Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?

 Автор: Безруков Олег Геннадьевич,
независимый консультант

«Сказки!»- скажете Вы.
«Достоверный факт!» - скажу я,
«Ну тогда нужны огромные капвложения!» - подумаете или скажете Вы.
«Чтобы добиться такой производительности , не нужно тратить сотни миллионов долларов (более того, вообще денег не нужно…, даже наоборот, Вы можете сэкономить)».
Не знаю, найдетесь ли Вы , что сказать на такую наглость…
А я, ещё добавлю: «Да вообще-то это можно сделать и быстрее, например, в течение месяца… и суперспециалисты для этого не нужны…!»

Этот факт описан в любом учебнике экономики: пример Адама Смита с разделением труда в булавочной мануфактуре.

Просто организовав труд по-другому, удалось увеличить выработку на одного рабочего в день с 20 булавок до 4800! В 240 раз!!! (на двадцать четыре тысячи процентов! Без капвложений!)

Попробуем реконструировать, как это событие могло произойти, для лучшего понимания.

Итак, жил-был один…, нет, не старик… и не художник, жил-был один мастер-ремесленник в Англии XVII века. И была у него…нет, не курочка…и не…ну да, жена у него была, наверное…а ещё была у него мастерская. Так себе мастерская, щелястый сарайчик 3 х 5 = 15 кв.м. Там и происходил весь процесс производства булавок, работали мастер и четыре подмастерья, столы-верстаки стояли по разным углам, чтобы не мешать друг другу, там же был и весь инструмент и сырье и заготовки, короче теснота и бардак... ну Ввы себе представляете! Каждый из подмастерьев работал уже больше года, за это время умел полностью делать булавку и каждый производил по 20 шт. / день. Структура расходов была примерно такая: в начале подмастерье получал зарплату эквивалентную 3-5 булавкам, при самостоятельной работе 9-10 шт., т.е. до 50% дохода - зарплата, 20% - сырьё, 10% - аренда и амортизация, 20% - чистая прибыль.

Но вот что-то там, в доброй старой Англии случилось: то ли неурожай, то ли война, но цены на продукты питания выросли на 20% (до боли знакомая ситуация, не правда ли?). Подмастерья стали требовать 20% прибавку к зарплате…, вроде бы как и справедливо, только вот что делать мастеру, ведь цены на булавки не поднялись, а 20% это то, на что мастер жил? Всю ночь мастер думал, а наутро он…нет, не сказал, а сделал! Уволил всех подмастерьев, кроме одного, самого лучшего, зарплату которого поднял на 50% (с эквивалента в 10 до 15 булавок). Набрал с улицы подростков по 15-16 лет с небольшой зарплатой (эквивалент 5-6 булавкам). Выбросил из мастерской весь хлам, посредине мастерской поставил в один ряд столы-верстаки, инструменты распределил по рабочим местам и стенам, загнал туда 9 подростков, под руководством лучшего своего подмастерья, который научил их за 3 дня простейшим операциям и через месяц они в той же самой мастерской, теми же инструментами давали 48000 шт. булавок/день, т.е. один, менее квалифицированный, рабочий стал производить 4800 шт. булавок/день.

Попробуем уточнить и определить (в сегодняшних терминах), что имел ввиду классик, когда говорил о разделении труда в этом случае.1)

»Для чего нужно такое занудство?»- спросите Вы.

«Чтобы понимать какой экономический смысл, нагрузку несет тот или иной инструмент, операция из арсенала организации труда, а затем осознанно выбрать и применить его на практике» - отвечу я.

Что же сделал владелец мануфактуры, чтобы поднять уровень производительности труда по сравнению с ремесленниками?

1) Разделил производство булавок на 18 операций (применил специализацию, упростил операцию до такой степени, что она стала под силу неквалифицированному рабочему, любому человеку с улицы, из деревни, подростку и т.п. Причём А. Смит обращал внимание то, что при выполнении каждой операции отдельным человеком, потери времени на переход от одной операции к другой значительно меньше, чем когда человек делает 2-3 операции, т.к. психология человека требует перенастройки внимания и на некоторое время теряется темп, ритм работы).

2) Ввёл стандарты для заготовок и полуфабрикатов (применил стандартизацию. Этого нет в тексте у Аадама Смита, но этот приём вытекает из всей логики разделения на операции).

3) Поместил рабочих в одно помещение (наверняка разместив их по порядку прохождения производственного процесса, чтобы меньше терялось времени при переходе от одной операции к другой. Об этом тоже прямо не говорится, но это тоже вытекает из логики. Здесь применяется приём концентрации, последовательности и логистики, т.е. рационального размещения ресурсов и их передвижения).

4) На более трудоёмкие операции выделялось больше людей, на менее - меньше, с тем, чтобы не было простоя среди рабочих, перерывов процесса (приём синхронизации).

5) Закупкой сырья и сбытом занимался отдельный человек (этого тоже нет в тексте, но тоже логично и наверняка этими операциями занимался хозяин мануфактуры. Здесь тоже – приём специализации).

6) Если вложения в мастерскую (т.е. постоянные издержки) были большими, то имело смысл организовать вторую, третью смену, т.е. использовать оборудование в 2-3 раза интенсивнее.

Когда мы говорим о выработке на одного человека, имеем в виду производительность труда.

Производительность труда является одним из элементов эффективности предприятия и измеряется как отношение суммы (количество) произведенного продукта на затраченное время , т.е. учитываются только трудовые ресурсы.

А нам интересно все, что может увеличить чистую прибыль, т.е. нам нужна рентабельность (эффективность) производства. Под эффективностью здесь я имею ввиду экономическую эффективность предприятия( производства), т.е. создание продукта с наименьшими издержками (т.е. все ресурсы: трудовые, финансовые, материальные).


Скомбинировав приёмы организации труда такие как: концентрации, специализации, стандартизации, последовательности, синхронизации, можно достичь таких результатов!

Кстати, именно эти приёмы и позволили внедрять вначале механизацию, затем автоматизацию и ещё больше повысить производительность, правда с меньшей эффективностью.

При изучении факторов повышения производительности труда, фактор организации труда незаслуженно задвигается на «самые задворки», больше всего говорят о механизации, сейчас- автоматизации, новых технологиях, современном оборудовании, в лучшем случае квалификации и мотивации кадров.

Подразумевая при этом, что в организации труда уже ничего нельзя придумать нового, а значит… и думать нечего на эту тему!

А я вот, не соглашусь!

А я вот, поспорю!

И доводы мои таковы:

1-й довод: фактор организации труда дал (и может дать) десятки тысяч процентов повышения производительности и эффективности без вложения дополнительных средств, ни один из других факторов не может сравниться с ним по этому показателю. Любой другой, из известных мне факторов* (на которые руководитель может влиять) дает ну десятки, ну сотни процентов прироста эффективности, при этом, многие из них требуют значительных, иногда огромных капвложений.
Так самый «пропиаренный» (и самый капиталоёмкий!!!) фактор автоматизация может поднять производительность на 500-1000-2000% (т.е. на порядок ниже, чем организация труда)

Производительность действительно поднимается, а что происходит с эффективностью ?… Судя по тому, как производство массово переехало в Китай, Индию, Мексику и др., эффективность автоматизации не может похвастаться такими же успехами. И поэтому фактор организации труда имеет безусловный приоритет перед другими.

2-й довод: именно давно известный и скучный фактор организации труда (а именно: комбинация, системность, концентрация, оптимизация, последовательность , специализация, стандартизация, синхронизация) позволил древнему Риму (а после них - Суворову, Наполеону, немцам во II-й мировой) «щелкать» армии противников «как орешки».

Давайте посмотрим, что сделали римляне, с точки зрения факторов повышения эффективности.

Итак, жили-были бедные римляне (бедные в прямом смысле, небогатые). А жить быть хотелось получше, побогаче. А способов так жить в то время было два: торговать и воевать. Торговать особенно было нечем, а воевать…

А воевали в то время примерно так: народное ополчение наступало толпой, строй могли держать только вначале, или если стояли на месте; для профи – характерны были тяжелая фаланга и конница. Фаланга – построение тяжело вооруженной пехоты с длинными копьями в ширину (по фронту) 1000 человек и 8-16 человек в глубину. Фаланга служила инструментом прорыва или обороны, конница охраняла фланги и тыл, а также пыталась расстроить ряды противника ударами по флангам или с тыла и использовалась для преследования противника. Фаланга профессиональная т.е. та, которая могла маневрировать на поле боя, а не просто стоять) была мощным и дорогим средством (как сегодняшние танки), но имела, кроме дороговизны, ещё ряд недостатков: невозможно, крайне неэффективно использовать во время переходов, на улицах в городах, в горах, уязвимость с тыла и флангов.

Что же сделали римляне не имея денег на профессиональную армию и на конницу (коней в Италии не разводили, т.е. кони были дорогие, и время на подготовку конницы нужно во много раз больше, чем на пехоту)? Они взяли фалангу, разбили её на части, каждая по тысяче человек тяжёлой пехоты, вооруженной копьями, добавили две тысячи тяжёлой пехоты, вооружённой копьями для метания и мечами, ещё две тысячи легкой пехоты, тоже вооружённой копьями для метания и мечами (разница в степени личной защищенности, наличие доспехов) и тысячу застрельщиков - легкой пехоты с копьями для метания и ножами. Получился отряд пехоты в 5-6 тыс. человек, легион.

За счёт боевого построения в 10 когорт (когорта: 500-600 человек, где все виды пехоты представлены пропорционально) легион сделался эффективным, мощным, маневренным, и гибким (использовали приём оптимизации и специализации). Мобильность (скорость передвижения на марше) приобрели за счёт разделения обоза и отличной работы службы снабжения (использовали приёмы: стандартизации, специализации).

А не выдумываю ли я, как это легион может эффективнее фаланги, с помощью которой Александр Македонский порвал персов «как тузик грелку»? Порвать то, порвал…, но не с одной фалангой, а в взаимодействии с тяжёлой профессиональной конницей, которую, в свою очередь поддерживали димахи (пехота по вооружению средняя между тяжёлой и лёгкой, сидели сзади всадника, перед атакой спешивались), и лёгкая пехота, которая зачинала бой, т.е. тоже комбинация, последовательность и синхронность: тяжёлая конница прорывает строй, пехота не дает строю сомкнуться и напасть на конницу сбоку, сзади, а фаланга устремляется в прорыв, врезается в расстроенные ряды и …все…(победа при Гранике)!

Но будь при Гранике римляне вместо персов, при глубоком построении, достаточно характерным для римлян, они бы отразили фронтальную атаку конницы и легкой пехоты, которые либо увязли бы в построении и были бы истреблены, либо вынуждены были бы отойти (а без конницы, при сражении с маневренным легионом, фаланга обречена ).

Ведь даже тяжёлая рыцарская конница, закованная в броню, имеющие стремена и упор для копья, пробивала хорошо обученную пехоту максимум на четыре ряда. А рыцарь рядом с конником без стремян, как танк - с легковушкой! Так тяжёлая конница парфян (катафрактарии) не решались атаковать легионы Красса, даже и во время марша.

Представим, как мог происходить самый уязвимый (и по сегодняшний день!) маневр армии–марш легиона. Шёл по хорошей римской дороге легион с задачей преодолеть 500 км за 15 дней, чтобы оказать помощь осаждённому городу, который может продержаться 2-3 недели. Шёл себе, хорошо так шёл, со скоростью в 45 км/день, никого не трогал. Вдруг, откуда ни возьмись, налетела вражеская конница, засверкали мечи, засвистели стрелы… Казалось всё…конец легиону!… Ан нет, перестроился в коробочку, в каре, по ученому, и… пошёл себе дальше: по 3 когорты - по фронту и тылу, и по 4 - по бокам, в центре - обоз, раненные и штаб. Ясное дело в скорости потерял раза в два, но потери личного состава минимальные и задачу выполнит!

Гибкость, скорость маневра на поле боя, мобильность, позволили римлянам долгое время экономить на кавалерии.

То есть, пехоте придали новые функции (охрана флангов и тыла, движения на марше, нанесения удара по флангам, т.к. когорта в 500-600 человек является вполне боеспособной единицей), задачи конницы и создали инструменты для эффективного выполнения их).

Но боеспособность легионов была на уровне профессиональной армии, за счёт обязательной военной подготовки молодежи и за счёт института центурионов (наподобие наших старшин сверхсрочников до введения института прапорщиков), которые жили вместе с солдатами и занимались, обучали, тренировали рекрутов 24 часа в сутки и обеспечивали качественную подготовку рекрутов и высочайшую управляемость во время боевых действий. Такая организация вооруженных сил (до времен империи) давало огромный экономический эффект для страны.

Можно сказать, что римляне первыми, в военной сфере, создали «голубой океан» (т.е. создали такие условия, когда реальной конкуренции не было, т.к. конкуренты были слабее на порядок) и пользовались его преимуществами тысячу лет (т.е. тысячу лет противники не захотели или не смогли создать подобный эффективный инструмент, как легион!

(В статье «Почему мы не американцы или что для немца хорошо, то для русского… смертная тоска? « я постараюсь доказать, почему они не смогли создать). Это, как если бы сейчас современной танковой части придать на постоянной основе (чтобы взаимодействие было не кабинетным или не один раз в пять лет на учениях, а чтоб «срослись») по две части пехоты на БТР и БМП ( по крайней мере до того времени, пока не переделают устаревшие модели танков на транспортёры пехоты), по одной части САУ (противотанковой), зенитной части на гусеничном ходу (против самолётов), вертолётов огневой поддержки, штурмовиков, совместно с истребителями. И чтобы постоянные учения минимальными комплексными подразделениями и максимальными и на максимальные расстояния для дрессировки снабжения. Понятно, что такой мощный и гибкий инструмент не для глухой, а для гибкой обороны или прорыва (т.е. «то, что доктор прописал!» для наших просторов и разведывательных возможностях противника). Конечно, не все назначенные сенатом полководцы смогли научиться использовать такой отличный инструмент, но это другая история, которую можно назвать кадровой политикой.

Согласно Карлу Клаузевицу, только во второй половине XVIII века военная мысль додумалась «до деления армии на однородные подразделения … и армия перестала быть неделимым единством, а обратилась в многочленное целое, а отсюда стала гибкой и поворотливой».

Литература

  1. Адам Смит, Исследование о природе и причинах богатства народов, М., 1962 г.

  2. Курс предпринимательства / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара, М., «ЮНИТИ», 1997 г.: Глава 4. Производство и потребление продукции

  3. Плутарх. Сравнительные жизнеописания в двух томах, М., «Наука», 1994 г.

  4. Денисон Д. История конницы. Период I. С древнейших времен до падения Западной Римской империи www.gumer.info/bibliotek_Buks/History/denis/01.php

  5. Карл Клаузевиц, О войне, М., «Госвоениздат», 1934 г.: Часть пятая. Вооруженные силы

  6. news.circuscentre.org/archives/category/business/page/8

  7. Бурмистрова Ю., Интервью Максима Никулина , «Частный корреспондент» от 14 марта 2009 г. www.chaskor.ru

Продолжение статьи »»»


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian