Пример N 1:
"Создание нового знания также не просто вопрос овладения любым знанием, полученным из внешних источников. Знание должно создаваться самостоятельно, часто в результате напряженного и трудоемкого взаимодействия всех сотрудников организации. Сотрудники, разрабатывающие новую продукцию в компании Canon, например, собираются по выходным дням на «выездные заседания» в какой-нибудь местной гостинице для «мозгового штурма» — решения важных проблем. Таким образом, этот аспект японской практики отличается от «лучших» или «эталонных» методик, принятых в компаниях типа GE, AT&T, Xerox и Milliken, которые обожают учиться за чужой счет. В Milliken подобная практика называется «кради идеи без стыда» (steal ideas shamelessly, SIS)".
И. Нонака, Х. Такеучи, Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах, М., "Олимп-Бизнес", 2003 г., с. 20.
Пример N 2:
"... компании типа Canon и Honda практикуют множество видов коммуникации: беседы, сборы, посиделки со спиртным (так родился термин номмуникация, от японского «ному» — «пить» и «коммуникация»), поощряют использование метафор и аналогий".
И. Нонака, Х. Такеучи, Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах, М., "Олимп-Бизнес", 2003 г., с. 97.
Пример N 3:
"Успех системы особо важных проектов заставил изменить бизнес-систему компании Sharp. He так давно в компании для широкого распространения по всей организации идей, выдвигаемых командами особо важных проектов, стали проводиться собрания по вопросам стратегии выживания в новых условиях и обновлению производственной стратегии. Собрания, посвященные стратегии выживания, — ежемесячные, на них присутствуют президент, вице-президенты, директора бизнес-групп и бизнес-отделов. На собраниях руководители отделов компании представляют новые планы, а кроме того, там присваивается звание «сверхпревосходный (super excellent, SE) продукт». Для того чтобы получить его, продукт должен соответствовать строгим требованиям: во-первых, представлять новое направление на рынке, во-вторых, воплощать абсолютно новую технологию, в-третьих, быть создан из новейших материалов и, в-четвертых, совершенно новыми производственными методами.
Собрания по обновлению производственной стратегии проводятся также ежемесячно, на них присутствуют 20 человек, в том числе президент, вице-президенты, директора бизнес-групп и бизнес-отделов. В компании Sharp такие собрания называются NEWING, что понимается как «усилия по созданию нового рынка». Руководители каждой группы и каждого отдела предлагают концепции новых продуктов, которые и оцениваются с точки зрения оригинальности и потребительского спроса. Цуджи, президент Sharp, охарактеризовал обычный настрой собрания следующим образом: «В начале новым идеям и концепциям мы чаще говорим "да", чем "нет"». Этот позитивный настрой поощряет новые идеи и вдохновляет на дальнейшие усилия. Участники собраний описывают их как «по-настоящему напряженные, после них вы чувствуете себя как выжатый лимон». На каждом собрании рассматриваются два предложения, обсуждение может длиться до шести часов".
И. Нонака, Х. Такеучи, Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах, М., "Олимп-Бизнес", 2003 г., с. 240-241.
Пример N 4:
Рассказывает копирайтер BBDO Moscow Cветалана Майбродская: "Вот одно из отличий рекламы от искусства. Вдохновением поэта нельзя управлять, это стихиЯ. Но каждый профессионал-креатор владеет приемами, помогающими преодолеть ситуацию, когда не складывается, не придумывается, не рождается. Если все рождается легко, смысла в приемах нет.
Например, недавно был случай, когда мы перебрали миллион вариантов слогана, и ни один не был принят. Чтобы вернуть вдохновение и избавиться от чувства несостоятельности, мы раздали подставки под японские палочки, на которых написали ключевые слова из брифа. Каждый должен был придумать любые ассоциации, ну практически любые - до бреда. В итоге появилось много интересных идей, и клиент все-таки принял наш креатив".
Журнал "Популярная психология", 2005 г. N 7, с. 11.
Примечание Редактора сайта - см. методический материал: Викентьев И.Л., Морфологический анализ, как способ решения бизнес-задач.
Пример N 5:
Получение инноваций в стиле Funky business:
Известные авторы Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале рассазывают о компании Rubbermaid, которая разрабатывает и выпускает пластмассовые изделия, такие как ведра, щетки для мытья посуды, мусорные бакии. Некоторое время назад руководство компании посетило Британский музей в Лондоне. Они ушли из музея с целым ворохом идей о новых изделиях для кухни. Оказалось, что египтяне знали кое-что, что мы забыли. Rubbermaid «растрясли» древних на идеи и остались очень довольны результатом. [...]
И далее: "Натан Михруорлд из Microsoft работает как помощник шеф-повара во французском ресторане в Сиэтле. Оле Бек из датской компании по производству аудиотехники и бытовой электроники Bang & Olufsen утверждает, что он «узнает гораздо больше, глазея на витрины магазинов Луи Витона в Париже, чем бродя по магазинам, которые торгуют электроникой».-" Майкл Айзнер из Disney даже сказал: «Одна из причин, по которой мы сотрудничаем с Infoseek и Starware, - это то, что там есть люди, которые могут повернуться к нам и сказать: «Вы такие старые и глупые»». Чтобы услышать свежее мнение, сходите в галерею живописи, на рейв-дискотеку, в оперу, потусуйтесь с алкоголиками или наркоманами, почитайте что-нибудь, что вас не очень интересует, сделайте что-нибудь, чего вы никогда раньше не делали. Попробуйте, полазайте по Интернету, прыгните с парашютом, сходите в музей (помните Rubbermaid)?"
Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале, Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 г., с. 174 и 230.
Пример N 6:
«Но на сей раз компания была стопроцентно настроена решить проблему и сформировала многофункциональную команду, которой поручили заняться проблемой.
Новая команда использовала все обычные методы решения проблемы, часы обсуждения плавно перетекали в дни, а дни — почти в неделю. Воцарился безнадежный настрой. «Наши мозги расквасились»,— сказал один член команды, предлагая перерыв.
За чашкой кофе Джинджер, член команды и административный помощник, пошутила: «А давайте заставим медведей, которые живут в лесу, залезать на столбы. Они будут трясти столбы, тогда снег и сосульки отвалятся с проводов». Два или три человека слабо захихикали.
Тогда Кимберли, менеджер команды, решив продолжить шутку, сказала: «Да, это помогло бы. Но как нам заставить медведей влезть на столбы?»
Линейный монтер Джордж перестал грызть липкий пончик и сказал, смеясь: «Слушайте, а я знаю! Мы приделаем на столбы горшки меда. Медведи любят мед. Читали Винни-Пуха детишкам? Эти медведи точно залезли бы на столбы за медом!»
Присоединился бухгалтер Гораций. «Но нам понадобится очень много меда, чтобы заманить медведей. Такие горшки ведь должны быть очень большими и тяжелыми, правда? Я не думаю, что монтеры смогли бы — и согласились — забраться на верхушки столбов с тяжелыми горшками в руках и закрепить их там».
Джордж ответил: «Хорошо, мы могли бы нанять вертолеты, чтобы доставить горшки меда в закрепленные на вершинах корзины...»
Тогда Лин, инженер и бывший военный пилот, сказал: «Вы шутите? Представляете, как там все будет трястись и дрожать от появления вертолета?! Вибрация и завихрения будут такими, что вертолеты просто снесут горшки с медом со столбов прямо на медведей! Гринпис нам этого не простит...»
Джинджер некоторое время молчала, а потом спросила: «Будут ли колебания воздуха от вертолетов сдувать снег и сосульки?»
Бух! Бам! В яблочко! Озарение! Родилась новая идея!
Когда мы услышали эту историю, то тоже были потрясены. Эти глупые игры, в которые играют тренеры, иногда действительно хорошо работают.
Ну, и что же случилось дальше? Использовала ли энергетическая компания решение с вертолетами?»
Джэрмэйн Порше, Джед Нидерер, Стать тренером для всех и во всем: как помочь людям преуспеть в бизнесе и в жизни, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2005 г., с. 183-184.
Пример N 7
«Среднестатистический менеджер вынужден переключаться с одного вида деятельности на другой каждые две минуты. «Переключателем» может быть, например, телефонный звонок, электронное письмо или стук в дверь. По Минцбергу, постоянное существование в состоянии «неполного внимания» к происходящему притупляет остроту сознания. В свое время Фрейд называл «шоком» (вопреки обычному смыслу этого слова) события психической жизни, которые до конца не осознаются. «Такие события не проходят через защитный механизм сознания и „пробиваются" непосредственно в подсознание, продырявливая его, как пули стальную обшивку»,— писал З. Фрейд. Если верить великому австрийцу, жизнь, наполненная тысячами проскочивших мимо событий, должна сделать менеджерское подсознание похожим на дуршлаг. «Необходима сильная эмоциональная встряска, чтобы заставить поглощенного работой управленца рефлексировать», — замечает профессор Даница Пург из словенской школы IETC. В числе самых действенных способов пробуждения рефлексии — искусство.
На одной из самых известных картин австрийского художника Густава Климта Mulher Sentada изображена мастурбирующая девушка. Почти все творения Климта так или иначе обыгрывают идею женской сексуальности. На авторских семинарах Сергея Филоновича, декана Школы менеджмента при Высшей школе экономики, работы знаменитого экспрессиониста используются для обучения будущих управленцев стратегическому видению. «При помощи искусства мы стремимся повысить чувствительность человека к когнитивному диссонансу,— говорит Филонович.— Гении чувствуют диссонансы, а обычные люди проходят мимо». Знание рождается из внимания к противоречивым деталям. Пробудить когнитивный интерес может новое представление о мире, выраженное, например, в немного пугающем и отличном от современного образе женской сексуальности по Климту».
Источник: Гостев А., Беспредметная школа, журнал «Секрет фирмы», 2007 г. N 35, с. 41.
Примечание от Редактора сайта: см. о других - более технологичных подходах к творчеству - в бесплатно распространяемой электронной книге: "Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы".
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
