Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Формы обучения продажам в компаниях

 Автор: Бахтин Сергей Алексеевич,
бизнес-тренер, консультант
Тренинго-Консалтинговая Компания Профессиональных Навыков
(г. Нижний Новгород)
Сайт: http://www.tc-pss.ru

В России компании, связанные со сбытом и продажами, проводят обучение для своих сотрудников, особенно сотрудников отделов продаж. И это не удивительно, поскольку от объёма продаж напрямую зависят финансовые показатели компании, её прибыль. То есть все стараются вкладываться в ту сферу, от которой больше всего можно получить дохода: в нашем случае это продажи. Для того, чтобы продажи были выше и результативнее, необходимы специалисты, причём хорошо обученные.

Точное сравнение приводит в своей книге К. Бакшт [1], это должен быть «спецназ» продаж. Для того чтобы сформировать подобный «спецназ», нужны, во-первых, высококлассные наставники, тренеры, постоянная тренировка, и, во-вторых, постоянные «боевые» действия с отработкой основных навыков, чтобы бойцы не превратились в «пушечное мясо» на поле брани. Итак, обучение…

Основная сложность состоит в том, что в термин «обучение» каждая компания вкладывает свое содержание …

Если рассматривать обучение, проводимое в компаниях, основная деятельность которых фокусируется на продажах, можно прийти к выводу, что под «обучением» многие подразумевают некую методику, которая принята в рамках компании. Задав вопрос руководству компании: «Как Вы обучаете своих сотрудников?», можно услышать самые разнообразные ответы:

- У нас есть супервайзеры / тренеры / менеджер по персоналу: они обучают сотрудников.
- Мы используем приобретенную специальную программу: в нее включены видео-тренинги, материалы.
- Мы отправляем сотрудников на производство, и они там учатся.
- Гммм… ну не знаю…
- И т.д.

Большинство рассказывают о том, как именно это происходит, но не задумываются о форме обучения. Подобное «обучение» - это уже хороший показатель кадровых перспектив компании, т.е. она стремится развить свой персонал. Но, как ни прискорбно отметить, многие российские компании даже такие методы обучения не применяют в своей практике, а полагаются на некие природные данные сотрудника: вот этот сможет продавать, а другой - нет. Многие считают, что обучение может проходить только при помощи наёмных тренеров, которые за свои услуги берут баснословные суммы. В серии статей, хотелось бы прояснить ситуацию по обучению персонала и показать, что разные формы обучения более чем доступны для реализации своими силами, а другие при помощи наемного персонала. Выявить какие из них будут наиболее приемлемыми для вашей компании, и как их можно применять.

Для пояснения, несколько реальных примеров из практики.

Пример 1. В одной из компаний, занимающихся металлообработкой, HR-менеджеры во время кризиса (с октября 2008 года) привлекали к работе только высококлассных специалистов с рынка труда, которые потеряли работу. Как ни странно, но новые сотрудники изменили подход к самим продажам в компании, сумели внести свежие идеи, которые позволили не только выровнять продажи, но и поднять их. Вновь пришедшие специалисты с колоссальным опытом в области продажах и ведения переговоров демонстрировали незаурядные способности (все находились с одной комнате, по американскому типу), которые быстро перенимали остальные сотрудники, т.е. получилось нечто вроде саморазвивающейся системы, которая позволяла укреплять все звенья и каждого сотрудника. То, что хорошо получалось у одного, через пару дней применяли уже все остальные: ведь выбора у них не было - если нет результата, нет работы…

Пример 2. В одной транснациональной табачной компании чётко отрегулирована система обучения со штатными тренерами-профессионалами, с хорошо подобранными и годами отработанными тренингами по продажам. Это позволяет за 3 месяца из новичка сделать настоящего бойца, который способен самостоятельно выполнять поставленные задачи в рамках своих компетенций и предъявляемых требований. Заметим, что тренинги имеют эффект только в той конкретной системе, т.е. в совокупности с предлагаемыми инструментами, руководством, и четко отлаженной системой работы всех звеньев в самой компании.

Пример 3. В другой компании, занимающейся текстилем, новому сотруднику дают большую стопку журналов (в основном корпоративную книгу продаж), которые нужно изучить и проштудировать, показывают призы за выпускаемые продукты - всё это делается для того, чтобы новичок стал «любить Компанию и продукт». Отправляют новичка к телевизору, включают видеотренинг и говорят: «Изучай и после этого ты будешь продавать МНОГО. Это очень полезно. У нас все так учатся». Новый сотрудник изучает журналы и видео-тренинг, а затем его опрашивают по «пройденному» материалу. В случае, «успешной сдачи» отправляется на вольные хлеба. Как отмечал впоследствии один из сотрудников, работавший в этой компании, «для того чтобы что-то узнать, мне достаточно было снова залезть в материалы, и там я находил ответы на вопросы. Я научился не только читать, видеть, но и анализировать материалы, образцы. Это было похоже на своеобразное стресс-шок-обучение. И это мне позволило сконцентрироваться и усваивать больший объем информации. Затем сделать первые и последующие продажи…».

Пример 4. В ряде российских компаний используют метод, который называют «наставничеством». То есть, когда неопытного торгового представителя отдают на поруки супервайзеру и по определенному циклу обучают его. Этот незамысловатый метод наиболее быстро позволяет достигать поставленные задачи: так обучают на производстве и в армии рядовой состав. Грубая система «делай как я, делай лучше меня» дает свои результаты уже через 1.5 часа обучения, разумеется, если наставник правильно подходит к методу обучения. К сожалению, то, чего не знает и не умеет наставник, не может узнать подчиненный (без посторонней помощи).

Этими примерами хотелось бы показать, что для обучения персонала используют разнообразные результативные методы - начиная от набора уже подготовленных кандидатов, информационной подпитки, тренеров, наставников и т.д. А если это приводит к улучшению результатов работы, формирует умения и навыки у сотрудников, значит это обучение (!), которое отличается не только методами и подходом, но и принципами. Поэтому в нашей работе мы классифицировали основные формы обучения (формирования навыков). Сразу же оговоримся: не нужно путать эту классификацию форм обучения с частными методами, такими как дидактика, мозговой штурм, ролевая игра и т.д. Все эти методы могут использоваться в каждой из обозначенных форм обучения.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: дидактика – это теория образования и обучения, а не частный педагогический метод…

Для лучшего понимания, приведем отвлечённый пример: вам необходимо пригласить своего знакомого на день рожденья. Вы можете это сделать, позвонив по телефону, отправив приглашение открыткой, сообщив о мероприятии в письме по электронной почте, через знакомого, лично. Во всех случаях при правильно организованной работе вы достигнете результата, т.е. ваш знакомый придет к вам на день рождения, но формы передачи отличаются друг от друга коренным образом. Поэтому предлагаем не игнорировать ни одну из форм, все они на определенном этапе, а иногда в совокупности оказываются полезными и даже необходимыми. Просто в зависимости от условий и качества результата лучше подходят одни формы, нежели другие.

Так же и мы в своей работе выделяем разные формы обучения: лекция, тренинг, наставничество, коучинг, саморазвитие. Предложенный порядок выбран именно исходя из практической составляющей формирования навыков и умений, не умаляя при этом ценности и значимости каждой из форм. В данной статье мы опускаем другие формы обучения, например, семинары, вэбинары, дистанционное обучение, тестирование и т.д. Ввиду того, что целью статьи избирательно разбирается вопрос о формировании умений и навыков именно у линейных сотрудников отделов продаж: торговых представителей, менеджеров по продажам, агентов и т.д.

Иерархическое представление о формах обучения приведено на Рис.1.


Разберем каждую форму подробнее:

1. Лекция - самая теоретизированная форма обучения, которая даёт большое количество информации, но не формирует навыки, необходимые для активной работы. Лекция при правильной постановке может служить призывом и ориентиром для деятельности, т.е. своеобразным первоначальным толчком в направлении «правильной» работы. Данная форма хорошо подходит на первоначальном этапе, т.е. на этапе введения сотрудника в должность. Дидактическая форма обучения.

2. Тренинг - форма аудиторного обучения, направленная на подачу большого объёма информации с параллельным формированием первоначальных навыков и умений, в которой используются методы активного обучения. То есть, решаются кейсы, проводятся деловые, ролевые игры и т.д. Основные минусы тренинга состоят в том, что без регулярного активного повторения полученная информация забывается, а навыки и умения не закрепляются у сотрудников в нужном объеме.

3. Наставничество - форма активного обучения сотрудников другими сотрудниками или руководителями, основанная на личном опыте обучающего по определённой технологии. В большинстве транснациональных компаний используют циклы обучения: Объяснение – Демонстрация - Имитация – Обратная связь – Практика. Это наиболее практичная форма обучения, поскольку использует внутренние ресурсы компании (без привлечения сторонних сотрудников), позволяет быстро ввести в работу сотрудника, развивая его навыки. Аналогия с мастерами на производстве. Основным недостатком данного метода можно выделить слабую теоретическую подготовку наставника, поскольку упор делается на закрепление и отработку именно навыков, а обучающий персонал в большинстве своем не имеет навыков тренера.

4. Коучинг - форма активного обучения сотрудников, направленная на выявление и формирование индивидуальных особенностей обучаемого с целью активного применения их в профессиональной деятельности [2]. Т.е. для сотрудника определяют конечную цель, предлагая самостоятельно найти решение каждого из этапов… При этом коучер корректирует проведенную работу, выступая в качестве независимого эксперта, который выявляет сильные стороны, предлагает их развить и улучшить, таким образом, закрепляя приобретенные навыки. Основной недостаток данного метода - для коучерской работы нужен специалист, тонко разбирающийся и в психологии личности, и в сущности работы.

5. Саморазвитие - особая форма активного обучения, в которой сотрудник самостоятельно изучает, отрабатывает и развивает свои навыки. Можно сказать, что это высшая форма обучения, поскольку при правильно выбранном направлении обучения индивид может достигнуть небывалых высот. В данном случае мотивация сотрудника достигает наивысшей точки. Для саморазвития необходим консультант-наставник, который неактивно участвует в процессе обучения, а только корректирует направление. Форма обучения проходит в виде бесед и дискуссий.

Таблица № 1. Сравнительная таблица форм обучения.

ФОРМА

«+»

«-»

СУБЪЕКТ

САМОРАЗВИТИЕ

Активная форма обучения, самостоятельный поиск знаний, отработка навыков и умений. Высокая мотивация.

Практически неуправляемый процесс.

Консультант-наставник*

КОУЧИНГ

Активная форма обучения, основанная на выявлении и развитии внутреннего потенциала, в виде определения конечной цели и поэтапного достижения, путем совершенствования умений и навыков.

Возможность определить результативность только по итогам работы.

Коучер

НАСТАВНИЧЕСТВО

Активная форма обучения, основанная на отработке навыков под руководством более опытного сотрудника.

Минимальный объем информации, слабое формирование умений.

Наставник

ТРЕНИНГ

Активная форма обучения, объем информации в рамках темы, блока. Дополняет знания. Позволяет формировать умения.

Без повторений, навыки не закрепляются.

Тренер

ЛЕКЦИЯ

 

Предоставляется большой объём информации. Пополняет знания.

Неактивная форма обучения,  не формирует навыки.

Лектор



Стоит отметить, что возможны и компилированные, т.е. составные части обучения, например, тренинг + наставничество, лекция + коучинг и т.д. Как видно из приведенных выше примеров, в разных компаниях с успехом используются те или иные формы обучения. Более того, систематизация позволяет определить не только приемлемую форму обучения, но субъекта, управляющего процессом, при этом, не подменяя понятия. Зачастую, всех кто обучает торговый персонал называют «тренером», хотя на самом деле это далеко не так. Как видно из Таблицы №1, функции и компетенции субъекта могут значительно отличаться. При правильном и осознанном подходе по выбранной форме обучения возможно использовать для обучения как привлеченный, так и штатный персонал компании. В частности, в качестве наставника может подойти не только супервайзер или ведущий менеджер, но и торговый представитель или менеджер, который созрел для подобной работы. С другой стороны, для коучерской работы без специального образования или подготовки в области психологии вам уже вряд ли подойдет ваш сотрудник,- лучше и целесообразнее привлечь пусть и дорогого, но стоящего коучера.


Использованная литература:
  • К. Бакшт, «Боевые команды продаж». 2-е изд. – М.: Питер, 2009

  • Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом : Практическое пособие: Пер. с англ. / Джон Уитмор; Пер. А.П. Колесник. - М. : Финансы и статистика, 2001

  • Хилл Наполеон «Думай и богатей - 4. Шестнадцать законов успеха» - М.: Фаир-Пресс, 2000


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian