Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Корпоративные программы обучения и дефицит времени


Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

 Автор: Аксенова Ольга Александровна

Согласно опросу директоров крупнейших российских компаний, проведенному журналом «Эксперт РА » (Рейтинговое Агентство) и консалтинговой компанией BKG в 2003 году, проблемы развития персонала они намерены решать сами - «выращивая кадры в коллективе». Учитывая, что на предприятиях, которых касался опрос, работает более 4 млн. человек, ежегодный спрос на программы обучения можно оценить 200-400 млн. долларов (Проблемы развития// Эксперт, №36, 2003). Такая позиция руководителей во многом объясняет возникший в последние годы взрывной спрос на так называемые «корпоративные программы обучения», т.е. программы обучения, проводящиеся только для сотрудников данной компании (так называемые «закрытые») и гибко адаптированные к ее потребностям и проблемам.

Создание и реализация корпоративных программ – это уже не просто работа, связанная с проведением обучения, а консалтинговый проект, увязанный со стратегическими целями компании и призванный обеспечить положительные изменения в общем положении компании на рынке.

В настоящем выступлении не будем касаться всех проблем, связанных с подготовкой и реализацией такого проекта – об этом подробно говориться в готовящейся к изданию книге автора « Организация корпоративной системы обучения». Остановимся лишь на одной проблеме, связанной с реализацией подготовленного проекта – дефицит времени.

Многие тренеры и сотрудники отделов обучения могут подтвердить, что очень часто намеченные программы, согласованные и стоящие в утвержденном плане, неожиданно отменяются, под предлогом того, что на обучение нет времени. Ведь время - это такой ресурс, которого всегда не хватает.

Хотя в некоторых случаях – это всего лишь «игры» с бюджетом. Иногда менеджеры закладывают в бюджет на обучение деньги, которые они предполагают тратить совсем на другие цели.

В большинстве же случаев тренинги отменяются потому, что люди, нуждающиеся в обучении, не имеют на это времени. Получается парадоксальная ситуация: «Я слишком занят на работе, чтобы учиться, как сделать эту работу лучше» или « Я слишком занят продажами, чтобы учиться, как надо продавать» и т.п.

Хотя в большинстве случаев руководители подразделений признают, что выявленная на этапе подготовки плана развития потребность в обучении есть, но нет времени, и постоянно настаивают на том, чтобы провести обучение быстрее, дешевле (и лучше). Они неохотно отпускают сотрудников на обучение с отрывом от производства, даже на краткосрочные бизнес- тренинги, объясняя это тем, что не могут допустить, что кто-то исчезнет на 2-3 дня, потому, что и так люди перегружены, их время слишком ценно и т.п.

Эти объективные условия подталкивают организаторов обучения к изменениям при его подготовке и проведении. Что же подсказывает нам опыт различных организаций?



  • Очень важно выяснить причины, почему отказы или переносы запланированных тренингов встречаются так часто. Может быть, изменились цели? сменились приоритеты? произошли структурные изменения? После этого внести коррективы в план - изменить содержание, не назначать обучение на «пиковое» время. Например, если чаще всего отменяются тренинги, назначенные на начало года, по той причине, что руководители не успевают поставить индивидуальные цели обучения, целесообразно перенести время начала «учебного» года, например, на март.

  • Хорошая идея заключается в том, чтобы в начале работы над проектом корпоративного обучения провести короткий тренинг для менеджеров, уполномоченных принимать решения по поводу проведения обучения (кого из подчиненных надо посылать на обучение и на какие курсы). Этот тренинг дает знания по основам анализа потребностей в обучении и составления плана обучения. Эта учеба так же помогает понять, чем тренинги могут помочь в решении существующих проблем и чего от них не следует ожидать, если проблемы требуют других способов решения. Цель этих коротких тренингов - сделать менеджеров более компетентными в вопросах обучения персонала.

  • Сокращать время на обучение, создавая короткие варианты программ - например, трехдневный семинар сокращать до двух дней или, вместо однодневного семинара давать 4 –х часовую программу Для этого при разработке плана обучения необходимо предусмотреть как полный, так и сокращенный вариант программы. В некоторых случаях это возможно. Например, существует однодневный и двухдневный семинар по теме «Техники отбора кандидатов и проведения интервью», двухдневный и трехдневный тренинг по теме «Эффективная презентация» и др.

    ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ! Но очень часто простое сокращение времени на проведение конкретной программы сводит на нет весь положительный эффект обучения. Например, для тренингов, направленных на формирование менеджерских и исполнительских навыков – одна из задач обучения заключается в том, что участникам дается возможность попрактиковаться использовании этих навыков в безопасной обстановке тренинга. Поэтому, сокращая, например, одно- дневную программу обучения по теме «Эффективное совещание» (навыки организации совещания, ведения дискуссии и пр.), на котором присутствуют 10 человек, до 4-х часов, надо осознавать, что реально получат люди от такого тренинга. В лучшем случае они прослушают выступление тренера о принципах организации и ведения совещания; по всей видимости, он так же сможет продемонстрировать, как это осуществлять. Но для участников такой сокращенной программы не будет возможности попрактиковаться в этих навыках, поэтому и собственно тренинга (тренировка навыков) как такового не будет.

    «Сжатие» тренинга за счет сокращения времени, необходимого на проигрывание различных вариантов поведения или решения проблем, возможность поэкспериментировать, или создания определенных установок (через такие процедур как деловые и ситуационные игры) лишает его всякого смысла. Каким образом можно подвигнуть руководителя отказаться от мешающих ему стереотипов и попробовать новое, более эффективное поведение, если лишить его возможности опробовать варианты нового поведения в безопасной обстановке тренинга?

  • Сохранить общее время обучения, но разбить программу на части, соединяя вместе несколько модулей. Для большинства программ, связанных с техническими навыками, это можно сделать без ущерба для обучения. Некоторые программы, связанные с конкретными исполнительскими навыками так же можно разделить на части. Например, можно разделить на две части программу «Эффективная презентация» - дав в первой части все, что касается подготовки содержания и визуальных материалов, сделать перерыв несколько дней (не более недели), а вторую часть посвятить навыкам выступления, взаимодействия с аудиторией и пр.

  • Некоторые компании предлагают своим сотрудникам проходить обучение в свободное от работы время. Надо заметить, что такая практика снижает ценность и важность обучения в глазах подчиненных, потому что у людей невольно возникает вопрос: «Если обучение так важно для компании, то почему это не сделать в рабочее время? А если – это не важно, то почему мы должны тратить на это свое свободное время?». Хотя есть некоторые формы обучения в свободное от работы время, оплачиваемые компанией, которые принимаются и ценятся сотрудниками . Например, обучение иностранному языку, проводимое на территории организации, но после окончания рабочего дня. Получение второго высшего образования, оплачиваемого компанией, так же встречается положительно.

  • Существует мнение, что сокращению времени на обучение способствует выдача текстовых материалов и домашних заданий, которые учащиеся выполняют в свое свободное время. А на занятиях они только проясняют не ясные вопросы, исправляют и корректируют выполненные задания. Это звучит неплохо, но возникают сомнения – если у людей нет времени, так откуда оно возьмется на выполнение домашних заданий? Конечно, предварительная работа с участниками перед обучением очень полезная вещь, но она должна быть проведена в другой форме, например, до начала занятий попросить участников собрать относящиеся к теме тренинга проблемы. К тому же, по прежнему есть области обучения и развития, которые совершенно не подходят для самостоятельного обучения дома или на работе. Например, навыки продаж: практиковаться в их использовании можно только в не угрожающей атмосфере класса. Это касается и навыков, связанных с такими аспектами работы как безопасность, качество продукта – их тоже нельзя изучать дома или позволить экспериментировать на рабочем месте.

  • Есть области обучения, где для сокращения времени на обучение используются специально подготовленные компьютерные программы, с помощью которых люди приобретают необходимые навыки и знания. Существует удачный опыт использования компьютерных программ при проведении ориентационных тренингов для новых служащих: они один день изучают подготовленную специально программу на компьютере «Что такое наш бизнес?», а второй день – проводят на своем рабочем месте (отделе, цехе) с непосредственным руководителем, который вводит их в курс будущей работы.

  • Другая возможность - расширять формы обучения на рабочем месте. Большинство консультантов согласно с тем, что 80% компетенций изучаются на рабочем месте и только 20% - на специальных программах по обучению. В этом случае задача консультантов-разработчиков плана обучения, а так же отдела обучения состоит в том, чтобы во- первых, помочь менеджеру создать базу для обучения на рабочем месте, давая задания, которые бы расширяли компетентность, подбирая подходящего наставника и пр. Во – вторых, подготовить и снабдить обучающихся подходящими методическими материалами - проверочными вопросами, справочными и демонстрационными материалами, а так же сделать доступными индивидуальные консультации специалистов.

    В заключение необходимо сказать следующее:

    - несмотря на то, что в процессе взаимодействия консультантов по созданию корпоративной программы обучения и производства должна происходить постоянная адаптация к потребностям последнего, нельзя забывать, что обучение и развитие персонала относится к стратегическим целям компании. Поэтому их нельзя подменять краткосрочными потребностями, что неизбежно происходит при сокращении времени на обучение, в какой бы форме это не проводилось.


    Мы Вконтакте:
    вступайте!

    Мы в ФБ:
    вступайте!

    Мы в Твиттере
    Добавляйтесь!
    Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

  • Публикации на аналогичную тему:

    Методические статьи
    Статьи и дискуссии
    Полезные бизнес-цитаты
    Коллекции
    На главную
    Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
    Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

    Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
    Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


    English
    Deutsch
    Russian