Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Новые технологии командообразования на предприятии [по методике SNED]


Доклад на III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Сартан Галина Николаевна,
директор Тренигового Центра «Катарсис» (г. Москва), 2005 г.
Сайт: http://www.katarsis.ru

Понятия «команда» и «командообразование», а также методы формирования команд толкуются и используются в настоящее время столь широко и столь многообразно, что прежде всего следует договориться, о чем именно идет речь. Под командой мы будем понимать состояние эффективного группового взаимодействия в процессе работы сотрудников предприятия, четко осознающих взаимосвязи между целями, методами работы и процессом успешного выполнения задач.

Любая группа проходит в процессе взаимодействия ее членов между собой несколько этапов. На определенном этапе развития можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. Мы можем называть группу командой тогда, когда ее члены начинают взаимодействовать в рамках деятельности предприятия, исходя из его задачей и целей. Иначе, деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации

По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности (не в идеале) команда на предприятии строится под конкретного лидера (формального руководителя). Поэтому приходится учитывать, что именно под командой понимает он, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. Но при этом есть главное условие построения подобной команды – руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а также, хотя бы частично, раскрыть и свои планы перед ними.

Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необходимость команды на предприятии, интуитивно почувствовал стагнацию развития или начало конфликтной ситуации (возможно, наличие скрытого конфликта). И чем раньше эта интуиция сработает, тем мудрее можно считать руководителя.

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

  • Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

  • Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

  • Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

  • Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

  • Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

  • Плохое распределение функций – у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

  • Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

  • Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

  • Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

  • Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

  • Неверие в возможность достижения общих целей.

  • Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

  • Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания во время обучения.

  • При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.
Если есть хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют – руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.

Для подобного мероприятия необходимо пригласить специалистов по командообразованию. Руководитель при этом должен помнить, что процесс командообразования заключается не только в проведении тренинга. Необходимо знать и учитывать специфику предприятия, принятые нормы и правила поведения руководителей и сотрудников. Поэтому процесс командообразования включает в себя три этапа.

Программа командообразования на предприятии включает в себя:
  1. Организационную диагностику предприятия.
  2. Тренинг командообразования.
  3. Послетренинговое сопровождение.
Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие руководителей; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия.

Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Происходит уточнение в контексте деятельности предприятия целей и задач, для решения которых необходимо командное взаимодействие.

Организационная диагностика включает в себя два этапа: диагностический и подготовительный.

На диагностическом этапе проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим направлениям:
  • выявление уровня психологического климата на предприятии (анкетирование);
  • выявление эмоциональной системы взаимоотношений (методика «Генограмма предприятия»);
  • выявление формирующихся норм и правил на предприятии (интервью).
На подготовительном этапе происходит уточнение целей и задач формирования команды. Для этого проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим вопросам:
  1. Уточнение понимания терминов «команда» и «командообразование» (интервью).
  2. Выяснение мотивов создания команды (интервью).
  3. Уточнение целей и задач формирования команды (методика «Логические уровни командообразования»).
  4. Уточнение конечных целей команды, времени ее существования и критериев успешности достижения поставленных целей.
Приведем фрагмент такой диагностики.

Предприятие среднего бизнеса. Проинтервьюированы 12 топ-менеджеров и генеральный директор. Выяснилось, что генеральный директор работает на предприятии полгода, а до него сменилось три генеральных директора с периодичностью два года. Эти замены приводили к тому, что каждый раз с предприятия уходило примерно 50 % топ-менеджеров и 30 % руководителей среднего уровня. Нынешний генеральный директор среди проблем предприятия назвал недостаточную передачу информации как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях управления. Акцент был также сделан на том, что среди топ-менеджеров отсутствует командный дух в управлении предприятием, а сам генеральный директор не находит понимания среди большинства его новых подчиненных. При этом предприятие работает ровно, но сдвига к завоеванию новых сегментов рынка не происходит и есть тенденция потерять уже имеющиеся позиции, если конкуренция продаваемого предприятием продукта усилится.

Каждый из топ-менеджеров, в том числе и генеральный директор, при формулировании понятия команды под ним понимал решение собственных задач на предприятии. Примеры таких формулировок:

«Команда – слаженный коллектив, который может генерировать идеи и решать поставленные задачи. Меньше вопросов, больше действий».

«Команда – это люди, сплоченные одной идеей, которую достигают вместе».

«Команда – это поддержка и взаимосвязь. Желание и готовность помочь. Не только формальное объединение людей, но и эмоциональное».

«Команда – это люди, которые объединены единым духом при обязательной вертикальной иерархии».

Во время интервью с руководителями выяснялось, для чего им нужна команда. Ответы были следующие:

«Команда нужна для упрощения решения вопросов. Единые рамки стандартов и распределение ответственности при принятии решений».

«Команда нужна для того, чтобы старые сотрудники предприятия и вновь пришедшие смогли сработаться».

«Необходимо всем знать цели и задачи предприятия. Генеральный директор должен их раскрыть. Для этого нужна команда, чтобы поняли и приняли».

«Сотрудники должны понять, что работа в команде выгоднее, чем личное первенство».

«Я хочу понять, кто игрок команды, а кто не игрок. Нужно не настаивать на решении задачи, а решать ее сообща».

«Команда нужна, чтобы уйти от собственных амбиций и начать работать на общие цели предприятия».

«Команда нужна, чтобы посмотреть на всех «топов» вместе и понять, насколько мы можем быть вместе. Насколько мы можем объединиться вокруг генерального директора. Чтобы мы научились говорить на одном, понятном всем языке».

Обобщение результатов проведенной диагностики показало наличие скрытого конфликта между вновь назначенным генеральным директором и частью топ-менеджеров, длительное время работавших на предприятии. При этом у всех опрошенных сотрудников была высокая заинтересованность в улучшении состояния дел на предприятии и готовность принять активное участие в этом процессе. Отношение сотрудников к предстоящему процессу формирования команды было положительным, но недостаточно осознанным. Руководители перечисляли широкий спектр задач, которые они надеялись решить на предприятии в результате формирования команды.

Следующим этапом в программе командообразования является подготовка плана тренинга командообразования по результату проведенной организационной диагностики. Цели, задачи и план тренинга согласовывается с руководителем предприятия. Окончательно уточняется состав участников тренинга и организационные моменты его проведения: длительность, режим работы, место проведения, необходимое оснащение и т.п.

Целями тренинга командообразования могут быть:
  • Формирование оперативных команд – работа в ограниченном времени отобранного состава исполнителей на достижение поставленных целей.

  • Сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом.

  • Сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью более эффективной организации управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения в системе всего предприятия.

  • Сплочение среднего менеджмента с целью ускорения прохождения информационных потоков, улучшения психологического климата и соотнесения собственных целей и общими целями предприятия.

  • Другие цели, заявленные руководством предприятия.
Также уточняются и задачи тренинга командообразования. Ниже мы даем обощенный список задач, заявленных руководителями по отношению к тренингу командообразования:
  1. Сформировать единое понимание общих целей и задач предприятия.

  2. Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами предприятия.

  3. Внести осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

  4. Усилить креативность.

  5. Проявить и разрешить межличностные конфликты.

  6. Улучшить психологический климат.

  7. Повысить работоспособность и дисциплину.

  8. Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации.

  9. Улучшить личные взаимоотношения.
Теоретическая основа тренинга командообразования включает в себя разработку динамического управления группами, авторами которой мы являемся. По нашему мнению группа в своем развитии проходит не четыре общепринятых этапа, а три. При этом каждый из этих этапов включает в себя обязательные стадии внутригруппового развития. Зная критерии каждого из этапов и каждой из стадий можно успешно управлять групповыми процессами не только во время тренинга, но и в реальной деятельности руководителя на предприятии.

Ниже мы рассмотрим динамическое развитие группы, разбивая ее на три этапа, но в каждом этапе будем указывать стадии и критерии их определения.

Первый этап – начальный. Включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Велико влияние руководителей разного уровня – от непосредственного руководства до руководителей более высоких рангов. На этом этапе неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Но каждый член группы жестко старается придерживаться формальных ролей. Наличие неформальных лидеров выявляется в случае возникновения ситуаций, не связанных с решением задач предприятия. Это может быть организация досуга вне рабочего времени или организация сопротивления формальному лидеру или «травли» какого-либо сотрудника. Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей предприятия. Происходит механизм подмены целей – на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.

Группа может находиться на начальном этапе достаточно долго при условии сильного формального руководства, забивающего инициативу сотрудников. Также на этом этапе объединяющим группу могут быть конфликты, связанные с сопротивлением против чего-либо или кого-либо. Подобное поведение группы создает иллюзию объединения сотрудников. При этом происходит потеря истинных целей работы предприятия или перемещение их на вторые планы. На первый план выходят цели сотрудников, связанные с их личными интересами – лидерство, выживание, продвижение по иерархической лестнице и т.п.

Может наступить момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятого взаимодействия. Формальные лидеры начинают уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент, который может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса – начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.

Таким образом, начальный этап подразделяется на четыре стадии:

Первая стадиия - «вводная», когда члены группы находятся в повышенном тревожном состоянии, связанном с соотнесением личных ожиданий и тем, что оказывается на самом деле.

Вторая стадия - «конфликтная», когда члены группы пытаются неуспехи в группе перенести на кого-либо извне в целью снятия ответственности за происходящее с себя. Это может быть их руководство, если оно дистанцированно или недостаточно компетентно. Может быть наиболее слабый член группы, так называемый «козел отпущения». Также объединяющией силой, против которой группа противостоит, может быть и кто-то внешний по отношению к организации – конкурирующая фирма или отдельно взятый поставщик.

Третья стадия - «работоспособная», когда члены группы начинают общаться между собой через роли, формально очерченные в организации. На этой стадии общение поверхностно и каждый пытается продемонстрировать успешность его существования в группе.

Четвертая стадия - «истощения», когда членам группы надоедает ситуация поверхностного общения, конфликты против кого-то объединяют на время, появляются внутригрупповые конфликты, выход которым не дается.

Стадии могут быть перемешаны, проходить, накладываясь друг на друга. На каждой из стадий группа может застревать на достаточно длительное время. Есть организации, которые находятся на первом этапе, периодически пребывая в той или иной стадии постоянно.

Второй этап – переходный. Включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководством. На этом этапе внутри большой организации могут выделиться несколько малых групп (если численность организации превышает 7 человек). И тогда отношения будут выясняться не только между членами внутри каждой группы, но и между группами. Сами внутригрупповые отношения во время нового вида конфликта претерпевают изменения. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством, уточняя цели группы и их связь с работой предприятия в целом. Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководства и предприятия в целом. Истинное изменение руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.

Этот этап также делится на три стадии.

Первая стадия – «открытого конфликта», когда члены группы начинают открыто выяснять соотношение личный целей и потребностей с целями и задачами других членов группы, а также с руководством предприятия. При этом авторитарный стиль руководства начинает заменяться на демократический, когда мнение каждого выслушивается в разной форме его преподнесения. Но также до сотрудников доводится и мнение руководства.

Вторая стадия – «истощения конфликта», когда члены группы в разной, приемлемой для каждого, форме высказывают свои мнения, претензии, предложения. Начинается состояние опустошения, эмоционального истощения.

Третья стадия – «выхода из конфликта», когда члены группы от эмоциональных форм выражения своих претензий переходят с позицию обсуждения с точки зрения соотнесения своих целей и целей предприятия. На этой стадии сотрудники и руководство идут на компромиссы для выработки совместных решений и общепринятых форм работы.

Третий этап - продуктивный. Начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом. Вертикальная иерархия как бы сжимается – руководство становится более доступным для обсуждения проблем предприятия. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду.

Но группа не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно в развитии группы начинается завершающий этап. Это не значит, что группа обязательно распадется. Это может означать, что группа завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала. Он может начаться с первой стадии продуктивного этапа, если состав группы кардинально не изменился.

На продуктивном этапе в группе также могут возникать конфликтные ситуации. Но они происходят между отдельными членами группы, не затрагивая группу в целом. При этом группа отслеживает эти конфликты и создает условия для их разрешения. Так как подобные конфликты могут тормозить работу группы на достижение поставленных целей. Конфликты могут возникать из-за не до конца выясненных отношений между некоторыми членами группы на переходном этапе. Из-за несогласия на некоторых этапах отдельных сотрудников жертвовать своими целями ради целей группы. Но подобные конфликты единичны, так как в них начинают вовлекаться те сотрудники, которые недостаточно позволили себе раскрыться на переходном этапе, которые были скорее наблюдателями, нежели участниками процессов в группе. А так как переход на продуктивный этап возможен, если большинство открыто поучаствовало в конфликтах согласования целей, то конфликты на продуктивном этапе носят локальный характер и затрагивают отстающее меньшинство.

На продуктивном этапе также можно выделить три стадии.

Первая стадия – «ощущение группы», когда члены группы начинают чувствовать себя большим, чем просто функциональной единицей, а групповое мнение оказывается приоритетным для принятия каких-либо решений. Появляется ощущение ответственности перед членами группы. Обозначается общегрупповая цель, как правило, связанная с целью организации.

Вторая стадия – «креативная», когда группа становится большим, чем каждый член, входящий в нее. Проявляется эффект самообучающейся организации. Члены группы начинают черпать уникальный опыт изнутри, при этом каждый проявляет большую креативность в решениях, когда он находится в группе, чем вне ее. Группа начинает действовать намного продуктивнее, вырабатывая при этом план дальнейшего развития и совершенствования в рамках организации.

Третья стадия – «завершающая», когда группа подводит итоги своей деятельности по отношению к достижению поставленных целей (или цели). Группа, понимая конечность своего существования, усиливает общегрупповой опыт, начинается его передача другим сотрудникам или группам для сохранения на предприятии. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей. На завершающем этапе усиливается роль формального лидера. Он помогает сотрудникам аккумулировать полученные знания, анализирует пути достижения целей, выделяет наиболее успешные моменты работы группы и отдельных сотрудников.

Группа сотрудников во время тренинга проходит три этапа развития. Тренинг заканчивается, когда группа находится на третьем этапе в третьей стадии. Это важный момент, так как участники тренинга выходят с обобщенным опытом взаимодействия в реальную жизнь предприятия, где начинают взаимодействовать с другими его членами. Поэтому на предприятии группа возвращается на первую стадию третьего продуктивного этапа, чтобы уже с этого старта начинать активную профессиональную деятельность.

Далее в программе командообразования следует послетренинговое сопровождение с целью адаптации сформированной команды и ее работы в условиях предприятия.

На этом этапе команда может работать самостоятельно, так как все, что происходило на тренинге командообразования, объяснялось его участникам. Консультанты раскрывали механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде. Поэтому внешние консультанты на этом этапе выступают в роли экспертов и наблюдателей.

Также важна слаженная работа как внешних консультантов, так и менеджеров по персоналу данной компании. В процессе формирования команды необходимо включить в число топ-менеджеров директора по персоналу предприятия. Участие в подготовительном этапе, а затем в тренинге позволит ему увидеть менеджеров более объемно и понять, какие цели и задачи на предприятии будет решать сформированная команда.

На этом этапе происходит формализация новых форм общения, созданных сотрудниками во время тренинга. Например, вводятся четкие схемы документооборота, предложенные командой топ-менеджеров, изменяются функции и взаимоотношения между отделами предприятия. Начинают создаваться оперативные команды из сотрудников разных отделов и уровней иерархии для решения кратковременных задач предприятия. Каждый из топ-менеджеров пересматривает взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно начинает относиться к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними. Вырабатываются новые инновационные проекты развития предприятия.

Важным моментом является подготовка внутренних тренеров для дальнейшего формирования команд из подчиненных более низкого иерархического уровня. Например, для работы с торговыми представителями на большом оптовом предприятии нами были подготовлены два внутренних тренера. Они в свою очередь разработали программу формирования команд торговых представителей без отрыва от их деятельности. Программа рассчитана на 14 рабочих дней и занимает один час до начала работы и один час после работы сотрудников предприятия. Результатом формирования команд торговых представителей стало не только резкое повышение – практически в два раза – продуктивности их деятельности, но и изменение их мотивации, отношения к работе, к обучению.

Процесс командообразования тесно связан со спецификой предприятия и требует от каждого участника оптимальной отдачи. Но «игра стоит свеч», так как сформированная команда решает проблемы, которые казались ранее неразрешимыми, предприятие выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это происходит при минимальных затратах временных и материальных ресурсов.

Таким образом, результатом внедрения программы командообразования на предприятии является:
  1. Усиление креативности в области командных взаимодействий.

  2. Формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников.

  3. Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

  4. Улучшение психологического климата.

  5. Повышение работоспособности и дисциплины.

  6. Усиление лояльности сотрудников.

  7. Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.

  8. Улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками.

  9. Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.

  10. Появление новых форм мотивации персонала.

  11. Повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.

  12. Прорыв в развитии новых направлений деятельности предприятия.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian