Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Типичные ошибки управленцев

 Автор: Абу-Навас Василина,
Генеральный директор объединения
«Практик» (г. Иркутск),
бизнес-тренер, бизнес-консультант
Сайт: http://www.praktik-irk.ru

«Управлять - это значит предвидеть, планировать,
организовывать, распоряжаться, координировать
и контролировать»

Анри Файоль

Почему эта статья?

По долгу своей работы Автор решает бизнес-задачи для управленцев разного уровня с 1998 года. Соответственно, коллекция ошибок постоянно пополняется (с помощью участников курса «Эффективный менеджер», консалтинговых проектов по оптимизациям бизнес-процессов и системам подбора и оценки персонала). Не удивительно, что картина ошибок устойчиво повторяется в разных компаниях и у разных управленцев, и не меняется на протяжении многих лет.

В своей работе Автор часто сталкивается с некомпетентностью управленцев. И пока не ставит в вину некомпетентность, потому что их не учат в ВУЗах управлять реальным сектором, не пишут в книгах алгоритмов действий и не отвечают на вопрос «КАК сделать», а занимаются описательными моделями в стиле: «как должно быть» на темы: «психологического комфорта», «талантливых сотрудников», «команд» и о других распространённых мифах. К сожалению, многое из того, что написано, НЕ работает в реальности, зато повышает устойчивость мифов и будит нездоровые амбиции.

Эта статья адресована именно наемным менеджерам. Потому что наемники – специалисты, которые могут повышать свою стоимость на рынке труда за счет реальных достижений и результатов. Хотелось бы, что бы стоимость росла пропорционально компетентности, а не пропорционально постоянно растущим потребностям.

Основные признаки управленческой некомпетентности, по мнению Автора, выражается в основном:
  • В несогласии с «политикой» компании, в которой работают наемные управленцы и которая их труд оплачивает;
  • В неумении планировать, как собственное время, время на проекты, так и время своих подчинённых, считая, что «всё запланировать невозможно»;
  • В неумении работать с документами: разрабатывать, корректировать, внедрять (применяется стандартная «отмазка»: «мы не любим бюрократию»);
  • В отсутствии дисциплины, исполнительности, хотя эти качества требуют от своих подчиненных;
  • В неумении отвечать на письма;
  • В неумении разделить личное и профессиональное;
  • В неуместных ожиданиях от коллектива и от руководства;
  • В неумении контролировать свои эмоции.
Вышеперечисленные признаки некомпетентности являются одновременно ошибками.

В статье перечислены типичные ошибки, которые совершают управленцы разных уровней.

Автор выражает благодарность Кириллу Анатольевичу Лебедеву, Игорю Леонардовичу Викентьеву, Дмитрию Владимировичу Подрезову за помощь в создании статьи.

Автор будет признательна за примеры дополнительных ошибок, которые не указаны в данном материале, за комментарии к данной статье.

Типичные ошибки менеджеров разных звеньев – это типичные слабые решения

«Хочешь сделать хорошо – сделай сам» -
- типичное слабое решение


В нашей российской культуре НЕ принято задавать уточняющие вопросы. Потому что, если человек чего-то недопонял, его могут назвать «тупым». А если не назвать, то подумать. А то, что подумают другие о нас – это одно из важных составляющих нашей самооценки. И вроде мы не знаем на 100%, что на самом деле о нас думают, но ведь есть привычка додумать за тех, кто вроде должен плохо подумать. Страх задавать уточняющие вопросы заложен в нас с детства. Ещё в детском саду каждого научили делать так, как делают другие и не мешать воспитательнице лишними «дурацкими» и «глупыми» вопросами. Страх адекватно отстаивать свои права тоже является чем-то по-прежнему неприличным. Эффект НЕ задавать «глупые» уточняющие вопросы, а делать «как умный», так как понял приводит к типичной ситуации, описанной еще баснописцем Крыловым.

И всё было бы не плохо, если бы это оказывало влияние только на личную жизнь конкретных людей. Но, когда мы говорим об управленцах, то каждый страх, каждая иллюзия, каждая амбиция отражается на других людях, на сотрудниках за которых несет ответственность руководитель.

Первый блок ошибок связан с вышеперечисленными эффектами.

Таблица №1: «Лебедь, рак и щука» в интерпретации управленцев

N

Ошибка

Пример

Причина

Последствия

1.1.

Отсутствие чёткого понимания основной функции своей должности, соответственно своих должностных обязанностей и полномочий. Выполнение текущей работы (которая валится «сверху»), вместо создания системы.

Пример N 1: Вопрос, который часто задают участники курса «Эффективный менеджер»: «а кто такой менеджер среднего звена? За что он отвечает, а за что нет?». Такой же вопрос задают управленцы разных уровней.

Пример N 2: в 90% случаев выполнения консалтинговых проектов направленных на оптимизацию бизнес-процесса управленцы не могут чётко обозначить свои функции и результат деятельности. Обычно управленцы «контролируют», «делают то, что приказал владелец».

Системная ошибка. Руководство компании не обозначило понятным языком зоны полномочий, функции, должностные обязанности. Это работа владельцев бизнеса и руководителей высшего звена.

Компания постепенно «забывает» что является целью её деятельности: Функции и задачи отделов перемешиваются, процветают конфликты, выяснение «виноватых» вместо достижения результата.

1.2.

Отсутствие 100%-го понимания сотрудниками отдела/подразделения/сектора в чем заключаются их обязанности, полномочия, результат деятельности

Управленцы часто сетуют на то, что сотрудникам приходится уделять огромное количество времени, они задают множество «дурацких вопросов», вместо того, чтобы выполнять свою работу. Парадокс заключается в том, что при детальном рассмотрении оказывается, что ни управленцы, ни сотрудники до конца не понимают, в чем именно заключается их работа.

Та же, что и в п.1

Тоже, что и в п.1.1., дополнительно: сотрудники объединяются в группы, которые враждуют друг с другом. Новички (особенно те, которые пытаются прояснить свои ДО (должностные обязанности), задают много уточняющих вопросов), активно выживаются из коллектива, как люди, «которым больше всех надо». Инновации активно саботируются. Руководство тратит много времени на уговаривание сотрудников работать, вместо чёткой постановки задач.

 

 

Пример Кирилла Лебедева: Нередко работа по регламентированию деятельности технических специалистов кажется менеджерам страшной, непонятной. Есть уверенность, что для этого надо будет нанимать высокооплачиваемого профессионала. Поэтому многие руководители предпочитают нанять «способного студента», которому можно платить относительно, немного и который будет заинтересован в получении реального опыта работы, и поэтому он сам построит процесс.

 

Такая стратегия часто заканчивается провалом, потому что опять же результат такой деятельности не определен, у «студента» нет навыка постановки и решения бизнес-задач под результат. К тому же, «студент» не имеет опыта в реальном секторе и только «мешает» работать сотрудникам.

1.3.

Выполнение работы на «доверии» (без качественных, подписанных документов), как по отношению к работодателю, так и по отношению к подчиненным. ещё страшнее, когда «доверие» есть с внешними партнерами.

На вопрос: «какие условия прописаны в Вашем Трудовом Договоре?» огромное количество управленцев не знают ответ. Огромное количество сотрудников не знает за что именно и как они получают зарплату, за что их могут наказать, как оценивают их работу.

Системная ошибка. Часто владельцы «экономят» на налогах, на соц.пакетах и поэтому не заключают ТД (трудовые договора).

У многих компаний есть ТД, ДИ (должностные инструкции), но для «галочки» и никакой практической функции не несут. В таких компаниях не любят «бюрократию»

Неумолимое погружение компании в бардак. Сотрудники делают вид, что работают, все «очень заняты», а результата нет. Все это результат того, что отношения не формализованы. Сотрудники не доверяя компании изыскивают возможности «наварить себе в карман». Процветает воровство.

1.4.

Передача дополнительных функций сотруднику без дополнительных полномочий и четких задач

Часто слышим: «я делегировал все, что возможно, но они постоянно меня спрашивают и спрашивают как делать! Наверное, нужно все-таки все делать самому!»

Отсутствие понимания шагов процесса делегирования.

Отсутствие понятно описанных функций, инструкций и методических пособий по работе.

Руководитель оказывается носителем «уникальных» знаний, которые не способен (а часто не хочет) описать. В итоге руководитель не руководит, а много-много работает. Сотрудники выполняют работу не квалифицированных сотрудников по ставкам квалифицированных сотрудников.

1.5.

Неверное понимание цели деятельности своего отдела/компании…

Вариант N 1:при решении задачи участника тренинга выяснилось, что задача решается под декларируемую цель отдела, но в реальности отдел уже несколько лет выполняет совершенно другую функцию и достигает другой цели (причем эффективно)! Несколько лет тянулся конфликт между декларируемой функцией отдела и реально совершаемой.

Когда-то давно, на заре создания компании (или реорганизации) были сформулированы (а часто просто выдуманы) цели и функции отделов. Просто ни кому в голову не приходит, что время идет и реальность самостоятельно вносит свои коррективыJ

Планы систематически НЕ выполняются. В подобных отделах/компаниях постоянно присутствует напряжение, ни кто ничего не успевает, все валятся с ног.

Решение находят в постоянно увеличивающемся штате. Нагрузка при этом не уменьшается. Каждый новый сотрудник начинает «подхватывать» то, что «валится» из рук у старых сотрудников, в итоге у нового сотрудника начинает тоже «валится из рук»….

 

 

Вариант N 2: большинство Агентств недвижимости (АН) думают, что их основная функция – продать недвижимость продавца и получить агентское вознаграждение, на самом деле, основная функция АН – подбор объекта недвижимости, подходящий под критерии покупателя и получить вознаграждение.

Вариант N 3: многие рекламные агентства считают, что они предлагают рекламу Клиентам. На самом деле они продают рекламные площади.

И т.д.

Мифы, которые устойчиво сформировались на рынке. Работа таких агентств «по «накатанной»

 

Систематическое невыполнение планов.

Не довольные Клиенты, потому что они не получают ожидаемого результата.

Закрытие бизнеса. По статистике на конец года закрывается ровно столько агентств, сколько открылось

1.6.

Неумение планировать, как собственную деятельность, так и деятельность подчиненных. Не возможность оценить трудозатраты на выполнение тех или иных функций, особенно новых или неизвестных.

Один из подходов планирования можно увидеть здесь: «Как всё успеть сделать… или методика распределения времени для работающих женщин». Статья.

На тренинге часто слышу:

1. «Запланировать НЕВОЗМОЖНО! Вы просто не знаете специфики нашей работы!»

2. «Невозможно оценить, сколько займет эта работа!!! Мы же никогда её не делали!!!» (нужно делать, как рекомендует ТРИЗ-ШАНС)

3.                  «Это творческая работа! Ну и как можно запланировать творчество?»

«Святая» вера в то, что планировать не возможно, потому что «все учесть нельзя».

Истинная причина лежит в области человеческой лени и самооправданий любимой лени. Если все-таки запланировать, то придется не лениво делать. А без плана можно постоянно иметь оправдания отсутствия результата и постоянно высокую, но бесполезную занятость. Как в поговорке: «Есть желание - есть тысячи способов. Нет желания - есть тысячи причин...».

Еще одна причина в том, что если компания «на трубе» (или на вынужденном потоке) – деньги все равно будут «капать», поэтому можно позволить и не планировать.

Отсутствие результата и постоянно высокая, но бесполезная занятость особенно руководителей.

Время на принятие решений так велико, что принятые решения уже бесполезны.

Постоянные собрания, планерки, совещания, все ходят (иногда даже бегают) с напряженными деловыми лицами, домой уходят ночью… а воз и ныне там…

1.7.

Не корректная постановка задач. Часто задача вообще не ставится…

Жалобы руководителей на систематическое невыполнение подчиненными задач…

«предложить», вместо «продать такой то товар на такую-то сумму»;

«спросить» вместо «результат переговоров такой-то»;

«обеспечить то-то …» вместо «сделать (конкретные шаги в конкретные сроки)

И т.д.

Отсутствие методики постановки задач.

Присутствие множества мифов относительно постановки задач.

Задачи ставятся устно, часто «на бегу»

Систематические срывы проектов, невыполнение планов, напряжение в коллективе…

1.8.

Отсутствие критериев оценки результата ДО начала работ (постановки задачи) и указания времени на выполнение задачи. Часто результат оценивается интуитивно (к сожалению, также платится и заработная плата), или по сравнению с собственным результатом, как эталонным (или другого сотрудника).

Особенно часто это касается творческой работы: создания текстов, дизайна и пр.

Новых заданий.

«Таинственных» заданий типа: «обеспечить», «организовать», «промониторить» и пр.

«Обеспечить обслуживание таким образом, чтобы все остались довольны» вместо:

1. описания конкретного перечня действий/сроков/времени. Например: проверять количество салфеток каждые 5 минут. Если осталось 10 шт. положить 100 шт.

2.  описания конечного результата понятными словами

3. выдачи задачи в письменном виде, с чек-листами, если нужно

Отсутствие методики постановки задач.

Отсутствие понимания у руководства конечного (идеального) результата).

Отсутствие понимания временных затрат на выполнение тех или иных действий.

То же, что в п.1.7., дополнительно: неудовлетворенность сотрудников результатами своего труда. Сопротивление на выполнение не ясной задачи при не ясной оценке.

1.9.

Отсутствие контроля на этапах выполнения задачи.

Отсутствие контрольных сроков и промежуточных результатов на этапе постановки задачи

Частый вопрос: «а зачем контролировать (читай – лезть в работу), если задачу я поставил верно, и понятно сотруднику?»

Часто встречается ошибочное утверждение: «сотрудник должен же сам делать, если что – проявлять инициативу».

Отсутствие методики постановки задач.

Отсутствие понимания, что часто проще сделать своевременную корректировку последующих результатов, чем потом возвращаться и переделывать.

Отсутствие понимания, что сотрудник не совершенен и может попросту что-то упустить, забыть и т.д…

 

Задачи выполняются, может быть во время, но большей частью бесполезно.

В случае проявления сотрудником инициативы, часто оказывается верным утверждение «инициатива наказуема», потому что выясняется, что нужно было таки согласовать и вообще инициатива не уместна «в данном случае».

1.10.

Борьба за качество при отсутствии четких критериев качества и способов оценки

Частый вопрос руководителей: «как заставить сотрудников работать качественно?». На встречный вопрос: «что значит качественно?», мы слышим такие ответы: «ну, это же очевидно»; «чтобы всем нравилось»; «чтобы было красиво». По-сути субъективные критерии, потому что для кого-то красиво, для кого-то отвратительно.

Другой пример: при прописанных критериях качества отсутствие промежуточного контроля (контроля на разных этапах производства или продажи)

К сожалению, большому количеству руководителей не приходит в голову, что практически всё можно описать. Особенно то, что касается критериев качества. Можно поучиться (перенять) опыт ГОСТа, например.

Качества не будет, потому что у разных людей разные взгляды и понятия.

Сотрудники проделывают работу, думая, что они сделали её хорошо, потому что «от души», в последствии они очень сильно обижаются, расстраиваются и даже плачут, потому что руководство их отругало… В другой раз сотрудник постарается НЕ делать не понятной работы, начнет саботировать и «забывать» задачи… и далее по п.п.1.7., 1.8., 1.9.

 

 

Пример Кирилла Лебедева:

В одной из аутсорсинговых компаний менеджеры предлагали придерживаться т.н. «бинарного» критерия качества выполненной работы – удовлетворённость или неудовлетворённость клиента. Это приводило к тому, что компания ввязывалась в рискованные проекты, где за относительно небольшой бюджет предлагалось разработать мега-систему. Как результат, разработанная программа наполовину состояла из позаимствованного из открытых ресурсов кода и в целом функционировала «глючно». Попытки инженеров поставить процесс «как надо» наталкивались на непонимание руководства.

С другой стороны, в этой ситуации можно понять и руководство. Имн нужно было «кормить» простаивающих инженеров, и поэтому они брались даже за сомнительные проекты, с которых можно было получить хоть какие-то деньги. По-видимому, выполнять сомнительные проекты было выгоднее, чем не выполнять вообще никакой.

 



Вывод: Как видно из представленных примеров, последствия НЕ задавать уточняющих вопросов приводит к серьезным последствиям в геометрической прогрессии.

Поэтому важно научиться задавать уточняющие вопросы от этапа – «как будет оцениваться результат моей работы?» и «какие полномочия мне для достижения результата будут даны?». До – «как мы можем измерить результат задачи?»

Продолжение - Часть II »»»


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian