В этой статье рассматриваются задачи создания и построения отечественной тренинговой / консалтинговой компании и некоторые варианты их решений.
Введение: Как родилась эта статья
Это было небольшое, но настоящее исследование, проведенное методом анализа экспертного мнения. В исследовании участвовали Руководители и ведущие Специалисты отечественных тренинговых и консалтинговых фирм. На форуме были выделены 18 типичных задач и Эксперты открыто размещали решения каждой из них. После анализа результатов некоторые задачи «свернулись» в группы, и в результате их осталось 8:
Две первые задачи актуальны только на старте тренинговой/ консалтинговой фирмы, а остальные можно назвать «вечными».
Проведение исследования, включая стадию подготовки, заняло 5 месяцев. Затем информация «отрабатывалась» полтора года, после чего получилась эта статья. Так что данные рекомендации проверены жизнью, за них «заплачено кровью», поэтому им можно доверять.
Задачи «на старте» тренинговой/консалтинговой фирмы.
Руководитель компании должен заработать авторитет у своих коллег. А это сложнее, чем у Клиентов: Сотрудники ближе, поэтому видят все человеческие слабости, ошибки. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).
Эта задача актуальна для каждой компании на начальном этапе, но особенно остро она стоит в консалтинговых фирмах, Сотрудники которой сами призваны учить Клиентов-Руководителей. Поэтому обычно они пытаются по привычке учить и своего Руководителя. Управляемость такой организации оставляет желать лучшего, и соответственно, об успехе фирмы не может быть и речи. В результате многие компании проходят этап становления, сменяя состав сотрудников, и не один раз (цитата Павла Беленко на Форуме). Текучка была сильной в первые 3 года. Когда нас не знали, более-менее опытные не хотел работать в неизвестной компании. Брали "с миру по нитке", ошибались. Сменился/сменили персонал почти полностью (кроме бухгалтера и одного консультанта) 3 раза. Есть ли другие, более быстрые и менее затратные пути становления авторитета Руководителя?
Решения:
Решение 1.1. Демонстрация профессионализма.
Лебедев Кирилл: «Руководитель должен демонстрировать свой уровень подчиненным на реальных задачах».
Фадеев Павел: «При этом профессионализм Руководителя – существует не “вообще”, а в конкретных направлениях».
Да, демонстрация профессионализма – это необходимость каждого Руководителя, а особенно – Руководителя консалтинговой компании. Крайне важно, как это делает Руководитель, потому что любая демонстрация – это всегда риск. Любой человек не застрахован от ошибок, и вместо демонстрации успеха может «продемонстрировать»… поражение. К тому же подчиненные не всегда могут адекватно оценить сложность задачи и уровень решения (в силу ограничения собственного опыта), и их выводы могут оказаться … неожиданными для Руководителя.
Поэтому, чтобы подстраховаться от неудачи, полезно использовать такие формы работы как:
Утверждение. Руководитель ставит задачи, Сотрудник разрабатывает документ, Руководитель его корректирует, отправляет Сотруднику на доработку, затем подписывает, утверждает. Это касается всех документов: план продаж, отчет Клиенту, методическая разработка. Причем Руководитель ничего не делает сам, своими руками. При такой процедуре работы авторитет Руководителя высок и защищен. (Здесь важно сразу оговориться, что патологический случай слабого в профессиональном смысле Руководителя мы не рассматриваем).
Совместная работа. На реальном проекте с Заказчиком Руководитель работает не один, а с другим консультантом, своим Сотрудником как с помощником.
Эта модель имеет ряд преимуществ:
Руководитель обучает и развивает своего Сотрудника. Обучение происходит в поле, а значит - это минимум затрат при максимальной отдаче. При создании консалтинговой компании совместная работа – это необходимость, так как именно Руководитель должен закладывать и технологию оказания услуг, и корпоративные стандарты, на которых потом будет основана работа других Специалистов.
Руководитель совершенствует технологию работы, создает нормативные документы, которые потом станут основой для работы других Сотрудников. (Любую технологию и методику можно строить только на реальных задачах, в поле, а не по книжкам, сидя в уютном кабинете).
Руководитель контролирует и результат, и процесс консалтингового проекта, - он непосредственно в курсе всех вопросов. Конечно, каждый проект контролировать по процессу невозможно, но некоторые – надо обязательно. (При этом с Руководителя никто не снимает тотальный контроль всех проектов по результату.)
Руководитель чувствует запросы рынка и находит идеи для дальнейшего развития консалтинговых продуктов (а это тоже возможно только в поле, в непосредственной работе с Заказчиком).
Руководитель не включен непосредственно в процесс: он подключается к проекту только в ключевых моментах, а, значит, экономит свое время для оперативного решения любых других вопросов, возникающих на фирме, и вопросов развития, - постоянно «занятый» в проектах Руководитель может оказаться тормозом общего развития фирмы.
Руководитель не теряет квалификацию.
В этой модели важно правильно распределить роли, работу и вознаграждение каждого.
Все основополагающие идеи проекта обсуждаются с Руководителем и утверждаются им. Работу надо делить по степени сложности: то, с чем не справился сотрудник - Боссу (иначе теряется весь смысл модели совместной работы). Однако Сотрудник делает все, что умеет и может самостоятельно делать, плюс немного больше (для профессионального роста выходит за зону своей актуальной компетенции). И конечно, работает принцип Утверждения, т.е. всю бумажную работу делает Сотрудник.
Одним словом, руководитель консалтинговой компании обязан регулярно (регулярно не значит часто) вести проекты, чтобы не потерять квалификацию.
Какие проекты выбрать для контроля?
Самые сложные проекты.
Самые новые проекты.
Проекты с особыми передовыми Клиентами, которые опережают средний рынок.
! Типичная ошибка: Директор участвует только в самом денежном проекте или работает с самым «важным» Клиентом.
Желательно регулярно (повторюсь, регулярно не значит часто) работать в проекте с каждым из Специалистов, особенно с сильными. Это важно как для оценки и развития Специалиста, так и для развития технологии (каждый Консультант так ли иначе вносит даже в отработанную технологию свою индивидуальность – и чем более отработана технология, тем больше свободы и индивидуальности может позволить себе Консультант).
! Типичная ошибка: Директор работает в паре со «проблемными» Консультантами, пытаясь перевоспитать и обучить их. «Проблемных» Консультантов желательно не нанимать, а свое время тратить на сильных.
С новыми Сотрудниками – проще их сразу правильно «поставить» и привить им нужные понятия и рабочие навыки (этот процесс не всегда можно полностью делегировать ведущим Консультантам).
! Примечание. Мы говорим о решениях первого года развития фирмы. В дальнейшем включаются немного другие механизмы, такие как профессиональные уровни и наставничество.
Многие Руководители боятся учить Сотрудников, боятся передавать знания и опыт.
И совершенно напрасно. Неизбежный результат этого – замыкание всех процессов на себе, текучка Сотрудников, торможение развития и ... как результат - маленькая фирма.
У «щедрого» на знания Руководителя получается совсем наоборот.
Правильно построив работу, Руководитель имеет доступ к любому проекту в каждой его точке: от документации, до наблюдения за работой Специалиста и обратной связи от Сотрудников и самого Заказчика. Поэтому Руководитель может накапливать и обобщать трудные моменты, и соответственно профессионально расти.
Кроме того, обучая других людей, Руководитель быстрее двигает компанию вперед, тогда как без процесса передачи знаний происходит профессиональный застой.
Решение 1.2. Демонстрация управленческой компетенции.
Котов Дмитрий: «Руководитель в большей степени занимает административную позицию, поэтому доказывает свой профессионализм именно в этой области. Ему совсем не обязательно быть профессионалом в области консультирования. Если пользоваться терминами компетенций, то ему в равной степени присущи компетенции, относящиеся к позиционированию компании во внешней среде; управленческие и технические/специальные. Консультантам - управленческие и специальные, Стажерам - специальные. Поэтому Руководителю необязательно владеть всеми методиками и технологиями, он просто должен быть в курсе, т.е. понимать специфику консалтингового бизнеса».
Теоретически возможна ситуация, когда Руководитель консалтинговой фирмы не является профессионалом в консалтинге, но практика показывает, что это невозможно. Однако может быть успешна модель, когда второй Руководитель (Администратор или оперативный Руководитель, но не основатель консалтинговой компании) не является профессионалом. В этом случае Сотрудники уважают Директора за грамотную организацию работы, за решение сложных ситуаций внутри фирмы и с Клиентами, за последовательность действий и другие личностные качества. Уважение подчиненных зарабатывается в критических ситуациях: например, надо выбить долг у Клиента, произошла ошибка в процессе оказания услуги Клиенту, два Консультанта не смогли сработаться в процессе выполнения проекта.
Еще простой но сильный прием, с помощью которого зарабатывается авторитет – это требовательность. Требуйте лучший результат с каждого Сотрудника, твердите: «Как можно сделать это лучше? Быстрее? Дешевле?» Пусть Клиенты ставят оценки. Вводите показатели, устраивайте соревнование и поднимайте планку.
Решение 1.3. Введение стандартов на взаимодействие между начальником и подчиненным.
Соколов Александр: «Невозможно быть героем перед женой» - это из области семейной жизни. Мы же говорим о профессиональных отношениях. На мой взгляд, во избежание осложнений нужно уже на старте стремиться придерживаться корректных, уважительных отношений, и в то же время сохранять дистанцию с подчиненными, тем более – со стажерами.
Коллеги часто пытаются склонить начальство к «неформальному общению» (и наоборот, подобное же может происходить со стороны начальства). Поддаваться этому нельзя. Панибратство очень мешает работе.
Вместе с тем проявлению человеческих слабостей может помешать введение различных формальных процедур на общение между начальником и подчиненным, а также между коллегами.
Например, нужен фирменный стандарт обращения к коллеге, к начальнику – желательно, на «Вы» и по Имени-Отчеству. Авторитет начинается с этого.
Как в армии США – солдат может и не уважать командира, но при обращении к нему в начале и в конце фразы должен говорить «сэр»: «Сэр, разрешите обратиться, сэр». Хотя его убеждения могут не совпадать с убеждениями командира».
При этом важно помнить, что зарождающаяся профессиональная фирма – это не армия, а маленький коллектив единомышленников, (причем пока без солидного успеха за спиной), в котором пока еще личные отношения гораздо сильнее работают, чем корпоративные стандарты.
Поэтому крайне важно в первую очередь видеть в людях – людей, при решении рабочих вопросов ориентироваться на конструктив, и не бояться сказать сотрудникам «Я был не прав».
С другой стороны, Руководителю надо научиться выдерживать расстояние в общении с Сотрудниками. Это может быть сложно, не приятно, но это необходимо для того, чтобы заработать авторитет, чтобы выстроить бизнес, а не остаться на уровне психотерапевтической группы.
Как подчеркнуть дистанцию с сотрудниками? Приведем ряд приемов дистанцирования Руководителя:
Держитесь прямо, независимо, немного отстраненно в позах, в тоне при обсуждении вопросов, на собраниях.
Начинающему Руководителю поможет отдельный кабинет, куда можно вызывать сотрудников «на ковер», удаляться для проведения важных переговоров.
Совещательный стол должен состоять из двух частей: стол Сотрудников и стол Руководителя, которые располагаются буквой «Т», причем стол Руководителя должен быть на 1 сантиметр выше, чем стол Сотрудников.
Использование авторитета другого человека, например, контакты с сильными мира сего.
Еще раз хочу подчеркнуть, что любые приемы дистанцирования должны подчеркивать уважение Руководителя и к Сотрудникам, и к себе.
Добавим решения 1.1, 1.2, 1.3, такие как демонстрация успеха Руководителя, подключение в проектах на сложных моментах, и требовательность, требовательность, требовательность.
Все решения вместе, в системе, приводят к повышению чувства доверия к Руководителю, и значит - к фирме, следовательно, повышает устойчивость консалтингового бизнеса, снижают текучку персонала и повышают престиж компании на рынке.
Решение 1.4. Введение внутрифирменных стандартов.
Фадеев Павел: «Для сотрудников четко формулируется ряд конкретных требований. Кто не согласен – работает в другом месте… Не надо путать профсоюзное собрание в СССР и работу на частной фирме: в отличие от профсоюзного собрания, на частной фирме “не все равны”...
Убеждения коллег, стажеров пусть остаются при них – но при работе на Вашей фирме они обязаны принять идеологию фирмы».
В состоявшейся успешной компании внутрифирменные стандарты ясно выражены и четко определены. Они проверены жизнью и их разделяют все сотрудники. При поступлении на работу в такую организацию новые сотрудники либо вынуждены принять эти стандарты либо покинуть фирму. Для быстроты и облегчения процесса адаптации новичков, новый сотрудник подписывается под правилами, установленными на фирме.
Однако чтобы это решение заработало, необходимо учесть три пункта:
Во-первых, Стажерам под подпись можно давать только те правила, которые уже работают. Строго говоря, правила можно и не подписывать – завтра люди забудут то, что подписали, и будут делать так, как все делают вокруг.
Во-вторых, Руководитель сам должен делать все так, как написано в стандартах.
В-третьих, в случае неисполнения правил любым Сотрудником, Руководитель должен сразу принимать меры в соответствии с правилами, невзирая на лица и не делая исключений даже в исключительных случаях.
Котов Дмитрий: «Это работает при входе в крупную компанию или компанию со сложившимися традициями. А при рождении небольшой компании (о чем собственно идет речь) такой подход невозможен и даже вреден. Просто специалисты будут разбегаться. Убеждения сотрудников всегда останутся при них, и это будет отражаться на их деятельности. Поэтому надо подбирать в компанию людей со сходными (но не одинаковыми) взглядами на то, как надо работать».
Формировать стандарты надо начинать как можно раньше и записывать их в виде правил решения конкретных рабочих ситуаций, например, как принимаем решения, как выплачиваем зарплату, как составляем программу проекта, как исправляем ошибки в проекте и т.д. Тогда стандарты будут помогать добиваться успеха компании и Сотрудникам, и поэтому сложатся быстрее, осознанно, и без лишней борьбы.
Итак, Руководителю необходимо правильно поставить себя. Это позволит добиться управляемости компанией, и значит – фирма выживет. Без решения этой задачи не будет ничего (т.е. к другим задачам этой статьи можно не приступать, хотя и их решения косвенно влияют на повышение авторитета). А успех компании в целом зависит от наличия системы, которая в правильной фирме начинает закладываться уже на первом этапе.
Задача 2(8). Как Руководителю все успевать?
Руководитель молодой фирмы един во многих лицах...
Приходится одновременно искать заказы и продавать, работать с Заказчиками, выполняя заказы, набирать и обучать новых сотрудников, решать ежедневные задачи и формировать план развития, управлять компанией и командой, вести переписку и печататься, по ночам верстать буклеты, а завтра утром самому везти макет в типографию... Мягко говоря, трудно совмещать многочисленные функции.
Решения:
Решение 2.1. Повышение личной производительности.
Фадеев Павел: «Надо принимать витамины, бегать по утрам и держать себя в тонусе».
Соколов Александр: «Да, это бремя творческого работника. Необходимо:
- планирование работы – на день, неделю, месяц, год;
- регулярная смена деятельности, (например, у меня творческая работа лучше идет с утра; на вечер я оставлю рутинные операции – редактирование, переписка и т.д.);
- учет непроизводительных затрат и их сведение к минимуму (сон, чтение художественной литературы, болтовня по телефону, просмотр телепередач, для женщины – длительные «верчения» перед зеркалом (понимаю, это тяжело!), наряды, хождение по магазинам, кулинарные упражнения и т.д.);
- совмещение нескольких дел сразу, максимальное использование вынужденных пауз (перемещение в транспорте + обдумывание новой статьи).
- из всего можно извлечь пользу. Вынужденное получение дополнительных навыков – например, публициста, верстальщика, веб-дизайнера и т.п. – полезно в любом случае, а в области консалтинга особенно: неизвестно, с проблемами из какой области придется столкнуться на очередном заказе».
Все эти решения отличны, но они работают до этапа фрилансера или маленькой фирмы, визитки или ларька. Для построения нормального бизнеса они вредны (пожалуй, кроме советов про спорт и витамины, которые всегда пригодятся). Нормальный человек может выдерживать работу в таком темпе в среднем 2-3 года. За это время можно и нужно успеть построить бизнес. А для этого необходимо передать все функции.
Решение 2.1. Передача функций (Делегирование).
Типовая проблема многих фирм, работающих в самых различных секторах бизнеса, в «молодых» и в «старых» компаниях, - это вечно занятый, спешащий и опаздывающий, перегруженный работой и проблемами директор. Директор, который является главным тормозом компании. Эта проблема настолько часто встречается, что трудно найти книгу или тренинг по управлению, в котором не было бы вопроса делегирования. И все же эта проблема так остра, что нельзя пройти мимо. Поэтому остановимся и дадим пару рекомендаций.
Итак, Директор должен сказать себе: «Я сам ничего не буду делать. Не хочу и не буду». После этого поступать так:
Записать все функции, дела, которые он делает, и подумать, кому их передавать. На этапе передачи помогут формуляры К. Лебедева:
Лебедев Кирилл: «По каждой из функций (продажи, поиск заказов, основная работа, подготовка публикаций, управленческая работа) нужно вести картотеку типовых задач, проблем, ошибок. Когда материал накопится, можно будет разработать формальные процедуры, методики для решения типовых задач и делегировать эти функции подчиненным». Необходимо собирать эти дела в течение месяца, дописывая основной список. Ежедневно делать анализ: «Что я сегодня делал? Что из этого – «не мое»? Кому я должен это передать? Какой механизм мне поможет?»
Иногда основная помеха в этом процессе – внутреннее желание делать все смогу и что-то вроде стыда: «Как это так, вокруг все так загружены, а я ничего не делаю…» Вот лекарства от этого недуга:
Решения задачи 3, рассматриваемой в этой статье.
Концентрация на развитии и улучшении всех процессов по формуляру господина Лебедева.
Совет. Если Вам, молодому Руководителю молодой профессиональной фирмы не терпится активно участвовать в работе с Клиентами, то продавайте услуги Вашей компании. Не выполняйте работу по проектам, а продавайте. И еще раз продавайте. Если уже надоело «бегать», то стройте систему продаж. Только – никаких буклетов.
Так что без дела Вы не останетесь, уважаемый Директор профессиональной фирмы.
"Вечные" задачи тренинговой/консалтинговой фирмы.
Задача 3 (2, 3, 4, 5). Как разрабатывать консалтинговый продукт?
2. Для начинающей команды/компании: выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов. Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...
3.1. Для компании до 10 человек: велико значение индивидуальности, работа на грани “шаманства” – поэтому трудно гарантировать результат.
3.2. Общий результат зависит от ошибки каждого.
4. Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество. Но это требует много времени и сил...
5. Не формализовывать работу нельзя. Но если на фирме создан четкий алгоритм – технология решения задач, зафиксированный в твердых копиях, то появляется риск:
5.1. команда может распасться, а если сразу не определены авторские и коммерческие права, то решить задачу «раздела» задним числом будет достаточно сложно.
5.2. сотрудник может начать работать “на себя” по твердым копиям и даже начать “сливать” информацию.
Решения:
Решение 3.1. Методика первична, сотрудники подбираются под методику.
Окатьева Елена (ОК): «Лучше всего, когда происходит не выбор методики, а набор сотрудников, под методику, в работе с которой у руководителя есть хороший опыт».
Соколов Александр: «Методология должна быть единой изначально. Демократия в стиле «вот есть разные подходы» тут неуместна. Например, если фирма использует ТРИЗ-методики, то появление сотрудника, практикующего НЛП, вряд ли будет полезно. От такого сотрудника придется избавиться».
Решение 3.2. Создание «твердых копий» разработок, защита авторских и коммерческих прав.
Викентьев И.Л.: «Эта мера позволяет:
- иметь "раздаточные материалы к семинару" и заготовки для будущих публикаций; - преподавать этот материал (пусть хуже, чем основной Разработчик) другим сотрудникам компании; - пополнять и совершенствовать исходную разработку и творчески расти другим сотрудникам компании; - "изгонять шаманство" и управлять качеством работы; - правильно оформлять права на "интеллектуальную собственность" (например, за любое использование методики ее Разработчик получает некий %); - делать "отстройку от конкурентов" - других тренинговых фирм и т.п.
Верно и обратное: избегание "твердых копий", рано или поздно порождает массу проблем в работе тренинговой или консалтинговой фирмы».
Скажу честно: когда-то было страшно открыто выложить методики. Сегодня мы не представляем себе работу по-другому. За четыре года ничего страшного не случилось, и самые худшие опасения не подтвердились.
Конечно, приняты определенные меры безопасности:
Во-первых, все права защищены Договором с Сотрудниками и регулярной отправкой на почту последних копий.
Во-вторых, ограничен доступ к методикам – права доступа расширяются по мере профессионального роста, в соответствии с должностью.
В-третьих, активное вовлечение Сотрудников в процесс разработок: каждый Сотрудник пишет методику в соответствии со своим заданием, другие Специалисты добавляют. Пересмотр методики, добавление, коррекция работающих методик как минимум 1 раз в квартал, по необходимости – чаще.
Решение 3.3. Создание единых процедур и методологий работы на твердых носителях, которых все должны обязательно придерживаться.
Необходима формализованная, описанная и опробованная жизнью технология каждого участка работы, обмена знаниями, обработки заказа и пр.
Фадеев Павел: «На фирме выделяется время на документирование. Почитайте Конфуция – уже он предлагал многое строить на регламентах».
Соколов Александр: «Сотрудники обычно шаманят при отсутствии четких процедур работы. Поэтому:
1) Необходима единая процедура работы – пусть каждый индивидуален, но индивидуальность свою проявляет в рамках процедуры; обязан составить план работ; пишет отчет о работе – по каждому пункту - в виде стандартной таблицы «Задача – решения», которая будет понятна другому сотруднику.
2) Необходима единая методология, использование общих инструментов (в том числе программное обеспечение).
3) Необходимо составление списка повторяющихся ошибок, и возможных решений».
Лебедев Кирилл: «Разработка формуляров и создание картотеки удачных решений, типовых ошибок как обобщение опыта. (Возможно, следует поручить это дело какому-то отдельному человеку).
Лебедев Кирилл: «Основные правила «игры»: стандарты, методологии, стили оформления (например, в случае программистов – исходного кода) сообщаются человеку при приеме на работу или в первый же день работы. По собственному опыту знаю: в этот период времени человек лучше всего восприимчив к новому».
Котов Дмитрий: «Необходима папка (бумажная/электронная), назовем ее условно "методическая", куда по согласованию на планерках помещаются все утвержденные методы».
Лебедев Кирилл: «Результаты исследований и проектов оформлять в виде статей, и сообщать о них остальным сотрудникам».
Часто задают вопрос: надо ли описывать технологию сразу, на первом году жизни компании? Да, если у Вас это не первый бизнес и в остальных Вы уже добились технологичности. Да, если Вы точно знаете какие процессы, как будут работать и умеете правильно их описывать. Например, уже есть опыт работы в профессиональной фирме и тогда бизнес-процессы будут более или менее точной калькой с процессов материнской компании. В других случаях Вы тоже можете писать и формализовать процессы, только делайте это очень кратко и максимально просто: не тратьте свое время и время других людей: ведь каждую написанную бумажке надо еще прочитать и разобраться в ней.
На втором-третьем году сложится команда, общий язык и всем вокруг станет само собой понятно, как и, главное, – зачем описывать процессы. Тогда раздайте каждому Консультанту по процессу для описания, и улучшайте то, что получилось. Это важно делать регулярно и тщательно, безжалостно выбраковывая слабые места.
Удивительно, как важно для молодой компании иметь деловые навыки работы с документацией: правильно называть файлы, организовать систему их сохранения и «неразмножения». Вот эти правила необходимо вводить сразу и очень жестко их придерживаться.
Важно:
выработать экономичную и понятную, удобную для работы форму записи всех методик.
описание бизнес-процессов компании не должно быть слишком формальным – иначе оно убьет и время, и ресурс, и вдохновение.
отделить главное в методике: то, что требует записи и вспомогательное - что легко передается в опыте.
Решение 3.4. На фирме выделяется время на регулярную выработку совместных методик: методические собрания и доступные всем сотрудникам методические материалы.
Фадеев Павел: «Для маленькой фирмы единая методология необходима. Нужно выделить время и еженедельно (!) заниматься ее совместной выработкой. Единая методология – это процесс ее совместного создания».
Котов Дмитрий: «Обязательные еженедельные и ежемесячные планерки, где каждый консультант информирует о ходе проекта, над которым он сейчас работает. Начинающая команда обычно небольшая и проектов немного. Соответственно времени это занимает мало. По завершении проекта Консультант докладывает о новых разработках, сделанных в его ходе».
Результаты методических собраний важно записывать. Например, каждый Консультант по очереди ведет протокол собраний, в котором отражает перечень рассмотренных вопросов, оформляет или вносит поправки в методики, утверждает у Директора и план методического собрания выкладывает на сервер с ссылками на методики.
Решение 3.5. Подстраховка минимум еще 2-мя сотрудниками.
Фадеев Павел: «Если результат зависит от ошибки каждого – значит не выстроена технология работы… Например, семинары и ряд консультационных проектов ведут минимум 2-3 Специалиста и друг друга страхуют».
Лебедев Кирилл: «Ротация и дублирование функций. Переключение людей с проекта на проект для того, чтобы каждый работник мог подстраховать другого».
Итак, всем ясно, что формализовать методики надо. Однако это трудно, долго, нудно и ... страшно. Чтобы не бояться, что Сотрудник может начать работать “на себя” по твердым копиям и начать “сливать” информацию (например, уволившись из компании), надо принять следующие меры:
Четко объявить всем сразу, что за левые заказы увольнение сразу. И твердо знать, что обязательно уволим даже самого лучшего сотрудника, который приносит компании очень много денег. Любого. И радоваться, если возникнет такой претендент, чтобы подтвердить это заявление делами – такие исторические события благоприятно влияют на дальнейшее развитие компании.
Если компания быстро развивается и идет вперед, то не страшен даже уволившийся сотрудник, который работает по методикам компании. Они не догонят. Во-первых, они будут работать по вчерашним методикам, а у Вас снова будут новинки, ведь Вы научились самому главному – создавать новое.
Оформлять сотрудников на работу официально. Оформлять методики официально. Тогда доказать авторство не составит труда. В случае обнаружения факта, что уволившийся сотрудник работает по Вашим методикам, достаточно послать ему официальное «Заказное» письмо с подробным фактическим описанием происшедшего. Дальше есть два пути развития событий: в ответ он пришлет опровержение / извинение либо Вы передаете дело в суд. Любой исход работает на авторитет компании, как внешний (в глазах Клиентов), так и внутренний (в глазах Сотрудников). Нашим сотрудникам часто говорят: «Да, у Ваших конкурентов тот же самый тренинг, только у Вас дороже». На что они с гордостью объясняют, как мы разрабатываем наши продукты, почему у нс есть не только этот тренинг, но и более сложные продукты, и почему наши решения работают, чем собственно и объясняется более дорогая цена. Помните, что в этом вопросе время работает на Вас.
Если компания быстро развивается и идет вперед, то не страшен даже уволившийся сотрудник, который работает по методикам компании.
Печатать открыто разработки и статьи, тогда всем сразу понятно, кто чего стоит.
Все эти страхи обычно не исполняются никогда, а компания без формализации методик стоит на месте уже сегодня.
Поэтому формализовать – не страшно, а необходимо.
ЗАДАЧА 4 (17, 19, 6). Как повышать профессиональный уровень и не останавливаться в развитии?
17. Явно есть проблема в отсутствии базового образования в области тренингов, консалтинга.
19. Работа бизнес-тренера и/или консультанта предполагает психологически выигрышную роль - Носителя знания, Лектора, Специалиста, Умного советчика и т.п. Здесь велико искушение выучить пару книжек, два десятка баек и катать эту программу, без изменений, годами. Не развиваясь.
6. Технологию построить трудно: опыт по определению небольшой, количество типовых заказов относительно мало.
17.1. Семинары и стажировки, проводимые специалистами системы «ТРИЗ-ШАНС». 17.2. Тренинги, бизнес-лагеря, управленческие поединки Владимира Тарасова: http://www.tarassov.ee/. 17.3. Книга И.Л. Викентьева «Приемы рекламы и Public Relations». http://www.triz-chance.ru/litera.html 17.4. Книги Владимира Тарасова (см. сайт). 17.5. Книга Г.С. Альтшуллера «Найти идею». 17.6. Книга Г.С. Альтшуллера «Творчество как точная наука». 17.7. Работа Г.С. Альтшуллера, И.М. Верткина «Жизненная стратегия творческой личности». 17.8. Другие материалы по ТРИЗ, представленные на сайте http://www.altshuller.ru 17.9. Кроме того, мне очень сильно помогли занятия в лаборатории И.Л. Викентьева «Юный изобретатель». Об этом смотрите статью «Наш педагогический эксперимент».
Решение 4.2. Научный подход.
Соколов Александр: «Сбор картотеки на основе личных наблюдений, анализ публикаций и т.д.; опрос специалистов, в том числе из смежных областей; поиск аналогий в других сферах человеческой деятельности (медицина; педагогика; разведка; ...)».
Соколов Георгий: «1) выполнение руководителем и сотрудниками пусть небольших, но исследовательских проектов, не сводящихся к переписыванию известных книжек и чужих статей с сайтов (дурная "студенческая" привычка)...»
Решение 4.3. Профессиональная среда.
2) участие руководителя и сотрудников в работе приличных Конференций, Мастер-классов, выставок;
3) обмен информацией на встречах в профессиональных Клубах. Участие в серьезных профессиональных объединениях.
Решение 4.4. Создание своей школы.
Решение 4.5. Несколько вопросов на сравнение.
Георгий Соколов: полезно «трезво оценивать и сравнивать:
- Кто Я и кто Специалисты других фирм на рынке; - Кто Я и кто Руководитель фирмы; - Кто Я и кто другие Специалисты фирмы; - Кто Я и кто Лидер на рынке; - Что стоят в научном смысле мои/чужие разработки (которые, кстати, могут быть лучше); - Чего стоит в коммерческом смысле моя/чужая работа и т.п.
Напомню, что Иосиф Бродский советовал периодически допускать мысль, что кто-то в мире ЛУЧШЕ тебя - это сильно облегчает жизнь...»
Решение 4.6. Технологии более опытных фирм.
Фадеев Павел: «Стратегически верно “арендовать” технологию у более опытных – заключать лицензионные соглашения с крупными фирмами. Тактически можно создать типовые элементы: стандартные Договора, отчеты, техника работы с Заказчиком и т.п».
Еще сильный прием - стажировки в консалтинговых компаниях (например, «Сычев и К», «Имикор»).
Викентьев И.Л.: «1. Методика приличного уровня не делается "сразу и навсегда".
2. Далеко не все Пользователи, Преподаватели и Консультанты способны, особенно в отсутствии:
- хорошего базового образования; - научной школы; - научного руководителя; - ресурсов
сделать полноценную Методику-1.1 из, казалось бы, полностью открытой (опубликованной) Методики-1.
3. Существуют Лицензионные соглашения, Авторские договора и т.п., что с одной стороны, позволяет Разработчику получить заслуженное вознаграждение и продолжить свои разработки, а с другой - позволяет Пользователю получить отработанные методики, а не плоды неподготовленного ума».
Соколов Александр: «Решение максимального количества задач. Для ускорения процесса – решение задач дистанционно, в том числе на этом форуме».
Викентьев И.Л.: «Обратите внимание на такой феномен: в тех областях, где государству жизненно важно иметь качественный уровень - учат на "ситуационных задачах" (по новомодному - "на кейсах").
Так готовят в академии Генштаба, разведчиков, дипломатов и т.п. К сожалению, в области PR, как в ВУЗах, так и при повышении квалификации практиков, дело обстоит - мягко и интеллигентно выражая эту мысль - несколько иным образом. Что касается практики, факт: замотивированные (!) люди быстрее всего растут на заказах. Совет: не начинайте с глобального. Сделайте серию небольших проектов».
Решение 4.8. (См. Решение 3.2.) Распространение методик на твердых носителях.
Решение 4.9. Внутреннее обучение своими силами.
Лебедев Кирилл: «Регулярное проведение внутренних семинаров, презентаций, докладов, на которых излагаются полученные выводы, удачные решения, ошибки».
Это решение выгодно всем:
Сотрудники, которые учатся, быстро осваивают общекорпоративные технологии, обмениваются опытом.
Сотрудники, которые учат, профессионально растут: пока обучил других, понял сам.
В процессе обучения улучшаются и сами технологии. И в процессе подготовки курса (структурирование, переработка и доработка материала), и во время групповой работы (новые идеи, расширение отработанных технологий), и после обучения (сопровождение работы в поле, внедрение новых технологий).
Уходит «звездность» – вчера это мог делать он один, сегодня – все.
Экономия финансов (внешнее обучение всегда затратно, оно включает в себя не только оплату курса, но и дорогу, проживание до места учебы плюс временный простой Специалиста – не выполненные заказы).
Пожалуй, трудность заключается в том, чтобы организовать этот процесс качественно и в системе. Сказывается эффект "варки в собственном соку" и вытягивание себя за волосы из болота по Мюнхаузену. Как минимум, Сотрудник, прошедший внешнее обучение, должен донести эту информацию на внутреннем обучении до всех. По мере роста компании это становится сделать легче.
Задача 5(13). Как удержать (или чем мотивировать) Специалистов?
13. Хороших Специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые/ тренинговые фирмы и крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов).
Плата за нерешение этой задачи – увольнение опытных Специалистов, а значит прямые финансовые потери и торможение в развитии компании. Чем больше запущенность, «звездность» Специалистов, тем дороже стоит ее решение. Начинать надо с разработки и формализации методик (см. решения задачи 3). Парадокс в том, что задачу удержания специалистов можно даже не ставить, а решать задачу делегирования (задача 2), и задачи: расширение, т.е. отбор и обучение стажеров (задачи 6-7). С другой стороны, решения задачи 5 способны сделать не просто хорошую стабильную консалтинговую компанию, а лучшую, работать в которой для сильного Консультанта будет честью.
Решения:
Решение 5.1. Удержание специалистов интересными, необычными, инновационными проектами.
Котов Дмитрий: «Многие консультанты работают несколько лет, а потом уходят в реальный бизнес. Удержать их можно только за счет обеспечения новыми проектами, не укладывающимися в привычные рамки. В консультанты обычно идут именно избегая однообразной деятельности, как только она появляется - пиши пропало. Действительно хорошие специалисты в консалтинге - обычно люди заинтересованные (хотя все мои ответы - мое личное мнение, здесь я хотел бы отметить это особо. Никаких исследований на эту тему я не видел и основываюсь только на личном опыте общения) в интеллектуальной новизне. И переманивают их этим. Хотя, конечно, возможен вариант, когда компания просто не обеспечивает их работой и соответствующими условиями (компьютер, инфраструктура), но тут уж нельзя ничего посоветовать, кроме как обеспечить эти условия».
Решение 5.2. Новое – по плану.
Заведите план развития, в котором пропишите разработку и внедрение новых методик, как минимум по одной в месяц (время от начала до запуска методики не менее 6 месяцев), освоение новых рынков с исследованиями и разработкой спецпредложений под сегмент.
Лебедев Кирилл: «Как правило, если компания развивается не только в плане увеличения количества работников, но и в плане создания новых методик, работы – непочатый край. Поэтому способный человек легко может найти свою нишу. Со стороны руководства важно лишь предоставить возможность работнику выбирать область, которой он хочет заняться».
Решение 5.3. Мероприятия.
Организовывайте различные мероприятия, такие как конференции, клубы, презентации и прочее. Это отлично сплачивает коллектив, постоянно держит сотрудников в предвкушении и праздновании успехов или вводит в состояние разбора полетов, что не менее полезно.
Главное, от мероприятия до мероприятия все Сотрудники заняты, при этом текущую работу и выполнение рабочих планов никто не отменял.
Задача 6(14, 15, 16). Кого нанимать?
Бизнесу надо расширяться, поэтому нужны люди, - ведь это основной рычаг развития. Однако часто начинающей компании трудно определиться, кого брать.
Опытного профессионала? Но впишется ли он в компанию? Готов ли выполнять корпоративные нормы (пока еще не устоявшиеся, еще не прошедшие проверку на практике)? Будет ли он подчиняться авторитету молодого директора? На начальном этапе людей мало – сильно влияние каждого, поэтому директор может не справиться, - потерять управляемость фирмы.
(15) Вчерашних студентов? Их надо учить профессии не менее 2-х лет... И как студента «выпустить» к директору завода, умудренному жизненным опытом? Кроме того, современная молодежь боится «переработать» и хочет получить «Всё сразу и желательно - просто так»... Амбиции и возможности стажеров не соответствуют друг другу: хотят много, а могут реально мало.
(14) Мужчины, как правило, пользуются бОльшим авторитетом, чем молодые женщины, например, им гораздо легче защитить отчет по консалтинговому проекту. Но в тренинговом и HR-бизнесе мужчин практически нет – женская специфика. А молодые женщины склонны уходить в декрет и вообще думать о семье...
(16) Желательно, чтобы Консультант был из реального бизнеса, но для работы в профессиональной фирме ему нужны особые навыки, поэтому необходимо начинать со стажера. Не каждый психологически к этому готов. Кроме того, в молодой профессиональной фирме может быть не стабильно с деньгами…
Каждая компания индивидуальна, поэтому для этой задачи возможен спектр даже взаимоисключающих друг друга решений.
Решения:
Решение 6.1. Правильно заключенный контракт. В некоторых фирмах женская «специфика» оговаривается в контракте при трудоустройстве.
Очевидное решение, но … правильно ли оно?
Окатьева Елена (ОК): «Женщины и стабильней, и ровней работают. В настоящее время уже редки случаи, когда женщина устраивается на работу, чтобы получать декретные деньги. А уж если ваш специалист уходит в декрет, то он больше чем кто-либо озабочен проблемой сохранения рабочего места. Многие женщины отказываются от очередного ребенка, именно потому что боятся пропустить 1-1,5 года на декрет и потом не найти работу, особенно с маленьким ребенком. Если за стоящим специалистом место будет сохраняться, фирма от этого только выиграет. Если технология работы в компании сильная, замена одного сотрудника другим возможна, а введение старого сотрудника после некоторого перерыва произойдет быстрее, чем обучение нового».
В нашей компании есть опыт рождения ребенка, причем положительный. После перерыва молодая мама начинает работать гораздо глубже: декретный отпуск продуктивнее «творческого». Кстати, за 2-3 года до Олимпийских игр перспективных спортсменок отправляют в декрет, ибо доказано, что у мамы, имеющей годовалого ребенка, наблюдается взрывной рост физических и интеллектуальных способностей. А консультант всегда работает «собой» - своей головой, душой, сердцем… Кроме того, согласитесь, консультантами работают неординарные женщины, поэтому, как знать, их дети может быть достойно послужат нашему Отечеству.
Кстати, Сотрудницы больше ценят компанию, которая не «оговаривает женскую специфику», а это прямо влияет на сокращении текучки и на увеличение финансовых показателей. Так что сегодня профессиональным фирмам выгодно оплачивать декретный отпуск своих Сотрудниц.
Решение 6.2. Брать вчерашних студентов без опыта работы как Стажеров и учить их.
Соколов Александр: «Не надо надеяться найти готовых обученных консультантов. Сейчас на рынке консалтинга так мало толковых специалистов, что при подборе сотрудников единственно возможный критерий отбора – «более-менее здравомыслящий человек, умеющий учиться, без явных психических отклонений». Хорошо, если стажер обладает навыками в смежных областях (например, веб-дизайна)».
Кризис отцов и детей свидетельствует, что молодежь всегда была, есть и будет разная, поэтому среди вчерашних студентов можно найти толковых и готовых к работе.
Котов Дмитрий: «Основываясь на своем опыте, могу сказать, что большинство молодых людей, наоборот, стремятся получить как можно больше опыта и берутся за большой объем работы. И надо контролировать, чтобы он не переработал, иначе энтузиазм потухнет. Для стажера главное - больше положительного опыта, поэтому надо оставлять ему небольшой дефицит этого. Т.е. поручать несколько меньше, чем он реально может и хочет. И хвалить его за хорошую деятельность. Тогда ему будет к чему стремиться. Другое дело, что нужно поймать тот момент, когда он "заматереет" и срочно переводить на ступень выше».
При этом Стажер должен:
хотеть работать;
быть способен к нелегкой работе.
Других брать на работу нельзя.
Лебедев Кирилл: «Тот, кто не хочет работать, должен покинуть компанию как можно раньше. В идеале – вообще не поступить туда на работу».
Вне зависимости от амбиций, Сотрудник обязан выполнять нормативы. Регулярно не справляющийся с нормативом Сотрудник покидает фирму. Как делать отбор работоспособных Сотрудников, подробно написано в статье Сычева.
Решение 6.3. Набирать уже сложившихся Специалистов из других областей.
Фадеев Павел: «Типовая ошибка: берут молодых энтузиастов. Брать нужно матерых специалистов из других областей. Из них получаются отличные бизнес-консультанты, уже доказавшие, что они умеют стабильно работать.
Либо бинарные системы: матерый специалист + пара вчерашних студентов. Консалтинг, как и режиссура – профессия второй половины жизни».
Решение 6.4. Чтобы нанять хороших Сотрудников, надо сформировать поток Кандидатов, чтобы был выбор. Для этого важно работать над репутацией компании не только среди потенциальных Клиентов, но и в среде потенциальных Сотрудников.
Фадеев Павел: «Нужна “легенда”, PR-образ, которым стажер мог бы гордиться».
Соколов Александр: «В иных фирмах стажироваться – это удача, которой может гордиться и опытный профессионал».
Решение 6.5. Стажер с самого начала должен быть загружен посильной работой.
Соколов Александр: «Вообще же мне кажется, что поиск своего «Я» Стажером – это проблема, которая не касается Руководителя фирмы. И с сильным привкусом безделья. Когда Стажер нормально ПАШЕТ, ему некогда искать свое «Я», и знакомым есть чем похвастаться».
Для каждого Стажера необходимо разработать план на каждый день и каждый час с четким ежедневным отчетом. У Стажера не должно быть ни одной свободной минуты кроме обеда. К Стажеру должен быть прикреплен наставник не только для поддержки, советов и помощи, но и для строго контроля.
Итак, на практике задача отбора обычно решается в 2 хода:
В первые два года берут новых сотрудников методом «тыка». Нужно время на становление. Если в компании все более-менее правильно построено, то выживают сильнейшие. Через два-три года вырастают свои Специалисты, и тогда уже можно говорить и о внутренней культуре, и о школе, стиле, методах и технологиях. Тогда становится понятно, кто, зачем и с каким функционалом нужен компании.
Дальше начинается второй этап, когда лучше брать сильных и умных вчерашних студентов, и ставить на младших консультантов. К этому времени фирма может уже зарекомендовать себя, так что вопросов «Кто я?» у Стажера не будет. Уже видно кем могут стать сегодняшние Стажеры – вырос второй эшелон, можно вводить профессиональные уровни. Можно говорить о технологиях отбора и обучения. К этому времени есть отработанные продукты, хиты, на которые можно быстро и качественно ставить новичков.
ЗАДАЧА 7 (11, 12). Как учить Стажеров?
11. Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – Стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение...
12. Стажеров обучать трудно, долго и затратно. Обучение Стажеров осложняется отсутствием профессии “консультант” как ремесла (фундаментальное обучение, профессиональные уровни...)
Решения:
Решение 7.1. Создавать непрерывную технологию поиска, найма и обучения Специалистов.
Фадеев Павел: «Казино непрерывно набирают в школу крупье, после чего отбирают лучших (на выходе – 1 из 10-20)...»
Громов Андрей: «Постоянное внутреннее обучение тренеров, постоянное совершенствование технологий, что позволит сохранять тренеров и расширять компанию. Текучести же кадров, как факта, бояться нет смысла, она является данностью для любой компании любого сектора рынка».
Котов Дмитрий: «Затратно только косвенно. Обучение даже в PWC и Delloit происходит в процессе работы, первичное обучение направлено скорее на ознакомление с корпоративной культурой и регламентами».
Решение 7.2. Учить в проектах, начиная с простого.
Соколов Александр: «Стажер учится сначала на очень простых, рутинных задачах; затем стажер работает в паре с опытным специалистом – как ассистент».
Котов Дмитрий: «Стажеры являются обузой в проекте, поэтому включать их можно только по согласованию с консультантами, ведущими этот проект. Либо к концу проекта он уже становится, по крайней мере, не обузой, либо он "вылетает" из компании. Потому что, если он не усвоил принципов технической работы за один проект (а обучать его надо пока только такой деятельности), то более "продвинутую" деятельность он вряд ли сможет осуществить».
Стажеру необходимо подготовить четкий старт в компании. Это системное обучение профессиональным навыкам, начиная с простейших, с постепенным накоплением знаний о продукте, о Клиентах, о сфере бизнеса. Наконец, он должен пропитаться «духом» компании.
Например, мы сначала учили Стажеров вести тренинги. Результат был плох, потому что для сдачи внутреннего «тренерского» зачета надо даже типовой и прописанный до фразы тренинг провести в паре не менее 5-10 раз, а тренинги проводятся не каждый день.
Потом учили Стажеров продавать. Результат был немного лучше, но тоже - слабоват. Чтобы новому Клиенту продать даже пробную услугу, надо сначала «продать компанию» и дать Заказчику «по ходу» немало толковых советов.
На третьем году работы мы нашли выход и сегодня этот вопрос можно считать решенным. Происходит все так: на первом этапе обучения Стажер звонит Клиенту по программам лояльности (акциям, информационному поводу) и назначает встречи. Дело это достаточно простое и в компании уже отработанное, учатся этому очень быстро. На встречу с Клиентом Стажер идет с опытным Специалистом, - так начинается второй этап обучения.
К обучению технологиям оказания услуг Стажер приходит постепенно, после зачета по продаже (минимум, через 3 месяца работы). Причем отдельно сдает зачет по каждой услуге. Это уже третий этап обучения.
Это возможно при условии, что технологии описаны (см. задачу 2) и работы сгруппированы по сложности.
ЗАДАЧА 8(18). Как спастись от пиратства?
Разработчик-основатель создал технологии, методики, создал фирму. Дальше бизнес можно тиражировать. Если технология хороша, то ее тиражировать может любой - зачем им Разработчик-основатель?.. Как защититься хозяину-разработчику?
Решения:
Решение 8.1. Постоянное опережение; разработка новых технологий и их совершенствование.
Лебедев Кирилл: «Сильное решение, описанное в ЖСТЛ: переход в надсистему целей. Нужно постоянно развиваться, разрабатывать новые методики. Конкуренты не успеют угнаться. Остановка равносильна смерти.
Чтобы сохранить свой бизнес, к сожалению (или, к счастью), тоже нужно постоянное развитие. Приведу пару примеров.
Пример 1. Компания "Microsoft" постоянно совершенствует свою операционную систему (вернее, семейство операционных систем) Windows. Вспомните, сколько было всего "виндов". Вот далеко не весь перечень: Windows 3.0, Windows 3.1, Windows 3.11 for Workgroups, Windows NT 3.51 Workstation, Windows NT 3.51 Server, Windows 95, Windows NT 4.0 Workstation, Windows NT 4.0 Server, Windows 98, Windows 2000 Professional, Windows Millenium, Windows 2000 Server, Windows XP Home, Windows XP Professional, Windows 2003 Server».
Решение 8.2. Заключение с сотрудниками Лицензионных соглашений, Авторских договоров и т.п.
Фадеев Павел Эдвардович, директор по науке «INTELLECTUAL PARTNER», г. Минск http://intelpart.com
Благодарности:
Автор выражает благодарность Викентьеву И.Л. за методическую поддержку в процессе работы над материалом, Рыбаку Е.С. за сотрудничество при разработке темы.
Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте, Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.
Новости для интеллектуалов 
Новости креативного класса 
Это было небольшое, но настоящее исследование, проведенное методом анализа экспертного мнения. В исследовании участвовали Руководители и ведущие Специалисты отечественных тренинговых и консалтинговых фирм. На 
