Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



«Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала

 Автор: Захаров Николай Львович,
Д-р социологических наук,
зав. кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена, 2004 г.
Сайт: http://www.znl.boom.ru

Отличается ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интерсную мвсль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

В этой сентенции и удивлении немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы – характер мотивации представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является – «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает не-рациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, не-рациональный, это не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность – только одна из форм человеческого мышления, есть и другая – аттрактивность (аттрактивное мышление – в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости; Об аттрактивном мышлении и мотивации, как о ведущих чертах российского характера см., например: Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000 г. ).

Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех).

Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям.

Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.


Используем этот пример как исходный материал для анализа. Но предварительно рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).

Первый вариант – мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (см. рис.1). По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.



Рис.1. Первый вариант: поведение мотивированного работника


В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника: I фаза – оценки работником стимула; II фаза – роста производительности работника (вследствие принятия стимула); III фаза – инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу; IV фаза – депрессии, угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее действие).

Второй вариант – немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое – активность быстро падает.



Рис.2. Второй вариант: поведения немотивированного работника


Это происходит в тех случаях, когда:
  • во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;


  • во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);


  • в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх (например, психологическое давление, либо угроза физического насилия или голода), либо дезориентирует человека – это может быть и прямой обман (в Санкт-Петербурге, есть организации, которые привлекают к себе работников, чаще всего неопытных студентов, обещанием высокого заработка, заключают с ними договор на, якобы, испытательный срок, с крайне низкой оплатой, по истечении этого срока – увольняют, как не прошедших испытание), а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий (например, неэтичное использование НЛП). Необходимо особо подчеркнуть – любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.
Анекдот о национальных способах манипуляции. Американец, немец и русский поспорили о том, как накормить кошку горчицей. Немец схватил кошку, зажал лапы, зажал нос, открыл пасть и впихнул горчицу. Окружающие возмутились – это насилие. Американец (напомню абсолютную истину: Америка - родина менеджмента и самых лучших моделей стимулирования) отрезал два кусочка колбаски. Показал их кошке. Кошка облизнулась, замурлыкала. Отвернулся от нее. И пока она не видела, намазал между ними горчицу. Затем отдал кошке. Кошка, фыркая, съела колбаску с горчицей. Окружающие возмутились – это обман. Наш соотечественник берет кошку и горчицей мажет ей самую чувствительную часть ее тела. Кошка с воем вылизывает всю горчицу. Окружающие удивляются – добровольно, да еще и с песней! (Именно так добровольно и с песней наши предки под предводительством Петра на болоте построили Санкт-Петербург, именно так наши отцы и деды в эпоху Сталина строили города и предприятия. Интересно, этот метод в современной России еще используется?).

Третий вариант – демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Яркий пример, поведение Герасима в произведении «Муму». Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис.3.



Рис.3. Третий вариант: поведение демотивированного работника


Основные фазы демотивированного поведения: I фаза – оценка стимула, II фаза – рост активности, III и IV фазы – инерция и депрессия, фаза «-I» – переоценка стимульного воздействия, «-II» – рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» – инерция и депрессия деструктивной активности.

Данные схемы наглядно демонстрируют – только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

Западная (Западный мир – западноевропейские и англоязычные страны) стимуляция – по своему характеру рационально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. В рассмотренном в начале статьи примере руководство внедряет рационально организованный механизм индивидуальной стимуляции. Рациональная стимуляция предполагает ясно определенные цели и рассчитанные (обоснованные) способы их достижения. В нашем случае именно график выполняет эту роль. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности. Выбирая самую высокую схему заработка, работник несет полную личную (исключительно индивидуальную) ответственность за качество выполненной работы.

Замечу, что подобные графики-задания весьма типичные формы в западных деловых организациях. Однако сами такие графики вписаны в целостную систему организационных отношений. К примеру, выбрать высокую схему оплаты в западной организации может не всякий работник, а только тот, кто имеет удовлетворительный послужной список и прошел аттестацию на право выполнения той работы, которая предполагает высокую оплату. Причем, выбрав, высокооплачиваемую схему работы, работник не сразу получит максимальную оплату. Сначала он должен себя зарекомендовать, т.е. доказать, что он способен эту схему работы выполнить на требуемом уровне качества. Другими словами сам график является только заключительным элементом. Для внедрения такого графика необходимо сначала установить четкую систему должностных инструкций, которые включают в себя критерии оценки качества труда работников, далее ввести четкий послужной список выполненных работником заданий, на основании этого вводится система трудовой аттестации, которая открывает работникам право заниматься определенными видами работ. И уже только на основании этого разрабатывается график оплат. Именно это в нашем случае не было учтено.

Но это только одна сторона проблемы. Другая ее сторона в том, что российский работник не-рационален и не-индивидуалистичен.


Не-рационален а, более точно, аттрактивен (Аттрактивность от лат. attractio – притяжение, влечение) - что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.

Приведу еще один пример: работникам одного из российских рыбозаводов предложили поработать полгода на американской плавбазе, уровень оплаты на которой был несравнимо выше. Сразу же нашлось огромное количество желающих, больше чем требовалось. Но через месяц с этой плавбазы сбежали первые, а через два – все остальные и больше желающих не было. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно – они были привлечены высоким заработком. И, конечно же, они «даже не могли и подумать», что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, формула «даже не могли и подумать» типичная аттрактивная формула именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления, весьма типична в России. И автор этих строк как и многие другие тоже мыслит аттрактивно. Очень часто либо чрезмерная занятость, либо просто лень мешает нам остановиться и просчитать будущий результат.

Анекдот. Обезьяна сидит на дереве и пилит под собой сук. Мимо проходит человек и говорит: «Что ты делаешь? Упадешь, разобьешься!». Обезьяна ругает и прогоняет человека. Через некоторое происходит то, что должно было случиться – обезьяна падает. Затем встает и, потирая ушибленное место, говорит: «Колдун, наверно, был, наколдовал. Кто бы мог подумать, что такое могло случиться!».


Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация – это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны – они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Что такое не-индивидуалистичен? В журнальной статье вряд ли возможно дать полную характеристику того, что такое индивидуализм и его поведенческая противоположностьколлективизм.

В ряде работ автора есть обоснованная научная характеристика таких групповых форм организационного поведения как индивидуализм и коллективизм. В этих работах демонстрируется, что поведение работника в западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, индивидуалистично, а в восточных является коллективистским (к восточным относится почти вся Евразия, исключая, конечно, Западную Европу). Коллективистское поведение значительно отличается от индивидуалистического, однако и в различных восточных культурах несхожие модели коллетивистского поведения (например поведение российских и японских работников).

Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

В приведенном примере, водители зачастую грубейшим образом нарушали технологические условия перевозки грузов, чтобы выиграть время и получить высокие бонусы. Другой пример, в одной из довольно-таки крупной информационной компании специалист по маркетингу «проводил» маркетинговые исследования очень быстро, в течение 2-3 дней, он просто сочинял их и «строчил» один за другим отчет по готовым шаблонам. Пример из другой области. Участковый милиционер, чтобы выполнить «план» по задержанным правонарушителям, договаривался со своими знакомыми, а затем составлял отчет, в котором указывал, сколько он сделал предупреждений (чаще всего несущественных) этим своим знакомым.

Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому результату. Однако не надо забывать, что мы живем в России и именно мы обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения. Разработка контролируемых параметров тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр, каким бы он интересным ни был, работники ответят своей изобретательностью. И руководству ничего не останется, как основную массу своего времени тратить на разработку контролирующих параметров, управлять предприятием будет некогда.

Однажды в процессе социологических исследований по проблемам малого бизнеса, была получена великолепная информация о том, какие потрясающие схемы «ухода» от налогов изобретают предприниматели. Но не менее потрясающими были и «схемы» налоговой полиции «отлова» «уклонистов». Тогда я испытал истинную гордость нашим аттрактивным мышлением, российским человеком, который, работая и налоговым полицейским, и предпринимателем, проявляет чудеса изобретательности.

Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на организованную группу (бригаду, отдел, цех и т.п.). В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм) ни того, ни другого не пробуждает в сознании российского работника. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации. А использование чужих ключиков, которые пусть и прошли апробацию во всем мире, очень часто дает парадоксальный результат, что удачно выразил В.С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Рассмотренный пример демонстрирует одну из типичных проблем, с которой сталкивается подавляющее большинство руководителей нашей страны, – это конфликт, возникающий при внедрении ими в подчиненный коллектив различных способов рационально-индивидуалистической стимуляции труда. Данная проблема в каждом отдельном коллективе приобретают свой собственный неповторимый характер. Но все они обычно приводят к двум конечным результатам: в одном случае – «новации» не принимаются, коллектив оказывает «молчаливое» сопротивление; в другом случае члены коллектива принимают стимуляцию, а следствием оказывается – снижение качества, и растущее напряжение, деструктивные действия, конфликты, отток кадров, а иногда и развал организации.

Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы:

Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не является фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть, оказывается не важно, какая у человека зарплата большая или маленькая, не важно, на сколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно – на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И, наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувства гордости по отношению к предприятию.

Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства – ни усиливают и ни снижают его.

Третий. Не найдены основания подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

Пятый. Вместе с тем, анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.

Седьмой. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:
  1. возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;


  2. а так же «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;


  3. очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льготы, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).
Общий вывод: не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

В короткой статье нет возможности дать подробное объяснение, почему именно система льгот является мотивирующим стимулом для российского работника. Отметим только ключевые теоретические позиции (научное обоснование которых содержится в ряде других работ):
  • западный работник «зарабатывает», русский – «заслуживает»;


  • «зарабатывание» есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда, «заслуживание» – атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;


  • для западного работника наиболее типична такая форма инициативы как частная (или личная), предопределяемая «зарабатыванием», для российского – инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник – тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо).


  • «заработок» предполагает неравенство денежной компенсации труда, но игнорирует неравенство статусов, «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;


  • специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов;

    особые функции системы льгот как стимулирующего механизма:

    1. Индикация статуса. Льготы и привилегии – инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.

    2. Поддержание ожиданий – вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера – инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.


  • 3. Сохранение состояния зависимости – третья функция системы льгот.
Данные положения были успешно апробированы при разработке комплексных программ мотивации персонала в ряде организаций, среди которых были и малые, и средние, и крупные; и торговые, и обслуживающие, и производственные. В результате функционирования этих программ в течение года сократились убытки от воровства и возросла производительность труда работников. Мотивационные программы каждой отдельной организации отличались, как и отличалась специфика этих предприятий. Но, тем не менее, они содержали в себе единый ключевой принцип – система льгот как главный стимулирующем механизм, который описывается следующими положениями:

1. Иерархия отношений.
  • наличие иерархических статусов для членов коллектива;


  • в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;


  • все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;


  • критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;


  • различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;
2. Круговая порука.
  • коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;


  • групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);


  • необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» – того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;


  • премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).
3. Льготы

Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери. Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:
  1. ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;


  2. ведомственный автомобиль, который дарится работнику;


  3. путевки в санатории и дома отдыха;


  4. обучение работников и их детей за счет средств организации;


  5. путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;


  6. возможность пользоваться средствами и продукцией организации;


  7. индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.
4. Регулярная аттестация

Цель аттестации – изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.

Первая публикация: Управление персоналом. №22-23. – 2004.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian