Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Методика работы с проблемами взаимодействия подразделений в рамках тренинга


Материалы II-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

 Автор: Антон Павлов, Юлия Всеволодова,
Коллегия Петербургских Консультантов, 2005 г.

В ходе реализации консалтинговых программ в различных компаниях в нашем опыте работы нередко возникали ситуации, требующие разрешения проблем взаимодействия между подразделениями.

Так, топ-менеджеры и хозяева бизнеса часто жалуются на неспособность руководителей "договориться" между собой, наладить рабочее сотрудничество, работать "в одной команде". Они ожидают от тренингов по формированию команды и от других сплачивающих мероприятий (коллективного отдыха, выездов на природу) преодоления "неприязни" сотрудников, улучшения взаимопонимания, повышения благожелательности в коллективе.

В действительности это может быть иллюзией, т.к. причины "непонимания" обуславливаются не только межличностными отношениями, но, и, в первую очередь объективными условиями и отличиями в целях разных подразделений.

Например, в производственных компаниях, самостоятельно сбывающих свою продукцию, неизбежно возникают противоречия между производством и сбытом: производство нацелено на стабилизацию и поток, а сбыт – на гибкость и потребности рынка.

В торгово-закупочных компаниях закупки нацелены на минимизацию затрат за счет долгосрочных договоров с одними и теми же поставщиками, а продажи - на меняющийся в соответствии с потребностями рынка ассортимент.

Также каждому известно, что финансовые структуры всех компаний "мешают жить" всем остальным подразделениям.
Часто, если проанализировать «дерево целей» компании, можно увидеть отсутствие «декомпозиции» целей - т.е отсутствие их разведения и согласования по бизнес-направлениям, департаментам и подразделениям.

Субъективно сотрудники подразделений, выступающих "по разные стороны баррикад" переживают эти разные векторы целей как отсутствие чувства общности, отсутствие команды, работающей на один результат. Они часто находятся в плену установки «мы-то все что можно делаем, а другие только палки в колеса ставят».

Так, торгово-закупочная компания, у истоков которой стояли выпускники одного института, заряженные общим бизнес-энтузиазмом, на очередном году развития пришла к "военной" ситуации между закупками и продажами, которая стала приводить к явным финансовым потерям. В основе конфликта лежали противоречивые интересы служб: закупки не прислушивались к заявкам продаж, требуя, чтобы продавалась то, что они закупают, а продажи работали на «удовлетворение потребностей клиента». В итоге - затоваривание на складе, замороженный капитал… Никакие совместные праздники ситуацию не поправили.

В другой фирме хорошо продавалась качественная и вкусная мясная продукция. Позднее требования хозяина бизнеса к снижению себестоимости привели к ухудшению качества и взаимным претензиям продаж и производства, как результат – потеря доли рынка и убытки компании. Призывы работать одной командой и постоянные "вызовы на ковер" ни к чему не привели, кроме текучки сотрудников отдела продаж.


Среди ситуаций, где очень появляются проблемы взаимодействий, можно назвать и ситуацию внедрения нововведений, например, формирование нового подразделения.

Так при внедрении ERP-системы на большом промышленном предприятии возникла проблема введения большого количества информации сотрудниками различных подразделений в сжатые сроки и без снижения их текущей загрузки. Ненависть всех сотрудников компании через месяц достигла апогея…

На тренингах продаж нам не раз приходилось встречаться с ситуациями, когда участники группы выражали серьезный скепсис в отношении необходимости развития умений продаж и целесообразности применения технологий продаж.

В группе менеджеров компании, занимающейся металлопластиковыми окнами, их возражения звучали примерно так: «Нам говорят - плохо работаете с клиентами, а как мы можем хорошо продавать, если знаем, что сроки производственники нарушат, отдел доставки привезет заказ позже, гарантийщики придут неизвестно когда...». Они дружно называли конкретные факты, в которых налицо были и проблемы разнонаправленности целей подразделений, и организационные проблемы, и несогласованность взаимодействий. А нам нужно было преодолеть этот негатив по отношению к фирме и сформировать установку на развитие. Стройность тренинга продаж была нарушена, но разработанные группой конкретные предложения по взаимодействиям подразделений внутри фирмы были с большим интересом приняты директором по продажам.

Таким образом, актуальность создания технологии работы с проблемами взаимодействий распространяется на самые различные сферы бизнеса и организации.

Результатом нашей работы в этом направлении стала методика "Формирование портрета подразделения", которая была апробирована в тренингах в различных командах. Опыт работы по методике показал, что она эффективна и для команд одного подразделения, и для команд руководителей, не только для рядовых сотрудников. Вместе с тем, получить максимальный результат от ее применения позволяет работа тренинговой группы, сформированной из представителей различных подразделений одного уровня.

Методика позволяет вывести на поверхность скрытые конфликты, сформулировать имеющиеся взаимопретензии сотрудников различных подразделений, для того, чтобы создать условия нахождения путей разрешения объективных противоречий и снятия субъективных негативных эмоциональных наслоений.

Реализация методики требует задействования групповой динамики и должна предваряться айсбрейк-мероприятиями.

Содержание методики:

  1. Цель работы формулируется тренером достаточно пространно – "мы сейчас поможем друг другу получить взгляд со стороны на нас всех, увидеть некоторую картину нашей команды. При этом тренер готов "принять" негатив и раздражение участников группы на себя и заставляет группу работать. При слишком отчетливом формулировании целей вероятность сопротивления и негативной сплоченности группы очень велика.

  2. Участникам группы раздается форма, представляющая собой бланк с разделами, начинающимися фразами, способными охарактеризовать организационное поведение представителей иных подразделений в крайне обобщенном виде. Например: "Сотрудники … подразделения всегда (иногда, никогда)…". Тренер предлагает продолжить фразы, выражая свое видение особенностей организационного поведения представителей структур, с которыми чаще приходится взаимодействовать в практике.

    Такие обобщенные формулировки позволяют не ограничивать поле высказываний людей самого любого настроя, в том числе высказать конкретные претензии друг другу. Так, "негативист" с удовольствием раскроет свое отношение под рубрикой "всегда", "осторожный" даст информацию в позиции "иногда", крайне негативные или крайне позитивные высказывания попадут в рубрику "никогда ". Ценность такая информация приобретает при дальнейшем ее накоплении, обобщении и анализе.

  3. После выполнения задания формируются подгруппы представителей одного подразделения (Если представитель один, он работает самостоятельно).

  4. Все заполненные формы с соблюдением конфиденциальности (например, в конвертах) собираются по адресатам – подгруппам, представляющим подразделения.

  5. Подгруппы получают задание – обобщить полученные высказывания, сформировать из них портрет подразделения и подготовить собственные, не содержащие никаких правил и ограничений, комментарии к обобщенной информации.

  6. В презентации представитель подгруппы описывает полученный портрет подразделения, отвечает на претензии, а затем раскрывает причины своего "неудовлетворительного" организационного поведения, создающего трудности во взаимодействии. При этом он может сам предложить меры по снижению напряженности. Здесь могут прозвучать как конструктивные предложения, так и совершенно неприемлемые, например, " Если вы не будете требовать такой низкой себестоимости, я сварю вам вкусную колбасу!", " А вы не меняйте свои заявки каждый день, и мы будем закупать то, что вы заказываете".

  7. После окончания презентации участники других подгрупп могут задать дополнительные вопросы о различных моментах, затрудняющих взаимодействие. Тренер контролирует форму вопроса/претензии и требует формулировать их по схеме "факт-проблема-варианты решения". Каждая высказанная претензия должна быть закончена пожеланием конкретному человеку в конструктивном формате: "Я хочу, чтобы ты …"

  8. Каждый участник подгруппы может подключиться к ответам на вопросы и вносить свои предложения. Ответ на пожелание должен быть выражен в конструктивной форме, например, "Я могу выполнить это пожелание при следующих условиях…", или "Вместо этого я могу предложить следующее…".

  9. После окончания дискуссии все высказанные обещания и предложения формулируются совместно всей тренинговой группой под руководством тренера и фиксируются на большом листе ватмана (листе флипчарта) избранным секретарем-участником группы в виде запланированных мероприятий с указанием сроков/периодов выполнения и лиц, ответственных за их реализацию.

  10. Полученный список мероприятий передается избранному лицу на доработку и контроль исполнения. Ему также поручается информировать участников группы о ходе выполнения запланированных мероприятий. Наибольший результат достигается в том случае, если среди участников наравне со всеми работает руководитель высокого статуса с широкими полномочиями (хозяин бизнеса), который и возьмет на себя ответственность за выполнение плана.
Методика "Портрет подразделения" в течение шести лет применялась более, чем в двух десятках тренингов в различных компаниях – в торгово-закупочных, производственных пищевых и промышленных предприятиях, в банках, экспедиторской фирме и др.

Мы применяли ее в тренингах "Формирование команды" (для специалистов разных подразделений одной службы), "Формирование ответственной команды" (для руководителей и специалистов самостоятельной бизнес-единицы и представителей управляющей компании), "Лидерство и авторитет руководителя" (для руководителей подразделений банка), "Формирование проектной команды" (для специалистов, участвующих во внедрении системы ERP), "Совершенствование штабной работы" (для топ-менеджеров), "Цель - команда – успех". Разработка стратегии и формирование команды по ее реализации" (для руководителей и ключевых специалистов).

При применении методики необходимо предусмотреть опасности, которые могут затормозить работу группы или привести к неудаче. В нашем опыте мы столкнулись с такими ситуациями:
  1. Неуправляемый конфликт. В этом случае тренер останавливает процесс высказывания претензий, заново структурирует проблему и переводит обсуждение в конструктивное русло. Иногда проводится сеанс релаксации.

  2. Разрастание объема неразрешенных проблем, для разработки путей решения которых не хватит времени тренинга. В этом случае при модерации тренера выделяются три главные проблемы, по которым проводятся параллельные мозговые штурмы.

  3. Уход в частности, например, когда участники сразу же начинают разрабатывать регламент взаимодействия. Тренер останавливает работу и предлагает обозначить сроки ее проведения вне тренинга.

  4. "Выпадение" из группового процесса участников, которых данная проблема не касается. Тренер предлагает им выступить в качестве экспертов.
Обычно в нашей консалтинговой практике мы параллельно обрабатываем полученный материал, анализируем его с учетом ранее собранной информации, разрабатываем и представляем руководителю собственные рекомендации по решению проблем, необходимым мероприятиям, не вошедшим в список, а также условиям внедрения всего комплекса мероприятий.

Таким образом, данная методика позволяет получить в ходе тренинга, в отличие от тренингов team-building, следующие содержательные результаты:
  • определение объективной составляющей имеющихся проблем взаимодействия;

  • снижение негативного влияния эмоционального фактора взаимоотношений;

  • "выпуск пара" – снижение негативного отношения - к компании в целом, руководству, к своему положению и др.;

  • определение условий и формулирование норм конструктивного взаимодействия;

  • разработка мероприятий по преодолению барьеров взаимодействия;

  • активизация творческого потенциала и формирование позитивной установки на конструктивное решение рабочих вопросов, готовности следовать выработанным нормам в реальном взаимодействии;

  • совершенствование корпоративной культуры и формирование успешного team-spirit.

Антон Павлов,
тренер - консультант Коллегии Петербургских Консультантов,
кандидат философских наук.

Юлия Всеволодова,
менеджер по обучению компании «Содружество «Северо-Запад»,
кандидат психологических наук.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian