Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Проблема среднего менеджмента или Какой нужен тренинг?


Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

 Автор: Курбатова Наталия, Сикачева Ирина,
Группа независимых консультантов КиТ (Тула), 2005 г.

В последнее время для многих руководителей обучение сотрудников, приглашение консультантов, внедрение различных изменений становится не просто модой, а средством развития компании и удержания своих позиций на рынке. И тренеры, и руководители понимают, что средством такие услуги могут стать только в случае, если они ориентированы на конкретный результат. Обучением ради обучения уже мало кого можно заинтересовать. Однако при традиционном вопросе «а какой тренинг вам нужен?» многие руководители по-настоящему теряются. И в самом деле, какой? Эта статья поможет руководителям и тренерам разобраться с тем, какое обучение среднего менеджмента какие результаты может принести.

На что влияет в компании средний менеджмент?

Почему именно средний менеджмент? Многие оргконсультанты, бизнес-психологи и другие, кто считает себя посвященным в глубины устройства организации, компетентно возразят: «Простите, всё зависит от «головы», и тренинг для среднего менеджмента не принесет изменений в компанию. Даже хороший тренинг только подразнит людей, и все. От них же не так много зависит».

И с этим трудно не согласиться. Действительно, глубины проблем организации зачастую хранятся в личности или позиции топ-менеджера, и если уж говорить о реальных преобразованиях (не тех, которые являются просто видимостью), то без изменений в этой позиции (или, еще сложнее, личности) вряд ли что-то может произойти.

Однако топ менеджеры редко (в нашем опыте, по крайней мере) начинают свое обращение к консультантам со слов: «Вы знаете, что-то во мне не так, помогите разобраться и все переделать». В худшем случае руководитель жалуется на плохую работу подчиненных и невозможность с этим что-либо сделать. В лучшем – на своё непонимание ситуации. Наверное, не будет преувеличением сказать, что почти каждый руководитель, приглашая консультантов или, тем более, тренеров, надеется, что удастся изменить качество работы сотрудников, и не меняться самому. Это надежда, которой не суждено сбыться…

Так почему же именно средний менеджмент?

Потому что, несмотря на то, что топы держат в руках судьбу изменений, не только от топов зависит результат. Можно говорить о таком правиле: если вы хотите изменений – работать нужно с топ менеджментом компании. Если вы хотите укрепить компанию – работать нужно со средним менеджментом. И когда изменения начались, часто топ-менеджер встречается с проблемой компетентности своих сотрудников. Чаще всего это касается именно среднего менеджмента, например:
    Не понимает интересов компании
    Не умеет управлять людьми
    Боится принимать решения
    Не умеет отбирать новых сотрудников
    Не умеет правильно донести информацию сверху вниз
    Не умеет «зажечь» своих подчиненных идеями компании
    Представляет информацию снизу в искаженном, выгодном для себя свете...

Чем они отличаются?

Надо понимать, что средний менеджмент многих компаний обладает определенной по сравнению с топами спецификой. Чаще всего это сотрудники, вышедшие из «низов», т.е. уже проявившие себя, так или иначе выделившиеся среди других. Поэтому, как правило, руководители среднего менеджмента имеют очевидные сильные стороны и целый ряд слабых сторон.

Один из часто встречающихся «минусов» - низкая организаторская компетентность. Человек является специалистом в своей области, но не умеет организовывать, не умеет влиять на других людей. Как правило, такой руководитель работает в стиле «эксперт» - если подчиненные обращаются с вопросами, даёт советы, если нет – то все идет, как идет.

Вторая распространенная сложность – молодые руководители среднего звена. Это люди, которые принимаются сразу в качестве руководителей, достаточно способные, целеустремленные, которые, скорее всего, многого достигнут в будущем. Однако сейчас им пока серьёзно не хватает жизненного опыта в общении с подчиненными (и с людьми вообще) – где-то они недостаточно тактичны к более старшим по возрасту, где-то не учитывают индивидуальных потребностей и особенностей, с большим трудом обучают молодых и т.д.

Еще одна возможная трудность связана с тем, что руководитель, вышедший из рядовых сотрудников, психологически остаётся на одной ступени со своими прежними коллегами и нынешними подчиненными. Не произошла «инициация», человек не чувствует себя руководителем, смущается давать приказы, распоряжения, старается сгладить своё новое положение общением «на равных» с подчиненными.

И так далее. Эти трудности можно перечислять дальше, многие топы могут продолжить список.

Однако надо иметь в виду, что, несмотря на объективные причины многих трудностей, любые поблажки среднему менеджменту «выходят боком» для организации, так как именно от этих людей, а точнее, от их компетенции, зависит управляемость и эффективность компании.

Ответственность менеджера среднего звена.

Менеджер среднего звена – это полноценный руководитель своего участка.

Во-первых, он должен быть способен реализовать поставленные перед ним задачи. А именно:
  • распределить работу по своим сотрудникам согласно их компетенции и возможностям,
  • мотивировать сотрудников на выполнение работы,
  • контролировать процесс выполнения,
  • подстраховывать заранее слабые или трудные участки.
Простой пример. Начальник отдела снабжения в строительной компании не планирует поставки стройматериалов на объекты, а занимается только тем, чтобы «латать дыры» — в спешном порядке заказывает те материалы, которых не хватает для работы прямо сейчас. В результате не только отдел снабжения, но и строительные участки периодически работают в авральном режиме. Все привыкли, но говорить о сокращении срока выполнения работ, важном конкурентном преимуществе строительной компании, невозможно, поскольку это вещь не планируемая, а значит и не предсказуемая.

Во-вторых, руководитель среднего звена несет ответственность за качественную передачу информации сверху вниз и снизу вверх. Его задача – доносить до своих подчиненных стратегические цели компании, видение организации топ-менеджментом и пр. И в тоже время доносить до топ-менеджмента информацию о состоянии дел в своём подразделении, отношении сотрудников к целям и развитию компании и пр.

Руководство производственной компании проводит изменения в системе мотивации, в частности в системе оплаты рабочих. На совещании у заместителя директора по производству мастерам озвучены новые коэффициенты для сдельной оплаты, надбавки за стаж работы в компании, за экономию расходных материалов и т.п. Задача перед мастерами поставлена достаточно конкретно – донести до рабочих информацию о новой системе оплаты. При этом показать плюсы новой системы, объяснить, с какой целью руководство проводит изменения, как работает новая система...

В общем, с одной стороны укрепить лояльность, с другой стороны нацелить рабочих на большую отдачу (для чего новая система мотивации и создавалась). Один мастер хоть и работает не так давно, и на него лично новая надбавка за стаж в компании почти не распространятся, понимает необходимость такого подхода для уменьшения текучки кадров среди рабочих, всячески поддерживает его. Другой мастер обижен, что его «большой производственный стаж вообще» (в других местах) не учитывается и распространяет это отношение на все новшества в целом. Результат беседы мастеров со своими подчиненными: участок молодого мастера работает по-прежнему, рабочие с участка старого мастера волнуются, протестуют. Дело доходит чуть ли не до забастовки… А руководству по понятным причинам информация представляется так, что рабочие ни в какую не хотят принимать новую систему оплаты и для участка красильщиков, она стало быть, совсем не подходит.


В-третьих,– это имидж компании. Рядовые сотрудники в большей степени создают имидж компании для клиентов и третьих лиц. Сделать так, чтобы имидж рядовых сотрудников и стиль их работы соответствовал желаемому имиджу организации - тоже ответственность руководителя подразделения.

Например, ген. директор сети ювелирных магазинов понимает, что продавцы в торговом зале не продают, а «отпускают товар». Понимает, что прибыли компания лишается, да и впечатление от магазинов – если можно так выразиться - «вялое», такое же, как сами продавцы. Как быть? Направить продавцов на обучение? Пробовали, помогает, но ненадолго. Сам директор периодически ведет беседы с продавцами. Пытается объяснить, как важно проявлять интерес к покупателям и т.п. Но поскольку магазинов 15, а генеральный директор один, то понятно, что дело это пустое. При этом все «забыли» про то, что есть руководители магазинов, которые и должны обеспечить соответствие магазина корпоративным стандартам.

В-четвертых, именно менеджер среднего звена отвечает за сотрудников, находящихся в его подчинении – за их лояльность к компании, мотивированность и т.д. Его задача создавать такую атмосферу в подразделении, которая бы отражала ценности организации, поддерживала в сотрудниках преданность компании и интерес к работе.

От среднего менеджмента зависит, как чувствуют себя рядовые сотрудники. Не даром говорят «не так пан, як его пидпанок…» До генерального директора далеко, а свой начальник он вот он рядом, как скажет, так и будет...

Проблема есть, а как её решать?

Что же делают топ менеджеры, когда чувствуют или понимают, что средний менеджмент «не дотягивает?» Мы в своей практике сопровождения изменений встречали три варианта.

Первый, встречающийся, к сожалению, достаточно часто: оставить все как есть (т.е. продолжать делать вид, что человек может справиться с этой работой или выполнять какие-то функции за него).

Второй, на который идут самые решительные и, действительно, настроенные на кардинальные перемены: заменить (т.е. уволить и найти более компетентного сотрудника).

Третий, пытающийся объединить предыдущие два: обучить.

Консультанты и тренеры знают, что малоэффективными могут оказаться все три варианта. Причины провала первых двух опустим, и обратимся к третьему варианту. Почему он тоже не помогает? Обратимся к примеру.

Крупная IT-компания, идут изменения, связанные с бюджетированием: всем подразделениям компании собираются предоставить финансовую самостоятельность. Есть свой бюджет, подразделение им распоряжается. Руководитель подразделения планирует расходы, несет ответственность за доходы и пр. Все должно стать прозрачным – кто, сколько тратит и сколько зарабатывает. Топ-менеджмент, они же учредители, чувствуют, что руководители подразделений не дотягивают. Планируется обучение. Заказываются достаточно крупные обучающие программы – весь менеджмент (и средний, и топы) обучается маркетингу и финансам в течение двух месяцев. Обучение помогает компании (а точнее её топ менеджерам) определиться с маркетинговой политикой компании, разобраться с адекватностью финансовой политики, подтверждает необходимость проведения бюджетирования и помогает внести изменения в систему финансовой мотивации. Топ менеджменту стало все «более понятно». Только помогло ли обучение среднему менеджменту? К сожалению, мало. Получилось так, что топы хотели «вытянуть» средний менеджмент (поднять их компетенцию), а «вытянули» себя. Тоже, конечно, хорошо, но проблема среднего менеджмента осталась...

Руководитель в разрезе компетенций

Какой же семинар мог бы реально быть полезен именно среднему менеджменту?

Дело в том, что высшего образования в области менеджмента достаточно бывает не всегда. Многие знают, что опыт влияет на компетенцию руководителя куда лучше, чем высшее образование. Т.е. в компетенцию руководителя входит не только знания, которые дают в университетах.

По нашим представлениям (это авторская концепция) руководитель должен обладать пятью видами компетенций. Это:
  • специальная компетентность,
  • общая компетентность,
  • организаторская компетентность,
  • коммуникативная компетентность
  • личностная компетентность.
Специальная компетентность касается того направления деятельности, которым занимается подразделение. Например, продажи, если это отдел продаж. Эта компетентность хорошо развита практически у всех руководителей среднего звена. Как правило, именно по этому принципу руководитель среднего звена назначается или отбирается.

Общая компетентность связана с общим уровнем образования сотрудника, это знания в сфере экономики, финансов, менеджмента, маркетинга, психологии – все, что необходимо для работы руководителя, но не связано с непосредственной деятельностью его подразделения. За этот вид компетенции «несет ответственность» ВУЗ. Хотя в современной практике очень часто приходится «добирать» образование на специальных семинарах. Общая компетентность может коррелировать с общим культурным уровнем, эрудицией, но это не одно и тоже. Ни одна профессия не требует быть осведомленным во всех областях. Например, для того, чтобы быть хорошим экономистом необходимо знать математику, маркетинг, финансы и ряд других наук. Но экономист может быть невежественен в области искусства и литературы. Вспомним Шерлока Холмса.

В разговоре о проблемах организации, руководитель отдела сервисной службы компании, продвигающей IT-технологии, недоумевает: «...Ну, конечно, у нашей компании есть проблемы. Вот, например, есть непонимание между «сервисниками» и «коммерческой службой». Почему? У нас получается, что менеджеры по продажам – это «белая кость». А это не правильно. Чем они лучше? Еще есть такая проблема: «сервисники» продают вместо менеджеров оборудование, которое должны продавать менеджеры. Менеджеры обижаются и в отместку продают «расходники», которые традиционно продавали «сервисники» и имели с этого свой процент. Почему это происходит? Не знаю. Какая-то неразбериха есть у нас…»

Возможности взглянуть на ситуацию сверху, с позиции интересов организации, в данном случае нет именно по причине недостаточной общей компетенции руководителя отдела: непонимания подоплеки сложившейся ситуации, которая кроется в «рассеивании целей» (по А.И. Пригожину, Методы развития организаций, Москва, «МЦФИР», 2003 г.), нарушении статусной иерархии в управленческом звене организации и др.

Организационная компетентность. Принято говорить об организаторских способностях, склонностях и т.п. Т.е. о том, что человеку либо дано, либо нет. А это не правильно. Навыкам организации нужно учиться, только вот где? В своё время неплохой школой организаторов был комсомол. Коммунарская методика и её аналоги до сих пор сохранились, как минимум, в литературе, и могут служить хорошим подспорьем начинающим руководителям.

Оргкомпетентность, помимо навыков организации конкретного мероприятия, включает в себя навыки управления временем, принятия решений, нормирования (т.е. способность четко определять критерии выполнения той или иной работы), регламентирования (т.е. навыки распределения полномочий и ответственности в группе подчиненных) и некоторые другие. Именно оргкомпетентность вместе с коммуникативной и специальной компетентностью позволяют руководителю управлять бизнес процессами в компании, в то время как личностная и общая – это всего лишь предпосылки, своеобразные внутренние условия для работы

К коммуникативной компетентности относятся навыки общения с людьми и группами:
  • Навыки урегулирования конфликтов,
  • навыки управления групповыми процессами,
  • навыки получения и передачи обратной связи (и информации в целом),
  • навыки установления и развития контакта,
  • навыки ведения переговоров
Коммуникативная компетентность важна и для рядовых сотрудников, особенно тех, кто работает с людьми, но руководить при низком уровне знаний и умений в этой сфере практически невозможно. По опыту, множество трудностей возникает по причине неумения руководителя просто и четко изложить сотруднику свои требования и ожидания. А это одна из частей коммуникативной компетенции.

В крупной компании, работающей на корпоративном рынке строительных материалов, есть территориально отдаленное подразделение. Руководитель этого подразделения регулярно ведет беседы с подчиненными об общей политике организации. Однако подчиненные не только не проникаются лояльностью к компании, но наоборот, периодически возникают волнения, есть значительная текучка кадров, да и эффективность работы оставляет желать лучшего… При этом сам руководитель предан организации. В чем дело?

Посетив однажды совещание этого подразделения, консультант с удивлением замечает: подчиненные просто-напросто не понимают, что хочет сказать им начальник. Фразы длинные, с множеством вводных слов, дополнительных (чаще всего условных) конструкций. Человек говорит долго, хотя и не очень уверенно. Подчиненные посматривают по сторонам… О чем это все?..


Под личностной компетентностью подразумевается личностная зрелость, понимание человеком своей жизни и жизни вообще, понимание себя и других людей, умении уловить нюансы человеческих отношений, понять глубинные мотивы поведения и т.п. На профессиональном языке: интернальность (способность брать на себя ответственность за то, что происходит в жизни, достижениях, неудачах и пр.), уровень развития социального интеллекта, разрешенность основных возрастных конфликтов. Это проявляется в сложности системы «личностных конструктов» (Д.А. Леонтьев, Очерк по психологии личности), смыслов и ценностей, которыми руководствуется человек, его способности переносить одиночество, способности устанавливать контакт с другими людьми, уверенности в себе и так далее.

При этом, топ может влиять на личностную компетентность среднего менеджмента, только подписывая приказ о зачислении в штат (ну, и конечно, организуя в компании систему подбора персонала). В любом случае, если человек - ваш сотрудник, то изменить его личностную компетенцию вы не можете. Можете только уволить одну личность и заменить ее другой. Есть, конечно, тренинги личностного роста, психотерапевтические группы, но все это длительные процессы, и, самое главное, топ-менеджер не может влиять на них.

Из диалога консультанта по подбору кадров и руководителя отдела сбыта производственно-торговой компании (разговор идет о подборе менеджеров по продажам, руководитель пытается определить качества, важные для менеджера):

Руководитель: «…Это должна быть девушка и обязательно красивая!»
Консультант: «Почему?»
Р.: «Она же будет работать в магазине на оптовом рынке! Ее главная задача привлекать клиентов. Чтобы все, кто шли мимо, обязательно хотели с ней поговорить…»
К.: «А красивая, это какая?»
Р.: Ну что тут непонятного?! Красивая!
К.: Хорошо, а какие еще качества должны быть у вашего менеджера по продажам?»
Р.: Да остальное не важно. В черепице мы ее научим разбираться…»

Резюме.

Итак, работа со средним менеджментом (увольнение и подбор новых кандидатов, обучение уже работающих руководителей, наставничество и пр.) прежде всего, влияет на укрепление позиций организации, увеличения её управляемости. Однако не всякое обучение может быть эффективно.

Для того чтобы успешно решать управленческие задачи на уровне среднего звена руководитель должен иметь как минимум средний уровень по каждому виду компетенции. В реальной практике управления чаще встречается такая картина – см. Таблицу 1:

Вид компетентностиТипичный для среднего менеджмента уровень
Специальнаявысокий или средний уровень
Личностнаясредний уровень
Организаторскаясредний или низкий уровень
Коммуникативная средний или низкий уровень
Общая средний или низкий уровень


Как же может руководитель компании влиять на компетентность своих руководителей подразделений? Практически на все виды компетенции можно влиять на этапе отбора кадров.

На личностную компетентность – только в процессе отбора кадров.

Повышение специальной и общей компетенции необходимо постоянно, и это можно делать, создавая условия для любого дополнительного образования (в том числе и самообразования), а также условия для передачи опыта в компании в случае специальной компетенции.
Повышение коммуникативной и организационной компетенции возможно только в процессе приобретения жизненного опыта или на специальных бизнес тренингах, которые, по сути, являются квинтэссенцией опыта и практических знаний. Для большей наглядности обратимся к Таблице 2.

Способы влияния руководителя на компетентность подчиненных

 Общая
комп-я
Специальная
комп-я
Организационная
комп-я
Коммуникативная
комп-я
Личностная
комп-я
Отбор персонала
+
+
+
+
+
Мотивация на повышение компетентности
+
+
   
Приглашение специалистов в компанию (тренеров, психотерапевтов, консультантов и пр.)
+
+
+
+
 
Создание механизмов по передаче опыта сотрудников друг другу (в том числе наставничество) 
+
+
  
Выделение людей, которые специально заниматься обучением сотрудников (внутренний тренер и пр.)  
+
 
+
 
Замещение функции внутреннего тренера самим руководителем 
+
   

Важно только помнить о том, что необходимо влиять на развитие всех пяти компетенций руководителей, не ожидая, что семинар по маркетингу или финансам повысит управляемость подразделения. При укреплении среднего менеджмента важна целенаправленность и сбалансированность действий и мероприятий.

Литература

  • Лутошкин А.Н., Как вести за собой, М., «Просвещение», 1981 г.

  • Пригожин А.И., Методы развития организаций, М., «МЦФИР», 2003 г.

  • Яхонтова Е.С., Эффективность управленческого лидерства, М., «ТЕИС», 2002 г.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian