Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Новое конкурентное преимущество консультанта – ответственность за результат


Материалы IV-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

 Автор: Сигневич Светлана Анатольевна,
Директор Центра «СУПЕРКАДРЫ», г. Новосибирск
Сайт: http://www.superc.ru

Что такое результат?
Предлагаю договориться о термине, что результат – это очень конкретное, но субъективно воспринимаемое завершение деятельности консультанта или тренера.

Почему я считаю разговор на тему ответственности за результат актуальным, назревшим?

Наверное, потому, что слишком часто слышу негативные отзывы о коллегах и бесконечные анекдоты про консультантов как про людей безвредных, но и приносящих мало пользы.

Считаю, что изменить сложившийся имидж консультанта можем мы сами, своим конкретным трудом.

Этот доклад является только точкой зрения на сложившуюся ситуацию. Мне бы хотелось услышать от коллег их мнения и предложения.

Представлюсь, я являюсь партнером и руководителем Центра «Суперкадры», поэтому большинство примеров будет из области, связанной с непосредственной деятельностью нашего Центра – это кадровое и управленческое консультирование, подбор и обучение.

Что хочет заказчик? Каких результатов ждет от подбора,
консалтинга, обучения?


Заказчик – это такой же человек, как и мы с вами. А значит, и ожидания его часто схожи с нашими.

Давайте рассуждать просто.

Во-первых, заказчик хочет индивидуального, внимательного отношения, чтобы его не только слушали, но и, как результат этого слушания - поняли и предложили тот продукт или услугу, которые отвечают его потребностям.

Пример 1.

Подбор директора филиала крупной московской компании в Новосибирске.

Заказчик просил, чтобы на конкурс было представлено не менее 10 кандидатов, с которыми планировалось провести собеседования.

А по технологии Центра «Суперкадры» в финальных собеседованиях участвуют 2-3 человека.

Требования предоставить больше кандидатов обычно исходят из неопределенности заказчика и к результату не приводят. Далее следует вопрос: «А можете показать ещё людей?»

Потребовалось особое умение услышать клиента на невербальном уровне, т.к. аргументов у клиента не было – просто «хочу».

Результат: в собеседованиях приняли участие 14 кандидатов.

Оказалось, что требование такого большого количества собеседований было связано с обучением.

От заказчика приехали 2 представителя: опытный руководитель и его новый помощник, который потом должен был самостоятельно проводить отбор персонала в регионах.

Собеседования проходили исключительно профессионально, четко и приносили удовлетворение самим кандидатам, что бывает редко. Кроме того, дополнительный эффект: они выбрали кандидата, который был намного старше остальных претендентов, хотя первично заявляли, что компания молодая и новых сотрудников принимают до 30 лет.


Во-вторых, заказчик хочет, чтобы его потребности были поняты, и сделано это было мягко, деликатно и независимо от того, скажет ли об этом заказчик напрямую или уклончиво. А может, что бывает, не так уж редко, он и сам не знает точно о своих истинных потребностях.

Пример 2.

Мы регулярно приглашаем в Новосибирск тренера с мировым именем - Надю Крылов (США).

Вот какой пример, она привела в одном из семинаров.

Одно из крупных московских агентств недвижимости пригласило Надю Крылов привести семинар по продажам для риэлтеров. Цель простая – увеличение продаж. Повод – из сотни звонков потенциальных клиентов, реально приезжают в офис единицы.

Надя перед тем, как дать ответ начала подробно изучать ситуацию. Выяснилось, что агентство специализируется на очень дорогой недвижимости, а реклама была дана в газете, рассчитанной на не очень обеспеченное население. В результате шквал звонков заканчивался разочарованием несостоявшихся клиентов.

Конечно, от семинара Надя отказалась, т.к. проблема оказалась не в непрофессионализме риэлтеров.


Пример 3.

Подбор главного бухгалтера для филиала крупной Санкт - Петербургской компании в Новосибирске.

Одно из жестких требований к этой вакансии было - только женщина. Зачем эта дискриминация, как влияет пол на профессиональные качества, заказчик объяснить не мог.

Потребовались невероятные усилия, чтобы получить разрешение показать хотя бы 1 мужчину-бухгалтера кроме 9 кандидатур женского пола. Результат - взяли мужчину.

Что повлияло, деликатность обсуждения вопроса, точные профессиональные и личностные характеристики, сложно сказать. Наверное, всё, ведь мы не боролись за права мужчины, просто качественно делали свою работу.

Но результат для нас тем более интересен и важен, что подбор был осуществлен в 1997 году, через 3 года этот бухгалтер был назначен директором филиала, и работает по сей день, т.е. уже 8 лет.


В – третьих, заказчик хочет, чтобы на протяжении всего выполнения услуги с ним взаимодействовали четко, соблюдали сроки, о которых договорились, а самое главное, постоянно давали обратную связь о состоянии дел. Никто не любит стоять в очереди, а мы (консультанты), честно занимаясь на своём рабочем месте выполнением заказа, зачастую на несколько дней, а то и недель ставим руководителя в режим ожидания. Дискомфорт, который испытывает при этом руководитель, настолько велик, что даже блестящий результат не всегда может погасить негативные воспоминания.

В-четвертых, заказчик хочет очень внятного разъяснения, как ему оценивать результаты консалтинга, подбора или обучения сотрудников.

Пример 4.

Подбор. Когда рекрутеры Центра «Суперкадры» стали чаще обычного получать от клиентов претензии и требования заменить подобранного сотрудника (примерно в 1996г.), мы задумались над причинами. В результате в заявке работодателя появился новый блок вопросов «Какие результаты, в т.ч. в цифрах, Вы хотели бы получить от нового сотрудника через 1, 2, 3 месяца». И требования о замене стали решаться в соответствии с заявкой, а потом и совсем снизились до 7%. А на сегодняшний день мы планируем заявить 1 год гарантий по бесплатной замене подобранного сотрудника. Это эволюция услуги при акценте на результат.

Пример 5.

Обучение. Так сложилось в городе Новосибирске, что при достаточно высоком спросе на корпоративные семинары и тренинги количество тренеров намного больше и катастрофически растет. Психологов выпускают многочисленные ВУЗы, которые, чтобы выжить, устанавливают демпинговые цены. В первую очередь страдает качество услуг и репутация всего рынка обучения.

Конкурировать в таких условиях очень сложно. Мы решили отличиться введением гарантийного срока сопровождения после завершения тренинга продаж. До тренинга прописываются ожидаемые результаты, после тренинга – план. И тренер начинает ездить «в поля» с торговыми представителями, стоять у прилавка с продавцами, отвечать на вопросы менеджеров.


В-пятых, заказчик хочет, просто результата.

  • Если прошел тренинг по продажам – должны вырасти продажи

  • Подобрали сотрудника – он работает в фирме не менее года

  • Провели управленческое консультирование – показатели компании изменились в соответствии с первично сформулированной целью.
Пример 6.

Вот результаты работы новосибирского консультанта Юшко В.Б.
Технология управления прибылью позволяет увеличить годовую прибыль предприятий на 20 – 48% и сократить затраты на сотни тысяч рублей.

Продолжительность работ по анализу качества управления предприятием составляет 2-3 месяца. Внедрение технологии управления прибылью на предприятие дополнительно занимает ещё 8-12 месяцев, в зависимости от сложности и масштабов деятельности предприятия.

С помощью технологии управления получены следующие результаты:

в ОАО «Новосибирский инструмент»
  • вскрыт неудовлетворённый спрос на сумму 66 миллионов руб.,

  • обоснована целесообразность и возможность получения скидок по 122 позициям у 17 основных поставщиков, что эквивалентно продажам на 112 миллионов рублей с рентабельностью 10%,

  • обоснована необходимость увеличения нормативов больше чем на 50% по 153 позициям из 177 позиций неудовлетворенного спроса,

  • обосновано размещение заказов на производство и закупку части номенклатуры за рубежом, что сокращает годовые затраты на 8,6 миллионов рублей.
в ОАО «Новосибирскнефтепродукт ВНК»
  • снижены издержки обращения на 1 тонну нефтепродуктов не меньше чем на 10%., что позволило снизить годовые издержки обращения на 37 миллионов рублей.
в ЗАО «Мастер и К» холдинга КСК
  • за счёт перераспределения финансовых средств месячные объёмы оборотных средств увеличены на 2,4 миллионов руб., а затраты на закупки снижены 1,4 миллионов руб.
И, наконец, шестое, наверное, самое главное - заказчик хочет, чтобы его любили, оказывали внимание и после завершения услуги (консалтинга, тренинга, подбора).

Пример 7.

Центр «Суперкадры» оказывал консультационные услуги (стратегическое планирование, кадровый аудит, личное консультирование руководителя) крупной международной компании несколько лет подряд. Всё было хорошо: налаженное взаимопонимание с консультантом, положительные результаты от внедрения рекомендаций, руководитель обращался за советом даже по семейным вопросам.

И вдруг, спустя примерно год, обнаруживаем, что вместо нашего консультанта у клиента работает конкурент. Когда стали выяснять, что же произошло, оказалось, что консультант нашего Центра стал всё реже и реже общаться с клиентом. Были, конечно, и объективные причины: вместо крупных задач клиенту стали требоваться только разовые консультации, да и у консультанта появились другие важные заказы.

Но, клиент обиделся – субъективно, не объясняя причин, и... перешел к конкуренту.


Вопрос: часто ли мы так обижаем и бросаем клиентов? Вроде бы формально закончились договорные отношения, мы регулярно поздравляем их с праздниками, но, похоже на первый план выходят человеческие отношения.

Итак, подведём итоги.

Основные претензии заказчиков:
  • Стандартные подходы консультантов

  • Не выявлены потребности фирмы, нет критериев оценки результатов

  • Хорошо, интересно, но мало применимо к специфике деятельности

  • Много неструктурированного материала

  • Мало практических примеров (обучение)

  • Нерегулярная и / или нечеткая обратная связь

  • Непонятно как применять то, что мы узнали (обучение)

  • Непонятно как оценивать результаты обучения

  • После завершения консалтинга или тренинга контакт с консультантом (тренером) прекращается или носит несистемный характер
Что означает ответственность консультанта, тренера за результат?

Профессионализм и этика

Ответственность консультанта за результат - это понятие из морально – нравственной сферы.

Можно идеально составить договор с клиентом и выполнить всё до буквы.
Формально: у клиента никаких претензий к консультанту.
Морально - у клиента внутренний дискомфорт.

Профессионализм консультанта основан на:
  • Базовом образовании и постоянном дополнительном обучении

  • Опыте работы, анализе ошибок и профессиональном росте

  • Личностных качествах, позволяющих адекватно оценивать задачи заказчика и собственные возможности, а также брать ответственность за результат независимо от возникающих обстоятельств
Ответственность консультанта за:
  • тщательный предварительный консалтинг, четко определить критерии оценки результатов, максимально описать и оцифровать их,

  • качественное проведение консалтинговой услуги или тренинга, отработать необходимые навыки персонала в соответствии с определенными критериями

  • Посттренинговое и постконсалтинговое сопровождение. Сопоставление результатов с критериями оценки.
Пример 8.

Обучение

В Новосибирске поводится сотни тренингов, но, к сожалению, ничтожно малое количество тренеров осуществляет посттренинговое сопровождение, чаще тренеры работают по сокращенным технологиям. Это очень негативно отражается на рынке корпоративных тренингов, т.к. ведет к разочарованию клиентов и непониманию значения внешней услуги по обучению сотрудников.


Пример 9.

Консалтинг


В Новосибирске существует консалтинговая компания, которая обслуживает клиентов, чей бизнес находится в упадке (вплоть до грозящего банкротства организации).

Они не только работают на результат – выход предприятия – клиента на прибыльность, но и получают оплату за свои услуги из первой прибыли организации.


Немного более подробно о качестве обучения.

При каких условиях тренинг будет эффективен?
  • У любого тренинга две стороны: тренеры и заказчики. И успех зависит от обеих.

  • Очень многое зависит от тренера, его компетентности, гибкости, умения чувствовать группу, его харизмы. - Программа тренинга должна быть хорошо адаптирована к потребностям участников и задачам компании-заказчика.

  • По итогам дня или даже чаще следует проводить тестовое мероприятие с «вытягиванием наружу» отложившихся у людей знаний.

  • У будущих участников должна быть мотивация, учеба не должна восприниматься ими как пустая трата времени. Они должны быть активны, готовы к работе, открыты для восприятия нового.

  • Тренер должен быть практиком, то есть иметь опыт решения вопросов, которым посвящен тренинг.

  • Идеальный вариант - это корпоративный тренинг, основанный на материале и проблемном поле той компании, в которой проводится.
Этика бизнеса

Профессионализм и этика. Эти два понятия практически неотделимы.

Этика бизнеса вообще, и консалтинговых и тренинговых услуг в частности - тема, которая занимает умы общественности.

Почему такой интерес к вопросам этики в бизнесе возникает сегодня?

Установление норм и правил взаимодействия в обществе – важнейшая задача, противостоящая хаосу и распаду. Люди должны договариваться, если они руководствуются едиными принципами, количество конфликтных ситуаций резко сокращаются. Этика делового общения, с этой точки зрения, - профилактика конфликтов или споров. Общие правила взаимодействия дают дополнительное доверие, которое так необходимо для эффективного развития общества, для развития отдельной компании, отдельного сотрудника.

Этика – это, прежде всего взаимоотношения.

Ведь не даром почти каждая уважающая себя компания имеет свой внутренний профессионально – этический кодекс. Для клиента наличие такого кодекса и хороших рекомендаций означает особый уровень надежности и уверенность в порядочности партнера.

Вот два примера этических кодексов консалтинговых компаний.

Британская Ассоциация консультирования (БАК) об этике тренеров:

«Кодекс этики и практики обучающих тренеров
Британской ассоциации консультирования»
  • Тренеры обязаны признавать ценность и достоинство обучаемых и относиться с должным уважением к проявлениям, обусловленным их происхождением, социальным положением, полом, возрастом, сексуальной ориентацией и физической недееспособностью.

  • Тренеры должны следить, чтобы обучаемые получали регулярную обратную связь и регулярно оценивали свою работу самостоятельно и с помощью других участников группы.

  • Тренеры должны чутко улавливать проявления нетерпимости со стороны обучаемых и побуждать их к развитию сознательности и уважению различий в системах ценностей разных людей».

А вот выдержка из кодекса АКУОР:

«Ассоциация Консультантов по Управлению и Организационному Развитию

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОДЕКС КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ
  • Консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, прежде всего – с точки зрения клиента».
Родоначальниками корпоративных кодексов считаются японские компании. Они довели регламентирование поведения внутри компании до абсолюта. Примерно 10–15 лет назад корпоративные кодексы появились в американских компаниях. Очевидно, что слепое копирование западных стандартов вряд ли подойдет для российских компаний, но воспользоваться положительным опытом коллег имеет смысл.

Интересный взгляд на проблему этики в бизнесе дает в статье «Деловая этика: роскошь или необходимость?» бизнес-тренер, консультант по управлению Надя Крылов. (Опубликовано в номере: Кадры предприятия №7 / 2002).

«Этический кодекс» — не то же самое, что и этика

Этический кодекс иногда далеко «уходит» от самой сути этики. Например, есть компании, в которых работников заставляют подписать документ, называемый «этическим кодексом», и при этом берут с них обязательство доносить на нарушителей установленных правил. Это сильное искажение смысла этики.

Этика — это измерение человеческой жизни; она является пространством, в котором человек может раскрыть то, что сделает его более непосредственным, более человечным.

Этика и конкурентоспособность

Какие преимущества могут открыться и откроются для компании через внедрение этики?

Прежде всего, это усложнение процесса мышления внутри компании.

Когда добавляются вопросы, связанные с этикой, компания в целом должна думать на другом, более высоком уровне и задействовать дополнительные измерения.

Этика делает процесс мышления, с одной стороны, более трудным (за счет введения дополнительных элементов), а с другой — тренирует определенные «мышцы», которые в будущем будут подготовлены к разным формам комплексного мышления.
Например, компания рассматривает возможность построения нового завода в другом регионе. Это повлечет за собой много изменений внутри самой компании, потребует дополнительных ресурсов. Кроме того, возможно, этот завод будет оказывать какое-то влияние на окружающую среду (во многих измерениях) в месте, в котором он будет построен».

Пример 10.

Консалтинг


Центр «Суперкадры» оказывал консультационные услуги (кадровый аудит и личное консультирование руководителя) небольшой новосибирской компании.

Казалось бы, всё было сделано правильно: учтены потребности клиента, выполнены наши обязательства.

Кроме того, клиент был знаком с нашим инструментарием диагностики (изучал ранее самостоятельно) и был очень заинтересован в совместной работе.

Но, после завершения консультирования, клиент впал в глубокую задумчивость, и ощущение неудовлетворенности преобладало над всеми остальными.

Консультант сначала подробно обсудил с руководителем создавшуюся ситуацию, потом провел дополнительную услугу по командообразованию.

Но спустя некоторое время клиент обратился к директору нашего Центра с просьбой его выслушать. Он по-прежнему был неудовлетворен, хотя сам не знал чем - явных претензий не было. Руководитель рассказал, что после проведенной диагностики он испытал шок – он понял, что с такой командой работать нельзя, ему нужна была обычная человеческая поддержка, а консультант вел себя формально и разговоры все велись на уровне логики. Клиенту не хватило теплоты, эмоционального участия.


В области человеческих отношений нельзя действовать непродуманно, практика показывает - здесь, кто, сколько вложил, тот столько и получит.

Мы все, консультанты, тренеры, руководители в ответе не только за долгосрочные последствия оказанной услуги, но и за каждое сказанное слово.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian