Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



От тренинга к результатам

 Автор: Колик Алексей,
бизнес-консультант,
тренер группы компаний «Академия реализации»
Сайт: http://www.alexkolik.ucoz.com

Недавно руководитель и HR-специалист одной компании-заказчика задали мне вопрос: «Как участие в корпоративных тренингах может повлиять на достижение конкретных практических результатов в работе?». Вопрос, безусловно, закономерный. Сейчас все относятся к затратам на обучение персонала более прагматично, чем до кризиса. Раньше было много Заказчиков, которые и не ставили цели получить определенный результат в виде улучшения каких-то показателей.

Целями проведения тренинга могли быть: сплочение команды, мотивация персонала, интересное проведение досуга и т.п. Но, время изменилось. Цели стали прагматичнее. Нужны результаты от вложения денег в обучение. Поэтому на этот вопрос необходимо отвечать и тренинговым компаниям, и бизнес-тренерам. Думаю, что в ближайшей перспективе критерий результативности обучения будет значительно важнее всех остальных критериев оценки тренинга. В тендерах на проведение обучения будет побеждать тот, кто представит предложение содержащее обоснование возможности не только применить полученные знания на практике, но и добиться определенных результатов. Вспомним модели Дональда Киркпатрика и Дж. Филипса, о которых можно прочесть в материалах портала TREKO.RU Филипс ввел понятие возврата на вложенный капитал (ВВК) применительно к обучению с формулой:

ВВК = Финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / Затраты на обучение.

Вот такая простая формула. Формулы, которые усовершенствуют формулу Филипса, вероятнее всего, станут в перспективе более сложными, но суть не изменится. Заказчик будет думать о том, как посчитать успешность своих финансовых вложений. Таким образом, профессионалам бизнес-образования стоит подумать о методиках, принципах обучения, которые позволят переходить от работы в аудитории к реальным «полевым» работам. Этому вопросу и посвящена данная статья. Давайте вместе подумаем над вопросом, который мне задали. Ведь от ответа на него зависят решения руководства компаний-заказчиков о проведении тренингов.

ВЫВОД 1 – ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧИТЬ ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПОСЛЕ ТРЕНИНГА СТАНОВИТСЯ ОСНОВНЫМ КРИТЕРИЕМ ИХ ОЦЕНКИ. КАЖДЫЙ ТРЕНИНГ ДОЛЖЕН ВЕСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ В КОМПАНИИ.

Ошибки бизнес-тренеров и руководителей

Интересно, что многие бизнес-тренеры до сих пор уверены в том, что не их ума дело думать о том, как участники тренинга применят полученные знания и навыки на практике. Они говорят: «Я выполняю свою работу профессионально и добросовестно, но я не имею никакого отношения к применению обучения в практической деятельности!». Такой подход делает тренеров теоретиками. Часто он характерен для вузовских преподавателей, которые привыкли работать с большими аудиториями в лекционном режиме. Переход в формат бизнес-тренинга ставит перед ними неразрешимые задачи. Та же проблема возникает и у начинающих тренеров.

Более обоснованным представляется другой тип возражения. Он звучит так: «Как определить какой из многочисленных факторов повлиял на изменение показателей?». Действительно, тренинг по продажам мог быть проведен отлично, участники начали применять новую методику продаж, но в этот момент произошли изменения во внешней среде, которые значительно уменьшили спрос на продукт. В результате продажи не только не увеличились, но даже уменьшились. Бывает и обратная картина. Заказчик говорит «На результаты повлиял не Ваш тренинг, а то, что мы вывели на рынок новую продуктовую линейку, и продажи пошли вверх».

Полагаю, что ответ на подобные вопросы состоит в том, что необходимо вырабатывать адекватные критерии оценки. В приведенном примере критерием оценки может быть не процент увеличения или снижения объёмов продаж, а реакция клиентов на применение новой методики специалистами по продажам или количество новых договоров. Для каждого конкретного случая нужны специальные критерии. Они не всегда просты и очевидны. Часто оценить результаты можно только в течение длительного временного интервала. Не все изменения могут произойти в течение нескольких недель. А многие руководители склонны помнить о тренинге и оценивать его результаты на небольшом временном интервале. Мне известны примеры, когда результат реально достигался в течение года и более. Но руководители уже не связывали его с проведенными тренингами. Они уже и не помнили о них...

Но, безусловно, нельзя отказывать Заказчику в праве применения определенных критериев результативности. В противном случае он не поверит в качество услуги и будет считать, что тренинги – пустая трата времени и финансовых средств.

ВЫВОД 2 - ВАЖНО ЗАФИКСИРОВАТЬ ПРИНЦИП, СОГЛАСНО КОТОРОМУ ТРЕНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ ИЛИ ТРЕНЕР ДОЛЖНЫ ПРЕДЛАГАТЬ ЗАКАЗЧИКУ АЛГОРИТМ ПРИМЕНЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ В ПРАКТИКЕ И КОНТРОЛЯ ЭТОГО ПРИМЕНЕНИЯ. НАЗОВЕМ ТАКОЙ АЛГОРИТМ «ПРОГРАММОЙ ТРЕНИНГ – ПРАКТИКА».

Предпосылки практического применения тренинга

Для того, чтобы тренинг стал реальным стартом для изменений в практической работе предприятия, должны быть выполнены некоторые базовые условия. К ним относятся:

1. Предтренинговая диагностика – в ходе такой диагностики выясняется, как работает персонал, который примет участие в тренинге и персонал, связанный с ним по работе. Этот этап очень важен, поскольку позволяет объективно оценить ситуацию, определить бизнес-процессы, требующие изменений. Для корпоративного тренинга диагностика должна быть обязательным этапом работы, но в действительности она часто проводится формально или совсем не проводится.

2. Содержание материалов тренинга – информация, которая будет представлена участникам, определяет их готовность перейти от обучения к практике. Если в содержании преобладают теоретические схемы из учебников, то трудно надеяться на то, что они станут основой для практической работы. А вот наличие информации, которая самым непосредственным образом связана с функциональными обязанностями участников, помогает им сразу представить, как они применят ее на практике. Очень полезны здесь и реальные примеры других компаний, которые уже осуществили подобные действия.

3. Методика проведения тренинга – использование в ходе тренинга кейс-стади, ролевых игр, сценариев, тестов, мозговых штурмов и т.д. стимулирует активность участников, выступает в качестве симулятора реальной работы. Трудно представить современный тренинг без приведенных методик, но важно еще их умелое использование. Иной раз тренеры забывают об этом. Не всегда кейс-стади подбираются под специфику данного Заказчика. Многие тренеры используют шаблонные кейс-стади. Например, для персонала нефтяной компании предлагают решение кейс-стади о туристической компании. В результате у участников тренинга возникает вполне обоснованное отторжение от работы над кейс-стади.

4. Подготовка в ходе тренинга общего плана изменений в работе компании – разрабатывается самими участниками. Вследствие того, что решения приняты ими самими, участники больше понимают логику необходимых действий и больше верят в правильность выбранного пути. Думаю, что данный метод работы на тренинге исключительно важен. Он является мостиком к практике. Участники уже в процессе обучения осознают связь с практикой.

ВЫВОД 3 – СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИКА ТРЕНИНГА ЯВЛЯЮТСЯ ПРЕДПОСЫЛКАМИ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ

Постренинговые действия

Представим ситуацию. Тренинг прошел. Все довольны результатами обучения и даже согласны что-то менять. Но, проходит некоторое время и выясняется, что изменений фактически нет. Очень типичная история. Причиной такого положения вещей является то, что никто и не закладывал изначально механизм реализации плана изменений. Участники процесса думали, что все будет происходить само собой. Вот тут-то и кроется ошибка. Данный механизм нужно создавать уже на этапе начала работы над тренингом. Методики здесь могут разные. Я сейчас не ставлю задачей описать все существующие методики. В общих чертах я поделюсь собственной методикой.

Она включает 7 основных инструментов. Вот они:

1. Зачёт по результатам тренинга. Его можно проводить различными способами: выполнение заданий, письменная работа, тестирование. Цель зачета состоит в подтверждении усвоения знаний и навыков, полученных в ходе тренинга. Выбор зависит от тематики тренинга и других условий. Зачет нужно проводить через неделю-две после тренинга.

2. Разработка совместно с руководителями компании системы показателей, которые необходимо изменить и их количественная оценка. Проводится по принципу стратегических карт. В начале проведения изменений очень важно понять какие именно показатели должны быть изменены, и до какого значения. На этом этапе возникает немало споров и противоречий, но он чрезвычайно важен, поскольку позволяет всем сторонам процесса точно и однозначно определить цели работы.


3. Подготовка заданий участникам тренинга – готовится на основе общего плана изменений, который был подготовлен в ходе тренинга. Но это общий план. Необходимо его детализировать для участников, которые будут его реализовывать. Ведь выполнение любой общей задачи зависит от совокупности индивидуальных действий. Работая на тренинге, все участники должны понимать, что на выходе они получат данное задание. Лучше подготовить задание совместно с участниками.

4. Подготовка участниками отчёта по выполнению заданий. Срок предоставления отчетности зависит от целей, поставленных в задании. Не стоит требовать отчета слишком быстро. Результаты даже самого отличного тренинга не могут появиться мгновенно. В то же время и затягивать процесс не нужно. Например, в тренинге для специалистов по продажам я предлагаю готовить отчет после 1-3 месяцев работы по заданию.

5. «Горячая линия консультаций» - участникам тренинга предоставляется возможность консультирования с тренером в случае возникновения вопросов в ходе реализации плана. «Горячая линия» может работать посредством телефона, связи в Интернет. Могут проводиться и групповые консультации с несколькими участниками во время личных встреч. Целью «горячей линии» является не просто прояснение каких-то вопросов, возникших после тренинга, а получение консультаций по практическим действиям.

6. Коучинг очень эффективен для выведения участников тренинга «на новую орбиту». Коучем может быть тренер, проводивший тренинг, или специально привлеченный человек. По все видимости, специальные методики коучинга станут одним из базовых элементов в ходе реализации программы тренинг – практика. Особенно это относится к решению сложных задач.

7. Посттренинговая диагностика – проводится по истечении срока, который был определен для реализации изменений. Она позволяет провести контроль достижения поставленных показателей и успешность применения на практике результатов обучения.

ВЫВОД 4 – ПЕРЕХОД ОТ ТРЕНИНГА К ПРАКТИКЕ ТРЕБУЕТ ОПРЕДЕЛЕННОЙ МЕТОДИКИ. ПРЕДЛОЖЕННАЯ МЕТОДИКА СОСТОИТ ИЗ 7 ЭЛЕМЕНТОВ.

Рисунок. Основные элементы методики «7 инструментов»


ИТОГОВЫЙ ВЫВОД: СПЕЦИАЛИСТАМ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ТРЕНИНГОВ НЕОБХОДИМО РАЗРАБАТЫВАТЬ МЕТОДИКИ, ЦЕЛЬЮ КОТОРЫХ ЯВЛЯЕТСЯ ПОЛУЧЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПОСЛЕ ПРОВЕДЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ. НАЗОВЕМ ТАКИЕ МЕТОДИКИ «ПРОГРАММА ТРЕНИНГ – ПРАКТИКА». НАЛИЧИЕ И УСПЕШНОСТЬ МЕТОДИК «ПРОГРАММА ТРЕНИНГ – ПРАКТИКА» ОПРЕДЕЛЯЮТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.
Редактор TreKo.RU Александр Соколов

English
Deutsch
Russian