«Извините, но мы не можем раскрывать свои технологии и тем более рассказывать о проблемах своих клиентов. Жесткие контракты… Этика консалтинга…». Раньше после подобных слов журналист понимающе кивал и больше не задавал глупых вопросов. Но теперь вам, господа тренера-консультанты, уже не отвертеться! Причина этому – данная статья.
На прошедшей в Международном банковском институте 4-й встрече Санкт-Петербургского клуба консультантов и тренеров 25 специалистов из Петербурга и Минска спокойно раскрывали свои секреты и – естественно, не называя фирм и фамилий клиентов – рассказывали о решенных ими бизнес-задачах в самых разных областях.
Несколько наиболее любопытных рассказов – перед Вами.
Как отвадить студентов от кафе
Петр Капустин, управляющий партнер “Агентства управленческого консультирования”: Маленькое кафе на Петроградской стороне, позиционирует себя как тихое, приличное заведение для солидных людей. Хозяйка кафе жалуется: продажи падают, не знаю что делать.
1. Я провел интервью с хозяйкой и администраторами клиентского зала. Понаблюдал за ситуацией в разное время суток и дни недели.
2. Проанализировал, какая из базовых моделей сервиса используется и насколько она выдерживаются. Модель сервиса – определенный эталон, от которого можно отталкиваться при организации бизнеса и выстраивании отношений "заведение-клиент". Модели отличаются по уровню требований не только к товарам и услугам, но и к организации производственных процессов и обслуживанию клиентов (кухня, интерьер, фоновая музыка, освещение, униформа персонала, наличие парковки и т.д.). Например, в бутике вам могут предложить присесть, посмотреть каталоги, нальют кофе, причем не спрашивая, зачем вы пришли. Покупка предполагается, но вовсе не факт, что вы будете что-то покупать. Может быть, вы зашли "просто так, чтобы быть в курсе". Это модель «макси». В магазинах же самообслуживания или торгующих через прилавок, вам никто ничего не даст, пока вы денежку не заплатите. Это модель «мини».
Параметры заведения должны на 80% принадлежать одной из моделей. Кроме того, важно выяснить, какая модель оптимальна для данного заведения. Здесь лучше отталкиваться от особенностей места, от того, какую клиентуру Заказчик хочет у себя видеть.
Так формулируется 1-ая программа действий - по корректировке реализуемой модели для четкого позиционирования заведения на рынке.
3. Разбираюсь с клиентскими группами, посещающими кафе, их особенностями и предпочтениями. Выясняю среднюю стоимость чека. Интересно, что хозяйка заведения считала свое кафе заведением для солидных людей. Средний чек показал, что 45% клиентов совершают дешевые покупки - менее 50 рублей. То есть почти половина клиентов воспринимала его как "дешевое" место, не смотря на все старания хозяйки.
В итоге были выделены 4 клиентские группы: три со знаком "плюс" и одна с "минусом", состоящая из студентов и молодых людей со случайными заработками – короче, «пиво-кофе-потусуемся».
Соответственно была разработана 2-я программа действий – по "закреплению" желательных (целевых) клиентских групп и "отпугиванию" нежелательных клиентов. Надо было сделать так, чтобы "свои" клиенты воспринимали заведение «своим». Они должны каждый день видеть явные доказательства тому в интерьере, кухне, обслуживании, даже в сантехнике в туалете. Среди гостей заведения должны быть люди их круга, «такие же как они» по одежде, поведению, стилю жизни.
В частности, для того, чтобы отвадить клиентов группы "пиво-кофе", было сделано следующее:
– Столики стали предварительно сервировать, со скатертями. Это создало визуальный ряд воздействия: человек заходит, видит белые скатерти, сервировку. Ему уже психологически трудно, - в одежде не облокотишься. Убрали из эфира громкий звук и молодежные FM-станции - лишний раз не пошумишь. Кстати, музыка - сильное средство. В другом заведении замена «русского шансона» на классический репертуар в сочетании с серией "девушки плачут" позволила постепенно изменить и общую атмосферу ресторанчика, и его публику.
– Повысили стоимость средней покупки. Не подняли цены, а сделали невозможной дешевую покупку. Так, покупаешь чашку кофе, на блюдечко кладут дорогую конфету – «Рафаэлло» или «Коркунов». При этом кофе как стоил 15 рублей, так и стоит, но плюс конфетка – уже 25. Заменили сорта пива на более качественные. К кружке пива "довесили" пакетик арахиса. Пиво оправданно подорожало, плюс арахис. Итого 40 рублей. Ну и так далее.
Все изменения были сделаны в течение недели. Через месяц структура клиентов принципиально изменились, группа «пиво-кофе» исчезла совсем. Выручка выросла в 2 раза.
Вот такой пример. Замечу, что когда работаешь с компаниями, чей бизнес связан с взаимодействием в системе «человек – человек», игра в "клиента" и анализ того, как "встретили, обслужили, продали, проводили" позволяет отметить как сильные стороны, так и недостатки обслуживания. И сразу возникает целая программа, что нужно делать.
Как не попасть в корзину
Дмитрий Карпушин, руководитель Северо-Западного отделения РИА «Новости»: Допустим, ваше предприятие купило новый станок. Вы посылаете пресс-релиз в какое-то издание. Редактор говорит: «ну и фиг с ним». Как сделать так, чтобы ваше сообщение не попало в корзину? Вы купили станок, я понимаю, вы всем заводом копили полгода. Но вот честное слово, это никому не интересно, кроме вашего конкурента.
Поэтому при формировании пресс-релиза полезно отвечать на 2 контрольных вопроса:
Первый - к чему интересному ("раскрученному") это имеет отношение? Мы недавно проводили пресс-конференцию одного академика. Академик, при том, что он не чета станку – он тоже никому не интересен "как титул", но интересны его уникальные знания о вещах общеизвестных, "раскрученных". В результате он, во-первых, откомментировал грядущую крупную выставку. Надо сказать, там удобную "поляну" оставила пресс-служба выставки, они несколько месяцев назад анонсировали начало пиар-кампании – и до сих пор молчат. Грех было не воспользоваться. И второе – он откомментировал заявление Жириновского о том, что мы-де Америку утопим в мировом океане с помощью сейсмического оружия. Академика, человека не только умного, но и деликатного, спросили: а возможно ли это? И он, не произнося слов наподобие "это глупость", сумел вполне корректно с научной точки зрения – и доступно для обывателя – объяснить, почему нет.
И второй контрольный вопрос: кто еще это может прокомментировать? Именно прокомментировать, не похвалить. Допустим, к прессе обращается производитель какого-то нового прибора. Для релиза нужен сторонний компетентный комментарий, но не просто похвала: коллеги, мол, сделали хороший прибор. Это сразу в корзину. Нужен именно комментарий. Пусть даже комментатор слегка пожурит разработчиков. А комментарий начинает циклически разматываться по той же схеме: к чему интересному или раскрученному имеет отношение этот комментарий, и т.д. Идя по этой цепочке, вы рано или поздно набредете на интересные решения.
Вот пример. Руководитель пресс-службы некоего завода был искренне расстроен: завод впервые в мире освоил выпуск "цельнотянутых пароотводных патрубков для реакторных обечаек", но на пресс-релиз, содержащий подобную формулировку, не приехал ни один журналист. Потому что эти "цельнотянутые патрубки" не имели отношения, например, к аварии на Чернобыльской АЭС. Надо было «привязать»: вот если бы были наши патрубки, АЭС бы не рванула. Или кто-то из МЧС сказал бы, что теперь нам будет спать спокойней, потому что на ЛАЭСовских обечайках теперь будут стоять цельнотянутые патрубки…
Кто-нибудь из редакторов обязательно позвонил бы за уточнением.
Как рекламировать пластические операции
Викентьев И. Л., директор консалтинговой фирмы «ТРИЗ-ШАНС»: Задача: миллионный город, в нем – клиника косметической хирургии, в которой женщинам корректируют фигуру, а мужчинам – некое достоинство, которое редакция вряд ли будет изображать на обложке, поскольку тогда журнал перейдет в иную категорию… У фирмы выходит два вида рекламы. Первый: актеры местного драмтеатра, кривляясь, завывают по радио: «Приходите к нам, наш хирург добрыми руками сделает вам грудь». Ясно, почему кривляются: если креатива нет – остается кривляться.
Второй вид рекламы. В региональной вкладке известного еженедельника пишут: «Жила была девушка Маша, у нее была плоская грудь. Потом хирург добрыми руками…» ну и т. д., очень длинно, журналист кратко не умеет, пишет сразу на разворот, и концовка: «…теперь у Маши нет отбоя от поклонников». Но продажи почему-то не идут…
Теперь формальный алгоритм постановки задачи. Он предельно прост.
Мы «идем путём Клиента», рассматриваем поэтапно всю цепочку его действий при пользовании услугами клиники, и выписываем проблемы, барьеры, которые могут возникать на каждом из этапов. Первое, что мы узнаем: маленькая клиника за свои деньги смогла запугать миллионный город «хирургом с добрыми руками». На самом деле, операция по формированию груди – в данном случае это не разрез, а точечный укол шприца с определенным составом. Согласитесь: разрезание плоти скальпелем и укол – это разные вещи, первая – значительно страшнее. Это Задача N 1.
Далее. Первый визит в клинику: хирург подводит Клиента к зеркалу и показывает прямо на нем, как примерно будет выглядеть его фигура после операции. Естественно, это делается анонимно и бесплатно. Но в рекламе об этом не сказано! Поскольку продажи идут не очень, то менеджеры – это классический случай – вырастили себе самооправдание плохой работы: «А Клиенты не спрашивают, будет ли «примерка» – мы и не отвечаем…» Это задача N 2. Причем решение очевидно.
Интересная деталь: операция идет под местным наркозом и, когда она заканчивается, некоторые молодые женщины роскошно и счастливо смеются. Жизненный опыт оказывает, что на
счастливый женский смех в толпе люди оборачиваются - мужчины, дети (дети любят красивых и эмоциональных людей) и женщины любого возраста... Вопрос: если в аудио-ролике использовать смех молодой женщины – нужно ли будет делать ритуальные заклинания на тему: «Наша фирма надежный партнер с добрыми руками»?
Задача N 16. Допустим, приходит в клинику новый Клиент-мужчина, и видит, что у кабинета сидит его знакомый. «Как, Иван Петрович, и Вы тоже?…» Из-за подобных «нежелательных встреч» предполагалось перепланировать помещение: сделать, как в аэропорту Пулково, «зал прилета, зал отлета», развязанные выходы и входы. На самом деле задача имеет серию гораздо более дешевых решений.
Но это все цветочки, потому что иные мужчины приходят на операцию «на кочерге». Анестезиолог, естественно, против: «Я не хочу под статью!» (наркоз нельзя совмещать с алкоголем). Фирма как-то научилась все же быстро «проветривать/выветривать» Клиента, как – не знаю, но думаю, что это отдельный бизнес. Потом – наркоз, операция, забинтовывают «достоинство», и говорят: «Пожалуйста, три дня без половой жизни». А правда жизни состоит в том, что клиника арендует помещение на первом этаже местной гостиницы «Интурист». Мужчина выходит в холл… находит подходящую даму, разбинтовывает достоинство и… многосотенно-долларовый шов расходится. Теперь, с точностью до честности великого русского народа, ответим на вопрос: Кто виноват? Пациент? Дама? «Интурист»? В восприятии струсившего Клиента однозначно виновата клиника.
Решение тут, кстати, очень простое: под любым благовидным предлогом – «Вы под наркозом!» - минуя холл «Интуриста», посадить его в такси, отвезти к маме, к жене, к любовнице, к кому угодно – передать из рук в руки вместе с инструкцией по сохранению… Формально, с позиции учебника по PR, возить несовершенного Клиента на такси – это не есть PR и менеджеры НЕ ДОЛЖНЫ этим заниматься. С точки зрения бизнеса в целом – обязаны, поскольку нужно не выращивать, а убирать барьеры на пути Клиента.
Было еще множество задач. На такой крохотной клинике – порядка двадцати. Что принципиально: на этапе постановки проявились многочисленные (!) задачи и ресурсы, которые никак не были учтены в рекламной кампании. Когда они названы – они порой банальны: «отвезти Клиента домой» и т.п.
Но если задачи не ставятся – они и не решаются. При этом профессиональная постановка задач страхует от ошибок как Консультанта, так и Заказчика. Примечание от Редактора сайта - см. также публикации:
Как развалить фирму
Павел Фадеев, компания «ИнтелПарт», г. Минск: Есть универсальный способ развалить коммерческую структуру: резко – в несколько раз – увеличить ее обороты, прибыли, объемы. Структура не выдерживает и разваливается. Так же, как если мы на «запорожец» ставим двигатель от BMW, то рано или поздно водитель пережмет газ и врежется...
Этот эффект напрямую связан с неадекватной постановкой задачи. В 90-91-м году был у меня Заказчик, он тазики пластмассовые производил. Попросил: «Увеличьте мне сбыт». Стали искать новый рынок сбыта. Оказалось, тазики очень хорошо подходят детальки на заводах переносить, и пошли эти тазики по всему Советскому Союзу. После чего фирма развалилась где-то через полгода. Почему: они резко нарастили объемы, начали срочно новые станки ставить, новых людей нанимать. Сочетание «случайные станки плюс случайные люди» породило неуправляемую систему, живущую по собственным законам. И в скором времени где-нибудь происходит сбой.
Надо было бы сделать так: пусть у нас избыток средств, но мы не «вламываемся» на рынок, а берем ровно столько, сколько нужно, чтобы получить разгон для реструктуризации самой системы производства. Подтянулась инфраструктура – еще расширяем сбыт и производство. И так постепенно растем. Но работаешь с фирмой, и наступает момент, когда у нее появляется масса ресурсов: всем нужны тазики. Тогда фирма начинает наглеть, хлопать консультанта по плечу, говорить: «Бизнес есть бизнес!». И все попытки объяснить, что не надо торопиться, ни к чему не приводят. Структура увидела неограниченные возможности, нас стественно «послали», решили сразу стать большими. Влетели.
Грубо говоря, мы можем подростка накачать гормонами, он быстро вырастет. Но за все надо платить. Самое интересное, что в большей части случаев, с которыми мы сталкиваемся, развал системы начинается не с того, что где-то «поплыла» документация, менеджмент, воруют и т.п. Развал начинается с того, что у руководителя начинает подъезжать крыша. Он не готов быть над системой, которая вдруг стала в несколько раз больше. Он продолжает управлять старыми методами. И неизбежно перегружается. Все мы живые люди…
В начале перестройки стали создаваться независимые газеты, в том числе и в бизнес-направлении. В то время в Москве были два издательства, одно условно назовем «Московский бизнес», и второе, сейчас очень известное. И изначально они оба ставили нам задачу: увеличение тиражей и увеличение количества подписчиков. Тираж для СМИ это святое. Но мы заявили, что сначала следует организовать работу так, чтобы она была контролируема, управляема. Чтоб не было бардака. На самом деле нужно было решать только эту задачу, потому что ее решение приводит впоследствии и к росту тиражей, и прочее. Издательство «Московского бизнеса» возмутилось: «Вы что? Нам читатели нужны!» а второе сказало: «Все понятно. Теперь это будет половиной всей нашей работы». Это издательство стало впоследствии большим издательским домом. А «Московский бизнес», увы, умер…
Первая публикация: Журнал "the Сhief", 2003 г.
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
