другие необходимые мероприятия (см. примеры выше).
На мой взгляд, только 2-ой путь позволяет быстро набраться опыта в решении бизнес-задач, стать профессиональнее во многих вопросах и существенно повысить качество и эффективность тренинговых программ.
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
