Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



О проблемах рынка - мнение экспертов на выставке Trainings EXPO - 2009


На прошедшей выставке Trainings EXPO (Москва) мы задали ряду Коллег вопросы:

- что Вы видите нового и полезного на рынке обучения и консалтинга-2009;

- а также, как Вы можете прокомментировать 10 проблем рынка (выявлены на основе статистики писем в редакцию TREKO.RU и 18 очных Конференций бизнес-тренеров и консультантов, прошедших в СНГ).

Публикуем некоторые ответы.

Более детально мы обсудим эти и другие проблемы в рамках 14-й Конференции бизнес-тренеров и консультантов в Москве 26 декабря 2009 г. (суббота). Программа и оnline-регистрация »»»

О ситуации на рынке и прошедшей выставке:


Марк Кукушкин,
Старший партнер Тренинг-Бутика,
директор компании "БЕСТ-Тренинг" (Москва)
Сайт: http://www.tboutique.ru


Меня радует, что выставка всё-таки состоялось, так как для меня это свидетельство того, что рынок скорее жив. Правда, что он сократился, ужался, он каким-то образом коллапсировал, но тем не менее, он жив и живы здоровые силы на этом рынке... Понятно, что есть игроки, которые стали в кризис даже набирать обороты, ну и реструктуризовались, уроки какие-то из кризиса извлекли.

Хвала кризису, что многие непрофессионалы ушли из профессии. Поняв, что история про то, что можно стать крутым бизнес-тренером за год, зарабатывая 3000 баксов (таково название одной из книг по тренингам – Прим. А.Б. Соколова) – сказки "сытого" времени. Пришло понимание того, что тренерский хлеб – нелёгкий, требует профессионализма. Это меня радует.

Если посмотреть на серьёзных Заказчиков – то понятно, что у них формируются очень серьёзные требования к Провайдерам. Происходит дифференциация рынка. ТОП-20 трениновых компаний, 100-200 лучших тренеров сильно уходят в отрыв от многих и многих, потому что они обязаны соответствовать критериям качества, предъявляемых корпоративными игроками.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: см. материалы:


Галина Сартан,
канд. психол. наук,
Директор Корпоративного университета,
организатор «Катарсис» (г. Москва)
Сайт: http://www.katarsis.ru


Опишу общее впечатление от Выставки «Тренинг 2009», включающее посещение платных семинаров.

Мы ещё не в кризисе. Наше состояние похоже на состояние человека после хорошей выпивки, характеризующееся утренним похмельем. Он с трудом вспоминает, что делал вчера, пытается прийти в себя и меньшими средствами привести в порядок. Укоряет себя, что потратился и позволил себе лишнего. Но он не готов что-то менять в своей жизни, к вечеру он опять начнет вести себя привычно.

Кризис – это когда что-то меняется кардинально. Пока не в сообществе бизнес-тренеров, ни в бизнесе в целом я этого нет. Все больше похожи на начинающих алкоголиков, которые утром, опохмеляясь, дают себе зарок так больше не делать, но к вечеру начинают вести себя по-старому...
Скорее всего, это связано с тем, что по-настоящему еще не тряхануло, а только испугало. А после испуга не возникает желание перестроить жизнь, а возникает желание отдохнуть и начать все заново.

Это мое мнение, возможно, оно ошибочно.

С добрым утром, коллеги!



Ирина Смирнова,
главный редактор журнала
«Кадровый менеджмент» (г. Москва)
Сайт: http://www.km-magazine.ru/


О тенденциях рынка: с одной стороны, с рынка «ушли» некоторые российские тренинговые компании, что открыло довольно большой простор для западных тренингово-консалтинговых фирм. Они открывают свои представительства как в столице, так и в регионах, активно внедряют на российских предприятиях западные технологии управления персоналом, которые уже давно себя оправдали на Западе и позволили этим компаниям вырваться в лидеры. Наши соотечественники успешно их осваивают, работая в российских представительствах зарубежных компаний, а затем переносят этот опыт уже на центральные офисы западных фирм. Хороший пример – BOSCH. Юлия Функ проработала в ней более пяти лет, начинала с позиции стажера в HR-департаменте, теперь она – HR-директор компании Bosch в России, Украине, Республике Беларусь и Казахстане. В ближайшее время она на два года уезжает работать в Bosch в Австрии, поднявшись еще на одну ступеньку в карьере. Человек всему научился, освоил западные технологии, теперь легче будет адаптироваться в новой среде, получит полезный опыт.

Еще наметилась одна любопытная тенденция. К нашему журналу стали проявлять повышенный интерес западные компании, глобальные мультинациональные корпорации, которые либо уже работают на российском рынке, либо только начинают его осваивать. И у нас по количеству подписчиков акцент сместился в их сторону. Это для нас и приятно, и несколько неожиданно, поскольку изначально журнал ориентирован на российскую аудиторию. Очевидно, что в нашем журнале они находят такие идеи, которые позволяют им лучше понимать российскую реальность, работать более эффективно в России и приносить максимальный успех своим компаниям.

О тренинговом рынке России: в ближайшее время тренинговый рынок «очистится», и останутся только настоящие лидеры, предлагающие совершенные и передовые продукты. В сложных экономических условиях они сумели предложить своим клиентом такие услуги, такие передовые технологии, которые сторицей себя окупили. Не взирая на кризис успешные тренинговые компании продолжают покупать лицензии на Западе на новые тренинги, прекрасно осознавая, что несмотря на всю дороговизну этих продуктов, они будут востребованы, ведь люди всегда хотят пополнять свой багаж знаний.



Шипунов Сергей Александрович
Директор «Университета Риторики и Ораторского Мастерства»
(г. Москва)
www.orator.biz
E-mail: Shipunov@orator.biz


По моим ощущениям последние 2-3 месяца рынок по-тихоньку начинает активизироваться, по сравнению с тем, что было пол-года назад. Поэтому хорошие тренинговые программы будут пользоваться спросом. Хорошо бы ввести некоторую традицию. Сейчас многие компании, когда берут себе тренинг, они просто ориентируются на собеседование, когда тренер приходит и рассказывает, как всё будет здорово. И они смотрят на презентацию, как он себя продает. Сейчас появляется традиция, когда компании приглашают к себе тренеров на некие пробные выступления, и тогда компании могут выбирать тренинг, который сработает, и с другой стороны те сильные тренеры, которые есть, но которые, может быть, не так хорошо себя пиарят, получили бы конкурентное преимущество. Когда такая культура появится, когда компании будут более качественно подходить к отбору тренингов, то от этого выиграют все.


Примечание Редактора портала TREKO.RU: см. также материал О качестве тренингов в регионах.



Проблема 1: Малое количество серьёзных не-компилятивных методических разработок. Судя по нашим данным, их в СНГ и Балтии - единицы…

Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Да, это так. Фундаментальных исследований почти никто не ведет, т.к. это требует больших ресурсов (интеллектуальных, финансовых, временных и пр.), отдача долгая и негарантированная. Консультанты ещё не «наелись», не удовлетворили свои базовые потребности. Есть ощущение, что в мире примерно то же самое: все самые модные бренды типа «эмоциональный интеллект» - просто перепевки того, что и так известно всем Специалистам. Позволяющие авторам сделать себе громкое имя и получать высокие гонорары.





Волков Владимир Олегович,
бизнес-тренер
E-mail: info@vladimir-volkov.ru


Полностью согласен. Источники методических разработок ИМХО как правило книги и статьи зарубежных и российских бизнес-тренеров и консультантов. А эти тренеры и консультанты, как правило, не ведут серьёзную научную деятельность, результатом которой могут быть предъявленные профессиональному сообществу и защищенные авторским правом методики и технологии. Чего греха таить, практически ВСЕ бизнес-тренеры (и я в том числе) компиляторы.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: единичные исключения в СНГ – проверено – есть. А компиляторы приносят публичные извинения.

НО!!! Бизнес-тренеры – это, как правило, практики, а заниматься серьёзной научной деятельностью в этой области – это совсем другой труд (тем более в данный момент в России не финансируемый ни государством, ни частным бизнесом). Компиляция компиляции рознь. Толковый словарь Ушакова трактует понятие компиляция следующим образом: «Сочинение (преимущ. научное), представляющее собой сводку и изложение уже обнародованных трудов, без самостоятельной обработки источников». Если тренер берет чужую раздатку, чужую программу и воспроизводит это, выдавая за свое, то это просто плагиат, или воровство. Если тренер обратился к первоисточникам (авторам методик, технологий, упражнений, тестов и т.д.) осмыслил, проработал, встроил в свою программу, то ничего плохого в этом не вижу. Другой вопрос – защита авторских прав и интеллектуальной собственности. Техника SPIN, Шесть шляп мышления Эдварда де Боно – больше ничего из защищенного авторским правом не приходит на ум. Все разработки по НЛП, SMART, SWOT, квадрант «Важное-срочное», нейрологические уровни Грегори Бэйтсона и даже «пирамида Маслоу» не защищены авторским правом.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: сожалеем, но выделенное выше бежевым фоном – типовая ошибка, часто допускаемая тренерами и консультантами. В развитых странах различные права возникают у Автора по факту создания (написания) произведения и НЕ ТРЕБУЮТ дополнительной регистрации, как например, это происходит в режиме патентного прав – см. Авторское право.

И потом, зачем вообще пишутся книги и статьи? Наверное все-таки для того чтобы люди пользовались тем, что в них написано. В раздаточных материалах источники указывать (если они известны) необходимо. В процессе тренинга на авторство того или иного теста, упражнения я указываю, если это уместно и обязательно сообщаю, если пользуюсь с разрешения автора.


Вопрос 2: Каков собственный вклад бизнес-тренера, консультанта в предлагаемые и продаваемые им продукты?

Марк Кукушкин,
Старший партнер Тренинг-Бутика,
директор компании "БЕСТ-Тренинг" (Москва)
Сайт: http://www.tboutique.ru


Понятно, что большинство тренингов, которые сейчас реализуются на российском рынке – это вещи ворованые. Они компилированные, и реально авторского там очень немного.

Поэтому тема знания предшественников, знания истоков, умения ссылаться на работы коллег и умения действительно отделять свое от не-своего – пока ещё компетенция очень слабо развита и пока что не стала модой на российском тренинговом рынке. Должно стать модным говорить, откуда взял.



Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Если он законно использует чужие авторские методики или то, что на сегодняшний день является «общим местом» для специалистов в данной теме, то его вклад может состоять в:

Качественном использовании методики на практике. Мало разработать метод, надо его ещё и грамотно применить. Причем тех, кто применяет, нужно в сотни и тысячи раз больше, чем уважаемых Разработчиков. Если же методика применяется неграмотно, то не только Клиент не получает результатов, но и ложится пятно на автора методики (если известен), исполнителя методики, консалтинговую отрасль в целом. Например, такие термины как: «бизнес-процесс», «корпоративная культура» и т.д. затасканы и обесценены. Хотя элементарное описание процессов нужно почти каждой первой российской компании. Я уже не говорю об «ИСО 9001»: прекрасный инструмент превратили в торговлю бумажками. Потом грамотному и профессионально честному консультанту приходится пробиваться через наслоения негатива и неверия Клиентов.

Грамотном распространении (популяризации) методики. То есть таком, которое позволит достучаться до разума (и эмоций!) всех тех, кому она действительно нужна. Разным Клиентам нужны разные формы подачи материала. А первоисточники часто трудны в восприятии. И надо популяризировать ту или иную полезную методику. Естественно, со ссылками на её автора или, по крайней мере, на того, от кого пишущий о ней узнал: копать вглубь веков в поисках первоисточника слишком трудоёмко.

Интеграции методики с другими подходами. На стыках можно создать интересные и полезные продукты.



Василина Абу-Навас,
Бизнес-консультант,
Бизнес-тренер,
Генеральный директор объединения «Практик»
http://praktik-irk.ru


В схеме, предложенной господином И.Л. Викентьевым, видно, что «дельта» собственного вклада тренера-консультанта мала. Думаю, просто потому что «всё новое – хорошо забытое старое». Это значит, что так или иначе, при создании «нового» и «собственного» используется накопленный опыт предшественников в этой же области или в смежных областях. Не секрет, что действительно новых разработок / открытий не только в области тренинга и консалтинга, а и вообще в мире действительно очень мало. Очень часто «новое» рождается при систематизации чужого опыта, публикаций, открытий. На мой взгляд, это связано с тем, что просто мир очень стар. Но это философия и лирика.

Что можно понимать под «собственным» вкладом? На мой взгляд, у бизнес-тренера это:

1. Подача информации:


1.1. Стиль и манера изложения материала (индивидуальный стиль тренера, харизма, и т.д.);

К сожалению, даже этот индивидуальный, казалось бы, фактор, далеко не всегда имеется в наличии у тренеров. Достаточно часто тренер копирует кого-то.

1.2. Система подачи материала – тренер на основе большого опыта проведения одного тренинга или качественной обкатки тренинга выработал максимально комфортную для аудитории систему подачи материала;

Интеллектуальный труд + опыт.

1.3. Раздаточный материал:

1.3.1. Тренер сам разработал материал: систематизировал уже имеющуюся информацию; добавил свои мысли и выводы; привел примеры из собственной практики; разработал бизнес-кейсы; изготовил рисунки, схемы и т.д.; В этом случае вкладом является интеллектуальный труд + опыт.

1.3.2. На основе имеющегося материала готового тренинга по-своему переформировал материал под п.п. 1.1. и 1.2. Интеллектуальный вклад + техника работы с компьютером.

1.3.3. в чужие раздаточные материалы вставил свое имя, поменял название тренинга.

Понятно, что п.п. 1.3.2., 1.3.3. встречаются гораздо чаще, чем п.1.3.1.

2. Разработка тренинга:

2.1. На основе потока запросов от Заказчиков (обычно выясняется в процессе диагностики потребности в тренинге; на открытых курсах из описания проблем участников) формируется отдельный тренинг на более узкую тему. Например: широко известный тренинг «Технология Продаж» (азы), плавно перетекает в «Работу с сомнениями и возражениями», «Работу с дебиторской задолженностью», «Переговоры» и т.д.

И здесь могут быть варианты:

2.1.1. Тренер выбрал направление, скажем «продажа из торгового зала бытовой техники», собрал все возможные возражения, сомнения и отказы Клиентов и разработал тренинг с качественными речевыми модулями, алгоритмом действий, способами реагирования и т.д., которые проверил на работоспособность в реальной работе с Клиентами (при этом денег с Заказчика, у которого проверял, не взял).

2.1.2. Тренер обобщает известные возражения, сомнения, отказы, проводит работу аналогичную п.2.1.1. Вклад в этих случаях: интеллектуальный + собственный опыт.

2.1.3. Тренер взял все доступные ему книги, методические материалы, посетил аналогичные тренинги (в данном варианте – уже чудо) и создал «свой» тренинг. Вклад: интеллектуальный + чужой опыт.

2.1.4. Тренер взял чужие материалы (был на аналогичном тренинге), выполнил п. 1.3.3. и «создал» свой тренинг.

3. Продажа продукта:

3.1. Тренер подготовил программу для отправки Заказчикам и далее:

3.1.1. учел возможные возражения, проработал схемы работы с ними, подготовил коммерческие предложения (в том случае, если он один или это входит в его функциональные обязанности) и сам продает, осуществляет сопровождение Заказчиков и т.д.

3.1.2. выполнил п.3.1.1. и передал в отдел продаж или провайдерам; Вложения: интеллект + опыт + время;

3.1.3. просто разослал программу тренинга провайдерам и выложил в Интернет.

На этом я остановлюсь в размышлениях о «собственном» вкладе.

После всех моих размышлений получается, что под собственным вкладом можно подразумевать вложения:

1. интеллектуальные (систематизация информации, как из собственного опыта, так и чужого; поиск материалов по теме, анализ информации по теме);

2. временные (наработка собственного опыта, сбор материала, продажа и пр.). Тоже верно и для консультантов.

В опыт также входят эти составляющие. В любом случае, профессионально или не профессионально работает тренер / консультант эти 2 составляющие остаются. Разница в уровнях и эффективности использования интеллекта и времени.

ПРИМЕР-1: Нам, как региональной тренингово-консалтинговой компании в среднем по году, один раз в неделю приходят предложения от различных бизнес-тренеров, как местных, так и не местных, с предложениями либо помочь собрать тренинг, либо продавать их тренинги... Практически все называют свои разработки «авторскими»… После изучения программы, резюме тренера, его публикаций (если они есть), в 90% случаев, оказывается, что ничего нового в разработках нет, кроме, возможно, подачи материала.

К сожалению, дистанционно манеру подачи материала нам не всегда удается оценить. Как ни странно, многие бизнес-тренеры и компании на просьбу показать нам тренинг, предлагают прийти к ним за наш собственный счет. Однажды, мне предложили приехать для этого в Екатеринбург (!). Мне не продали тренинг, мне сказали: «Ну, чтобы убедиться в нашей уникальности, Вам надо приехать и вот тогда…». Напомню, это уже к вопросу об адекватности оценки и самооценки – см. вопрос N 2.

Туда же относятся предложения от фрилансеров, типа: «Я хочу провести тренинг. Я прошел несколько в компаниях, где работал (в нашем регионе в основном, это «Марс», «Кока-Кола»), и хочу поделиться опытом». При этом амбиции материального вознаграждения достаточно высоки. Или: «Я был на тренинге, кое-что внедрили в компании, в которой я сейчас работаю. Хочу поделиться опытом». На наш вопрос: Вы внедрили «это» в одной компании?, следует ответ: «Да», и человек искренне считает, что этого вполне достаточно... Особенно «радует» желание новичков в области тренинга и консалтинга «делиться опытом» за плату. Я всегда говорю: делитесь бесплатно, мы соберем мини-конференцию из таких же, как Вы и это действительно может быть интересно. Только вот оснований платить за «это» я пока не вижу. Часто к нам обращаются с просьбой взять их на работу в штат тренером и/или консультантом. При этом НЕ могут предоставить примеры собственных бизнес-решений, тренингов. Часто, у делающих работать тренером, отсутствуют даже раздаточные материалы. Таким личностям я предлагаю прийти и поработать у нас в качестве либо менеджера активных продаж, либо менеджера по работе с Клиентами и показать устойчивый результат продаж в нашей сфере на протяжении 3-х месяцев; поработать с сомнениями и возражениями Заказчиков; поучаствовать во внедрении продуктов, самостоятельно работая с сопротивлением Заказчика. Ни разу, ни кто из описанных мной личностей не согласился. В 100% случаев на меня обижаются, потому что я не оценила «уникальность предложения» и «передовой опыт» кандидата. Соглашаются те, у кого действительно адекватная самооценка, кто приходит и говорит, что готов начать с любой «грязной работы» (это люди с отличным опытом работы и резюме), и что года через 2, он станет либо тренером, либо консультантом.

Для того, чтобы самооценка и оценка собственной деятельности стала адекватной, на мой взгляд, не достаточно восторженных отзывов участников сразу после тренинга, о том, как «всё было замечательно», а конкретные примеры решенных задач участниками самостоятельно после тренинга через 1-3 месяца (устойчивость результата). Когда бизнес-тренер / консультант находится на связи с Заказчиками, у которых уже внедрены результаты решений, с участниками тренингов в течение длительного времени, когда реально оценивает, насколько планируемый результат проекта или тренинга достигнут / не достигнут участниками самостоятельно – тогда всё становится на свои места. Так, например, нами существенно доработаны ряд тренингов и готовых решений, только благодаря оценке результата. При этом мы делаем срезы: через месяц, через 3 месяца, через полгода, через год.



Вера Сергеевна Блашенкова,
Директор по развитию
Консалтинговая компания «Конкретика» (г. Москва),
Сайт: www.concretica.ru


Оценить вклад консультанта также сложно, как оценить вклад полководца в победу на поле битвы, вклад врача при выздоровлении больного или вклад актера в спектакле.

Во-первых, есть множество условий, при которых создается успешный продукт. Ниже лишь некоторые условия:

1) Консультанту мог подсказать учитель, научный руководитель, клиенты, в каком направлении двигаться, каким должен быть продукт.

2) Даже если консультант участвует в реализации или внедрении продукта, то совершенствование продукта зависит не только от его воли, желания и любопытства, но и от потребностей клиентов, а иногда и внешних обстоятельств, вынуждающих консультанта «работать над ошибками» и «расшивать» узкие места.

3) Для того чтобы прийти к нестандартному и интересному решению нужно проработать много стандартных решений, изучить область допустимых значений, условия и пр. Этот путь консультант, как правило, проходит не в гордом одиночестве. Даже если он не работает на проектах, то он пользуется базами данных, литературой, наработками коллег.

И мн.др. – ответы коллег на третий и четвертый вопросы как раз демонстрируют огромное количество условий, снижающих значимость собственного вклада в предлагаемый продукт.

Во-вторых, нужно учитывать возраст отрасли и возраст продукта. Востребованность продукта - наличие острой проблемы, которую необходимо решить, как правило, помогает консультанту: к достижению результата подключаются все заинтересованные стороны – клиенты, смежники, даже незаинтересованные лица. Напротив, бывает, что рынок, общество, чиновники пока не доросли до продукта, и консультанту придется преодолевать множество трудностей. Отчасти это тоже вклад, но несколько иного плана.

В-третьих, при оценке вклада нужно учитывать субъективность оценивающих, наличие стереотипов и эталонов. Есть зависть, соперничество, незнание и недопонимание. Например, в Церкви канонизация осуществляется после смерти человека, даже если его признавали святым при жизни. Есть жесткий и весьма сложный регламент, работу проводит специальная комиссия, которая должна представить не только факты «за», но и доводы «против», и даже после заключения комиссии бывают многолетние споры. И это в социальном институте, существующем свыше двух тысяч лет, где эталоны уже давно сформировались! Что говорить о консалтинге, который очень молод, а образцы пока ещё «плавающие».



Волков Владимир Олегович,
бизнес-тренер
E-mail: info@vladimir-volkov.ru


Скажу про себя, субъективно оцениваю свой вклад от 25 до 60 процентов, в зависимости от темы. При этом «авторского» в смысле собственных тестов, упражнений, заданий, игр и кейсов совсем немного – не более 10-15 процентов. Но я учился у многих мастеров, изучал их подходы, поведение, стиль, вырабатывал на основании этого свой собственный.

Вопрос 3: Кого, чему, за какое время и при каких условиях действительно может научить бизнес-тренер?

Кларин Михаил Владимирович,
Ведущий эксперт Российского института директоров
Управляющий партнёр STS-VostoK
Академический директор Московской школы менеджмента НКО
доктор педагогических наук
Сайт: http://www.klarin.ru


Мы говорили о примере тренингов, который относится к классу тренингов личной эффективности... Трудно заложить основу умений без того, чтобы выстроить программу сопровождения. Но всё-таки заложить основу можно. Дать начальный импульс. Если же выходить за пределы личной эффективности в другую епархию – скажем, тренинг стратегического планирования – то материалом для него являются совместные действия не одного человека, в корпоративном контексте, на корпоративном материале. Тогда такой тренинг включает группу топ-менеджеров в режиме совместной работы со стратегическими ориентирами.

В отличие от бизнеc-образования, где можно давать иллюстративные примеры либо в лекционном режиме, либо в кейсовом, в реальном корпоративном контексте нужна работа над самим материалом Заказчика. И тогда тренинг превращается уже в обучающий консалтинг. Здесь граница между чистым тренингом и тренингом-консалтингом. Если профессиональный бизнес-тренер в состоянии перейти в такой режим работы – то он сможет за короткий тренинговый (2-дневный) промежуток ознакомиться с контекстом, но дальше дело не только в навыке, но и в реальной практике, чтобы добиться решения задачи нужно чтобы менеджеры продолжали этот процесс. И организовать продолжение гораздо сложнее, так как нужен более высокий уровень полномочий, чтобы продолжить такую работу. Если тренер в одиночку опять-таки не может справиться - он может выступить как профессионал, со-организатор этого более сложного процесса. То есть, работать с ключевыми лицами, ответственными за принятие решений внутри корпорации, чтобы работа продолжалась.



Марк Кукушкин,
Старший партнер Тренинг-Бутика,
директор компании "БЕСТ-Тренинг" (Москва)
Сайт: http://www.tboutique.ru


На мой взгляд, бизнес-тренер может передать за некоторое компактное время некую систему представлений или некую систему информации, за час-два можно передать какую-то модель. Он может работать с навыками, но при условии, что на тренинге он даёт только саму ориентировочную схему навыка, и дальше её нужно поддерживать, инсталлировать и отслеживать её внедрение.

Он может - но без каких-либо гарантий - претендовать на изменение неких установок участников, но понятно, что это поле «рискованного земледелия», поэтому если обсуждать глагол «может» в смысле «случается», то ответ – случается... Может ли он направленно гарантировать определенный процент освоения? Думаю, что нет.



Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Если это «чистый тренер» (не работающий в режиме консалтинга и пр.), то он может поставить основу некоторого навыка (например, публичных выступлений), или натренировать (выдрессировать) Cотрудников компании на выполнение её бизнес-процессов и стандартов. В дальнейшем практическое применение этих навыков Cотрудниками зависит от них самих, их линейного руководства.

Хорошо, если в компании обучение поставлено на системную основу. Это не значит учить много-долго-дорого, а скорее эффективно (отношение результатов к затратам ресурсов). Например, тренинг длится 0,5–1 день, после него регулярно проводятся поддерживающие workshop’ы длительностью 1-4 часа. А применение нового навыка контролируется руководством и влияет, в том числе, и на зарплату Cотрудника, и даже на его работу в данной компании. То есть, тренинг не как развлечение для Cотрудников, а как смазка шестеренок бизнеса. Хотя и приятным он должен быть, чтобы не вызывать отторжение, но это вторично.

Ещё хороший тренер может дать основы правильных психологических установок, например: «мы работаем ради наших Клиентов».

Результат обучения, увы, не гарантирован, если в компании нет четкой технологии менеджмента, в которую встроено данное обучение: бизнес-процессы, мотивация, контроль и др. Технология первична! Если же её нет, то это лишь надежда или самообман Заказчика: «Вот отправлю я своих олухов уму-разуму поучиться, может и сделают тут мне что-то хорошее». При таком подходе шансы получить реальный результат для бизнеса крайне малы…

Уже много лет я только по привычке называл тренингом все, что я делаю: по сути это рабочие сессии. Например, по проектированию будущего бизнеса. Или по моделированию реальных проектов Заказчиков. Или по оптимизации их живых бизнес-процессов. То есть главный итог такой сессии – это решение актуальной проблемы или достижение конкретной цели Заказчика. А обучение происходит попутно. См. мои свежие статьи: Учение - свет! и Бизнес-тренер: инструкция по применению. Более подробно я описал такой режим работы в книге, которая выйдет этой зимой.

Совсем недавно я с трудом заставил себя убрать слово «бизнес-тренер» из своего резюме, визитки и пр., оставив только «бизнес-консультант». Потому что «тренер» воспринимается многими Заказчиками как шоумен, клоун, и прочие люди нетяжёлого поведения.



Василина Абу-Навас,
Бизнес-консультант,
Бизнес-тренер,
Генеральный директор объединения «Практик»
http://praktik-irk.ru


При ответе на данный вопрос, под понятием «научить», я буду подразумевать устойчивый навык, который автоматически воспроизводится без тренера участниками тренинга, постоянно.

ПРИМЕР-2:

1. Всех научили в средней школе писать (воспроизводить услышанное с помощью букв), мы воспроизводим этот навык автоматически. Правда существует ещё такая вещь, как личностные особенности человека: скорость письма, грамотность (оценка, которую он получал в школе за этот навык), почерк.

2. Писать - как изложить свои мысли в свободной форме, в виде изложения, сочинения, статьи. В этом случае, автоматический навык воспроизводить буквы дополняется (усложняется) интеллектуальным развитием, возможностью (способностью) человека излагать свои мысли и т.д.
Подобные навыки так и остаются с налётом индивидуальных особенностей.

3. Или знание алфавита, таблицы умножения. Эти знания мы автоматически воспроизводили все одинаково (одна скорость, интонация) до тех пор, пока это было востребовано.

Аналогично в бизнес-тренингах: существуют тренинги, после которых влияние личностных особенностей значительно, и те, после которых все действуют одинаково без учета личностных особенностей. Тренинги, после которых все действуют одинаково (п.п. 1, 3 ПРИМЕРА-2), просты и коротки во времени, но для того, чтобы научить необходимо, обладать алгоритмом действий, инструкцией к использованию. Например, телефонные звонки – один из простейших тренингов. В 90% случаев мы обходимся без тренинга, как такового. У нас существует готовый продукт, который называется «Стандарты телефонных переговоров» (СТП). В продукт входит:

- СТП, который содержит 8 правил, 9 вариантов входящих и исходящих звонков (в том числе вариант агрессивного Клиента), инструкция по выяснению контактной информации, инструкция по проведению мониторинга. Это конкретный алгоритм действий и речевых моделей.

- Инструкция для руководителей, которая содержит информацию о том, как внедрять продукт в сроках, частоте зачетов/проверок и т.д.

- Бланк оценки, с помощью которого любой сотрудник или знакомый может проверить качество выполнения сотрудниками СТП.

Для выработки навыка требуется:

1. Участники тренинга дословно и пошагово заучивают стандарты. Эта индивидуальная особенность не учитывается нами. Участник должен просто выучить. Его таланты и способности нас при этом не интересуют.

2. Проводится тренинг, на котором участники отрабатывают навык использования СТП + расширять границы использования. То есть, опираясь на речевые модули и алгоритм проводить сложные переговоры по телефону.

Время, которое требуется для отработки навыка использования: 4 часа максимум. Время для расширения границ использования: до 8-ми часов, в зависимости от сложности предполагаемых переговоров (требуется диктофон). Данный тренинг уже относится к п.2 ПРИМЕРА-2.
Время приведено для группы 8 – 10 человек.

Кого можно научить подобным образом? Всех, кто взял на себя труд выучить СТП. Основные критерии – исполнительность и дисциплинированность.

Затраты на данный тренинг являются инвестицией в компанию, потому что новым сотрудникам данный тренинг уже не нужен, поскольку старые сотрудники, которые используют СТП на протяжении 3-х месяцев автоматически (по собственному желанию, без дополнительной стимуляции со стороны руководства) контролируют новых.

Условия, которые должны быть соблюдены для компаний:

- На протяжении первого месяца еженедельный контроль и оценка, которые занимают максимум 5 минут на одного сотрудника;

- В конце 2-го, 3-го месяца – зачет и оценка.

Условия, для участников открытых курсовединственное – дисциплинированное следование СТП.

Данный навык не теряется во времени никогда. После 3-х месяцев переходит в автоматический. Даже при личном общении люди начинают грамотно и вежливо общаться по телефону.

Или, тренинг по планированию времени (может быть «вшит» в более сложный тренинг «Тайм-менеджмент»):

Существует система распределения времени и алгоритм распределения:

1. ознакомление с системой и алгоритмом – 1 час;

2. самостоятельное использование участниками системы на протяжении 1 недели;

3. корректировка тренером получившихся результатов – 3 часа;

Кого можно научить? Всех.

Условия, которые должны соблюдать участники – единственное – дисциплинированное следование системе планирования.

Результат постоянный, после полугода использования переходит в автоматический навык.

Неленивые (!) участники подобных тренингов:

1. никогда ничего не забывают;
2. всегда следуют договоренностям;
3. все делают вовремя, без форс-мажоров.

Подобные тренинги дополнительно формируют культуру общения участников.

Тренинги по п.2 ПРИМЕРА-2:

Основа описана выше, добавляются требования к участникам тренинга в части их компетенций. Мы дополнительно ставим условие: наличие реальных полномочий, т.е. реально занимаемая должность. К таким тренингам относятся тренинги для управленцев разных уровней.

Условия: в этом случае, для того, чтобы научить, недостаточно просто провести тренинг. Данный вид работы на 40% - 60% состоит из консалтинга, потому что в процесс обучения продолжителен во времени (несколько блоков обучения на протяжении от 1-го месяца до 1 года), и в процессе обучения постоянно решаются текущие производственные задачи участников. Участники находятся на связи постоянно, получают домашние задания, без выполнения которых не допускаются на следующий блок.

Чему можно научить подобным образом: системе управления людьми; самостоятельному решению некоторых бизнес-задач и т.д.

Возможен вариант «быстрого навыка». В данном случае, решается очень конкретная и «короткая» задача. Например, выступление перед аудиторией с конкретной целью. Я знаю, что специалисты ТРИЗ умеют ставить подобный навык за несколько минут. У меня же, пока рекорд минимизации времени составил 1,5 часа.

Все остальные тренинги не учат, а просвещают участников о возможностях, которые они не видели, не учитывали; мотивируют на достижения и т.д. Эффект от таких тренингов не продолжительный (до полугода) и поэтому они не попадают в заложенное мной понятие «научить».



Волков Владимир Олегович,
бизнес-тренер
E-mail: info@vladimir-volkov.ru


Кого: сотрудников компаний и организаций, менеджеров, секретарей, руководителей, индивидуальных предпринимателей…

Чему: навыкам коммуникации, презентации, публичного выступления, продаж, ведения переговоров, управленческим навыкам (делегирование, обратная связь, управление временем, планирование, проведение совещаний, подбор и расстановка кадров) – это навскидку.

За какое время: от 3-х часов (например, активное слушание, создание раппорта, правила формулирования целей) до 3-4 дней с последующим коучингом на рабочем месте и пост-тренингом).

При каких условиях: достаточная мотивация участников, хорошие условия для проведения обучения (светлый зал, удобные стулья, кондиционирование, отсутствие посторонних раздражителей (шум, телефонные звонки и пр.), перерывы, удобное время проведения (не ночью, не «после работы», не «до работы»).

Вопрос 4: Какие классы бизнес-задач, за какое время и при каких условиях может помочь решить Заказчику бизнес-консультант?

Марк Кукушкин,
Старший партнер Тренинг-Бутика,
директор компании "БЕСТ-Тренинг" (Москва)
Сайт: http://www.tboutique.ru


Бизнес-консультант может помочь Заказчику решить задачу другой картинки, другого видения, перескладывания самой модели – консультант может:

- дать модель;
- изменить модель;
- может вырастить либо собственную модель Заказчика, либо помочь Заказчику освоить какую-то существующую модель.

Это главное, что может сделать бизнес-консультант. Кроме того, консультант или бизнес-тренер, работающий в групповом формате, может привести некоторое количество людей к определенной договоренности. К какому-то итогу, к согласованию определенных позиций внутри управленческой команды.



Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Бизнес-консультант – очень широкое понятие. Например, системные интеграторы, аудиторы и пр. часто рейтингуются среди консалтинговых компаний, занимая первые строчки по обороту. Если же взять консультанта по управлению, то в идеале он должен сделать так, чтобы компания сама смогла успешно решать свои задачи. Вывести её на новый уровень, который потом будет постоянно повышаться, причем без постоянного участия консультанта. См. книгу: Александр Сорокоумов, Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата, М., «Юрайт», 2009 г. Также консультант может выполнить для компании те или иные конкретные задачи, например, оптимизировать систему мотивации персонала, управления запасами и т.д.

Может просто дать необходимое знание в ответ на некоторый вопрос, если является экспертом в теме. Вот только часто такие экспертные консультации «уходят в песок», так как Заказчик не способен впитать новые для себя подходы и применить их на практике.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: качественные решения внедряются – поскольку на них ежедневно работает конкуренция между компаниями. Другое дело, что внедрение может быть не в той компании, которая их заказала первой

Длительность работы консультанта в компании – от нескольких минут до года и более. Чем быстрее, тем лучше. Хотя часто Клиенты в таком случае не ценят полученный результат и не понимают, за что надо платить столько денег.

Условия успеха консалтингового проекта:

- У той задачи, которую ставят перед консультантом, должен быть конкретный Заказчик. Как правило, это собственник, или руководитель достаточно высокого ранга. Он должен обладать в компании большим весом и полномочиями, и быть сильно заинтересован в решении некоторой задачи. У него должна быть решимость довести изменения до успешного результата.

- Взятие Заказчиком на себя ответственности за результат проекта изменений в компании, выполнение работы по изменениям самими Cотрудниками компании. Консультант отвечает за качество предоставляемой помощи. Но он не может отвечать за её эффективное использование: «можно повести к ручью, но нельзя заставить напиться».

- Наличие у консультанта чёткой технологии работы и/или профессионального опыта и чутья. А также честности и порядочности.

- Доверие к консультанту. Заказчикам необходимо тщательно отбирать консультанта, но когда выбрали – работать в партнерстве с ним, дать ему необходимые полномочия и не мешать ему.

В проекте должны участвовать все Руководители и ключевые Cотрудники, которых касается то или иное изменение. Иначе при попытке его внедрить вы получите сопротивление: от пассивного до яростного. Конечно, можно продавливать силой, но это приводит к печальным результатам: от ухода лучших людей до развала бизнеса.

- Соответственно, у участников проекта должно быть достаточно времени, полномочий и мотивации, чтобы осуществлять перемены.

- У проекта должен быть сильный и мотивированный руководитель со стороны Клиента. Именно от него зависит то, воплотятся ли цели Заказчика, или проект увязнет в текучке и будет похоронен. В его задачу входит управление проектом, работами и людьми, организация рабочих групп с консультантом и без него, и т.д. Желательно, чтобы на время проекта этот человек был освобожден от всей или значительной части своей повседневной работы. Чтобы у него «болела голова» только о проекте изменений и его успехе.

- Платёжеспособность Заказчика.



Василина Абу-Навас,
Бизнес-консультант,
Бизнес-тренер,
Генеральный директор объединения «Практик»
http://praktik-irk.ru


Бизнес-консультант может помочь решить Заказчику разнообразные задачи, в том случае, если:

1) Его компетенции достаточно для определения (постановки) бизнес-задачи (системы бизнес-задач) из описания Заказчиком исходной бизнес-ситуации;

2) Он может найти и предложить Заказчику несколько вариантов решения (систему решений) его бизнес-задачи, создать бюджеты каждого варианта решений, определить результат каждого решения и последствия решений, если таковые будут. Например, бывает, что при решении задачи, или при внедрении с 50% вероятностью произойдет смена штата – об этом важно предупреждать Заказчика заранее;

3) Создать выбранные решения (если это не готовые продукты) и внедрить их у Заказчика, если это необходимо.

При этом важно учесть:

При определении вариантов решений для Заказчика необходимо ориентироваться на интересы Заказчика, а не на свои собственные (к сожалению, часто Заказчику пытаются «втюхивают» не то, что ему надо, а то, что умеет консультант). Так, например, бывает, что решение бизнес-задачи Заказчика лежит не в области компетенции или опыта бизнес-консультанта. Для решения задачи требуется привлечь других специалистов.

Если найденные решения не входят в компетенцию или в опыт консультанта – помочь Заказчику найти специалистов для решения его бизнес-задачи, или, если это оговорено Договором, не впутывать Заказчика в поиск специалистов, найти таковых и получить от них нужный Заказчику результат. Бывают варианты, когда бизнес-консультант выступает в качестве эксперта или руководителя в проектае, а не выполняет его сам за счет только своего ресурса.

Бизнес-консультант должен быть информирован о новинках рынка для того, чтобы избежать решений «по-старинке» (как он привык). Это необходимо для того, чтобы минимизировать расходов Заказчика, как временные, так и материальные.

Время, за которое решаются бизнес-задачи зависит от выбранных решений Заказчиком и от сложности решения:

Если это уже готовые решения, которые не влекут изменений бизнес Заказчика, то времени уходит минимум (от нескольких минут, до нескольких часов).

Если решение будет новым (или действительно уникальным) – больше. При этом, как правило, новое решение не уникально, просто бизнес-консультант ранее с этим не сталкивался в своей практике, но в последствии данное решение можно будет сделать готовым бизнес-решением не только для данного Заказчика, а для ряда Заказчиков в будущем.

Если говорить о внедрении решений системы бизнес-задач, которая влечет за собой существенные изменения бизнеса Заказчика – необходимое время может составлять до года.
Условия, которые дополнительно должны быть со стороны Заказчика на этапе внедрения:

Выполнение рекомендаций бизнес-консультанта.



Надежда Макатрова,
Директор Консалтинговой компании «Конкретика»
(г. Москва)
www.concretica.ru
e-mail: nm@concretica.ru



ЗадачиВ чём суть задачиУсловия и особенности решения
Аудит идеи К нам не раз обращались Заказчики, у которых возникла идея некого нового проекта, как правило, в смежной для них отрасли, которую они просят оценить с точки зрения жизнеспособности. Заказчик – обычно он же собственник бизнеса и директор – придумал, а чаще увидел где-либо (например, за границей) интересную бизнес-модель, которую хочет повторить своими силами.

От бизнес-консультантов требуется провести анализ перспективности идеи в имеющихся условиях и с имеющимися ресурсами.
Как правило, опытный предприниматель на порядок лучше 90% консультантов разбирается в жизнеспособности бизнес-моделей, зная «подводные камни» российской действительности...

Но у него нет времени детально изучать специфику рынка и нюансы нового бизнеса. Поручить такую работу своим Сотрудникам он не решается в силу их недостаточной квалификации + «нет Пророка в своем Отечестве».

Поэтому реально консультант может помочь:

- В проведении грамотного бенчмаркинга или «простого» сбора материалов и статистики по теме;

- В анализе потребительских предпочтений;

- В получении информации от экспертов отрасли о ситуации в этой нише;

- В поиске возможных Партнеров для Заказчика и анализе схем работы с ними.

Главная опасность заключается в том, что консультанты часто берутся за анализ идей, будучи не в состоянии дать адекватную оценку идеи из-за непонимания специфики отрасли, недостатка знаний и опыта либо банального нежелания «глубоко копать».


Продолжение таблицы опубликовано на портале TREKO.RU в виде отдельного материала »»»


Вопрос 5: Правовая безграмотность. В частности, при хроническом декларировании непременно «уникального» и «авторского подхода», отсутствие в Договорах пункта: «Автор гарантирует Заказчику личное авторство на Произведение творческого труда и, в случае возникновения претензий со стороны третьих лиц, готов выступить на стороне Заказчика и возместить ему все понесённые издержки».


Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Все так. Однако в последнее время наметилась тенденция к окультуриванию рынка. Поднимают голову Правообладатели, растёт общая культура. Например, я стал активно ссылаться на авторов тех или иных идей и подходов, если они мне известны. В этом велика заслуга И.Л. Викентьева и портала TREKO.RU, они настойчиво поднимают эту тему, просвещают рынок. До этого вопросы авторства не казались такими важными.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: важно подчеркнуть, что в России и СНГ действуют юридические нормы, которые следует выполнять, независимо от личного отношения…

Вопрос 6: Непроработанность у бизнес-тренеров и консультантов (в том числе из столиц) интеллектуальных навыков: культуры повышения квалификации, чтения, культуры работы с текстом, культуры цитирования чужих работ, делового общения, выполнения принятых Договорных обязательств и т.п.

Марк Кукушкин,
Старший партнер Тренинг-Бутика,
директор компании "БЕСТ-Тренинг" (Москва)
Сайт: http://www.tboutique.ru


Есть целый ряд проблем, связанных с интеллектуальной культурой тренера. Культура цитирования, ссылок, вообще интеллектуальный багаж бизнес-тренера - это отдельная проблема. Хотя каждый раз отслеживая, даже по тренинговым выставкам, по крайней мере, ТОП-100 тренингового рынка, в общем, окультуривается... Рынок постепенно окультуривается. Опять же, если брать весь рынок по среднему бизнес-тренеру, то он окультурен слабо. Но, по крайней мере, становится постепенно модно показывать, что ты знаком с какими-то работами, трудами, на чем ты стоишь. Лет 5 назад было совершенно нормальным называть какие-то вещи, не смущаясь по поводу того, что ты не знаешь, где взял... Сегодня принято знать слонов, на которых ты стоишь.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: см. материал о цивилизованных правилах использования чужой интеллектуальной собственности



Дмитрий Карпушин

Генеральный директор ОАО «Цветы». Имеет опыт управления крупным производством. В 1996 году создал первое в Санкт-Петербурге PR-агентство «Бюро социальных технологий», предоставлявшее консультационные услуги в области управления репутацией. Впоследствии руководил Северо-западным бюро информагентства РИА «Новости», Ленинградским областным филиалом Консультационной службы Министерства по налогам и сборам РФ, пресс-службой фракции «Единство» в Госдуме. Входит в рейтинг «100 лучших топ-менеджеров Санкт-Петербурга».


На мой взгляд, вопрос намного шире, чем только работа тренеров и консультантов… Ни для кого не секрет, что ещё в школе ученики делятся в следующей пропорции: 80% - троечники, 10% - откровенные двоечники, и только 10% могут решать предложенные задачи хотя бы - я подчёркиваю, хотя бы прилично. Если у РОНО другая статистика - это внутренние радости дам от народного образования; ни эти дамы, 90% которых тоже двоечницы и троечницы, ни их дутая статистика не интересуют практиков, несущих реальную ответственность за работу тех, кого наняли.

Далее. Школа (и вуз) позади, и вот выпускники идут работать. Бывших троечников почти не бывает (а исключения погоды не делают). Дело, конечно, не в школьных оценках взрослых людей - вчерашние троечники, повзрослев, изредка могут стать успешными и наоборот; однако любой управленец, имеющий личный счёт нанятых (и уволенных) сотрудников в несколько тысяч или хотя бы сотен человек, прекрасно понимает, что пропорция «90/10» сохраняется. В итоге 90% людей неэффективны при решении сложных задач, и решают их кое-как. Важно понимать, что тщательность не всегда спасает: человек вспотел, а результат хилый. Управленец покупает результат, а не пот.

Дело в базовых интеллектуальных навыках, в интеллектуальной культуре. Способность работать с обобщениями, не теряя конкретики, то есть способность оперировать одновременно на двух уровнях - абстрактном и предметном - встречается примерно у 20 процентов людей, при этом выраженно развита только у половины из них. В остатке мы имеем 10% толкового народу и всё те же 90% действующих кое-как. Эти 90% не имеют интеллектуальной и, как следствие, профессиональной культуры, позволяющей повышать квалификацию, они не готовы осваивать незнакомые, непривычные ситуации. Они неспособны достаточно внимательно прочесть текст (особенно сложный) и сделать из него неочевидные выводы. Это не вопрос лени - просто не могут.

Сфера консалтинга и тренингов предполагает, что консультанты и тренеры содействуют Клиенту в развитии его собственной интеллектуальной и профессиональной культуры. Поэтому так заметно обилие троечников в этой отрасли - хотя их в любой отрасли одинаково много. Такие тренеры и консультанты работают «на хапке», как жуликоватый таксист в аэропорту ждёт одного богатого и пьяного Клиента и не везёт десять нормальных...

Изложенное звучит жёстко, но за непонимание таких вещей Заказчик платит не только выброшенными деньгами - он платит чудовищным количеством потерянного времени и сил, а часто разочаровывается в самой консалтинговой отрасли и теряет консультантов и тренеров как класс бизнес-инструментов.

Напоследок несколько простых признаков того, что Ваш консультант или тренер - троечник:

Плохой консультант решает именно ту задачу, которую ему ставит Клиент, хотя она часто нуждается в переформулировании; ведь одна из задач консультанта - иначе взглянуть на проблемы Клиента. В пределе плохой консультант начинает выдавать соображения Клиента за свои собственные.

Плохой консультант 90% свободного времени тратит на «общение с коллегами», и только 10% - на профессиональное самосовершенствование. В итоге у плохого консультанта больше личных связей среди других консультантов, чем среди богатых Клиентов.

Плохой консультант не имеет стандартных цепочек решений для типовых задач, продавая так называемый «дурной креатив». Логичного объяснения такой «креатив» никогда не имеет.

Плохой консультант оперирует критериями, в которые могут укладываться прямо противоположные вещи.

Плохой консультант больше критикует своего Клиента и других бизнес-консультантов, чем хвалит.

Если Вы тренер или консультант, и изложенное Вам кажется оскорбительным - добро пожаловать в 90%!



Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Да, все так. Профессионалов действительно немного. Тем важнее грамотный отбор консультанта Заказчиком. Не обязательно устраивать тендер: получите коррупцию и формализм. Но вот что, на мой взгляд, сделать нужно:

1) Cделайте предварительный отбор специалиста. Методы и критерии:

- Рекомендации бывших Клиентов, желательно спустя год и более после проекта. Реальные результаты прошлых проектов.

- Наличие у специалиста толковых публикаций (книги, статьи, мультимедийные курсы, доклады на конференциях) по своей теме.

- Важен именно специалист, а не бренд той фирмы, где он работает. В знаменитых и дорогих компаниях на Ваш проект могут поставить слабого работника.

2) Встретьтесь с кандидатом очно или по видео-связи, поставьте ему свою задачу и посмотрите, как он подойдет к её решению. Профессионала видно в реальной работе. Вы сможете так же понять, насколько Вам будет комфортно работать вместе.

3) Полезно посетить открытое мероприятие, проводимое данным кандидатом. Живая работа важнее тысяч слов.

Вопрос 7: Как ни странно, неумение многих (!) бизнес-тренеров и консультантов выступать публично не перед новичками, ещё невинными в тренингах / семинарах, а перед опытными Коллегами (явно пора делать узко-специализированный тренинг…)


Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Здесь есть 2 аспекта:

Общие навыки публичных выступлений. Они ставятся на качественном тренинге по ораторскому искусству при условии дальнейшей активной работы на публике.

Наличие в голове четкой схемы своего предмета, а также собственных интересных наработок, примеров и т.д. Этого можно достичь только многолетней практикой и её периодическим осмыслением в виде написания книг, статей, участия в конференциях и пр. Если же этого нет, то перед Коллегами выступать просто не с чем...



Людмила Возвахова,
независимый специалист
по управлению человеческими ресурсами (г. Москва)
e-mail: lvv.82@mail.ru


Очень интересный аспект, на мой взгляд, затронули в данной проблеме.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: принципиальный акцент – проблема «не затронута», а выявлена на статистике, увы, слабых выступлений известных бизнес-тренеров и консультантов

Лично я с ним полностью согласна, т.к. сама периодически наблюдаю кардинально разный уровень консультантов, тренеров и экспертов. Порой бывает, что начинающий консультант обладает, куда более широким арсеналом ораторских способностей, нежели опытный эксперт. О себе могу сказать, что постоянно совершенствую свои ораторские навыки и пользуюсь разными источниками для их повышения, т.к. считаю, что это один из важнейших навыков в общении с людьми. Да, и совершенствоваться можно бесконечно.

Однако, не многие так думают. Самое интересное то, что эти не многие начинают консультировать, обучать и давать экспертные оценки. Может ли обучить «тренер», который вместо каталОг, говорит катАлог? А эксперт, который рассказывает о своей уникальной технологии, без иллюстрирующих примеров? Или, консультант, который периодически повторяет: «Ну, вы же всё поняли,…правда?»

Почему это происходит? Неужели сложно запомнить, где ставить ударение, опираться в рассказе на примеры и не надеяться на то, что всё понятно, а убеждаться по средствам проверочных заданий? Для кого-то это норма. Сейчас же речь идет о тех, кто по каким-либо причинам показывает собеседнику свой низкий уровень. Что этому способствует? Одна из таких причин – завышенная самооценка (возможно, гордыня). Я же профи, это не важная мелочь!!! Я и так всё знаю, умею, у меня консультировались сами…!

Лично наблюдала пример, когда тренер Х (так его назовем) пригласил важного Клиента присутствовать на проекте в тестовом режиме. Чтобы Клиент мог посмотреть и создать поверхностное впечатление о тренере и его работе во время проекта. Все прошло великолепно и тренеру показалось, что Клиент остался доволен. После проекта потенциальный Клиент подошел к менеджеру и очень тактично показал двадцать ошибок (в том числе и опечаток) тренера на одном листе в методическом пособии. Оно раздавалось всем участникам проекта. У менеджера был шок, т.к. работу над методичками вел исключительно тренер и не доверял эту процедуру никому. В итоге, Клиент был потерян, а тренер Х ответил менеджеру таким образом: «Да, надо потом исправить, но не это же важно, нужно было не опечатки искать, а оценивать мою работу!»

К сожалению, этот пример реальность, в целях антирекламы имя тренера не разглашаю. Предполагаю, что «звёздная болезнь» наносит ещё больший вред, т.к. люди этих профессий полностью перестают развиваться и пользуются только старыми технологиями или их отсутствием.


Вопрос 8: Насколько профессионально / эффективно работают различные школы бизнес-тренеров и курсы консультантов?

Галина Сартан,
канд. психол. наук,
Директор Корпоративного университета,
организатор «Катарсис» (г. Москва)
Сайт: http://www.katarsis.ru


Обсудим работу школ бизнес-тренеров. На данный момент они работают для сопровождения незрелых запросов со стороны HR и бизнеса.

Поделюсь своим опытом – уже более семи лет веду Тренинг для тренеров «Управление групповой динамикой». Тренинг предполагает, что бизнес-тренеры будут соотносить свой материал и свои инструменты с этапами развития группы и понимать, на каком этапе что-то делать можно, а на каком – нежелательно делать то, что они делают, и надо делать что-то по-другому. На последних четырех тренингах для тренеро стала проявляться закономерность, которая увеличивалась от тренинга к тренингу. Бизнес-тренеры крупных компаний просто не воспринимают этот, казалось бы, несложный материал. Они жестко включены в рамки заранее прописанных тренингов и начинают мыслить в этих рамках. Они перестают отслеживать собственное поведение, поведение группы. Им важно, чтобы материал был выдан по «законам жанра» - правильная речь, «стойка» перед аудиторией, знание этапов тренинга, выполнение поставленных задач, достижение результата на уровне – «чтобы все были довольны». Это, конечно, необходимо для новичка, но оказывается, что чем больше бизнес-тренер в этом формате работает, тем меньше он думает о реальных результатах, которые получает в итоге. Что бизнес-тренеры именно крупных компаний оказываются более рамочными и не подвержены таким процессам, как творчество.

Я заметила одну неприятную для сообщества бизнес-тренеров закономерность – распространенные школы тренеров поддерживают традиционный стандарт, и в то же самое время этим губят направление бизнес-тренингов, потому что то, что уже знают все, перестает работать. Возможно, с этим связано повсеместное сокращение внутрикорпоративных тренингов и заказов традиционных тренинговых форм обучения.

К сожалению, когда я слушала на выставке выступления об опыте проведенного обучения, то звучали опять же привычные форматы в привычном исполнении. Грустно…

На моих тренингах эффективнее работают не обученные в тренинговых школах бизнес-тренеры, а «новички» или профессионалы из бизнеса – менеджеры, продавцы. У них осталось так необходимое для любого преподавателя чувство нужности материала для аудитории, подстройка под потребности, ощущение реальности и рефлексия. Поэтому я закрыла направление Тренинга для тренеров «Управление групповой динамикой» и перевела обучение по этой теме в более широкий формат – для всех. Мне важно, чтобы бизнес-тренеры были лишь частью общей группы, тогда все работа группы получается более эффективной. С октября мы проводим обучение законам развития и управления группами в формате Ночных марафонов, о чем подробнее можно прочитать на сайте www.catarsis.ru Я также открыла направление Нетренингов для тренеров. Несколько Нетренингов уже прошло. Радостно то, что бизнес-тренеры с жадностью принимают собранный мною методический материал, собираются включать новые форматы обучения в свою практику. Так что, какие-то подвижки в этой области все же есть.



Марк Кукушкин,
Старший партнер Тренинг-Бутика,
директор компании "БЕСТ-Тренинг" (Москва)
Сайт: http://www.tboutique.ru


Трудно объективно оценивать качество обучения в школах бизнес-тренеров, так как я сам отношусь к тем, кто активно обучают тренеров. Могу сказать, что, по крайней мере, подъёму уровня и ликбезу они явно способствуют. Тренерские школы не дают профессии, некоторых ключевых алгоритмов; они дают - по крайней мере - базовые основы ремесла. И они дают человеку ощущение, что есть что-то, что можно пройти... При этом очень опасно думать, что пройдя школу - не важно какого автора - ты получил золотые сокровенные ключи к воротам. Образование только начинается. Я, например, говорю, что у меня тренерское ПТУ, при этом предполагая, что дальше надо много работать и многое набирать до университета...



Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Консультантов в России почти нигде не учат. Мне известен только А.И. Пригожин, который, видимо, учит неплохо: по крайней мере, его книги – лучшие в России по управленческому консалтингу. Тренеров учат многие: большинство тренингов тренеров или совсем профанация, или обучение техническим основам ремесла. Лично участвовал только в одном приличном тренинге тренеров, который проводит Ольга Паратнова. Это действительно профессионально: после 8 лет в профессии я взял там интересные вещи. Многие говорят, что качественно обучает Леонид Кроль. Полезно, если есть опытный учитель, который может иногда давать подсказки и веру в себя. Идеально – решать практические задачи под супервизией опытного наставника. В моей жизни такую роль сыграл Дмитрий Димитриев и не только. Однако, главный учитель – практика. По моему опыту хорошим тренером, а тем более консультантом, можно стать, только много лет упорно работая в своей профессии. Падая, набивая шишки и снова поднимаясь.

«Школа» может дать или азы профессии, или периодическое повышение квалификации, обмен опытом: для нашей профессии это очень важно.


В какие мифы продолжает верить тренингово-консалтинговое сообщество и насколько целесообразно их корректировать?


Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


Их много. Например, вера:

- В полезность тренингов (см. выше);

- В то, что Заказчики не очень умны, и не понимают наших великих консультантских идей. В реальности они и не обязаны. И мы должны уметь доносить их до практиков бизнеса в удобоваримой форме. А ещё лучше сделать так, чтобы решения начали рождать в головах Заказчиков.

- В западных (и восточных) гуру. На самом деле их полезно пролистывать, чтобы быть в курсе новых веяний. Но не стоит надеяться найти там «волшебную палочку»: зря потратите время и силы. Лучше возьмите несколько реальных российских компаний и помогите им повысить оборот, долю рынка и пр.: научитесь гораздо большему.

Корректировать предрассудки есть смысл с точки зрения повышения профессионализма рынка в целом. Из личных шкурных интересов – конечно нет. Ибо многие мифы позволяют зарабатывать деньги и сохранять собственную самооценку. По-моему, наша работа – это делать мир лучше. А для этого заменять ограничивающие верования (свои и коллег) на более полезные.

Вопрос 10: Какие бизнес-задачи могут и какие НЕ могут быть решены в рамках модных направлений, как НЛП, коучинг, эмоциональный интеллект и т.п.?

Марк Кукушкин,
Старший партнер Тренинг-Бутика,
директор компании "БЕСТ-Тренинг" (Москва)
Сайт: http://www.tboutique.ru


Если взять орг-проектирование, реинжиниринговые темы – в рамках указанных направлений решены быть не могут. С помощью коучинга можно куда-то подвинуться, но по сути, это инструмент про другое. Это больше про soft skills, про коммуникации, и решаются задачи такого рода. Задачи экспертного типа – понятно, они не решают.



Михаил Рыбаков,
Бизнес-консультант
Сайт: www.mrybakov.ru
E-mail: mrybakov@mail.ru


На мой взгляд, в основном это бренды. Сформированные и поддерживаемые для увеличения продаж и повышения гонораров тех, кто под ними работает. Все развивается по законам рынка… НЛП – качественная (местами) подборка техник. Изначально взятых (смоделированных) на основе анализа работы действительно гениального Милтона Эриксона и ряда других успешных специалистов. Основная идея – сделать эти техники доступными широким массам людей. И это действительно работает, если применять их качественно, и относиться к ним прагматично, не делая культа. Например, я часто использую нэлперскую технику «спецификация цели»: технологично, быстро, практично. НЛП как научной школы не существует: его основатели разошлись несколько десятилетий назад. Под этот флаг встают с чисто прагматическими целям. Например, мне точно известно, что в одной добротной и широко известной книге «НЛП» появилось в заголовке только с подачи издательства, которое убедило автора, что так будет лучше продаваться.

С «эмоциональным интеллектом» ещё веселее. Читаем: «Открытие того, что интеллект это не только знания, полученные в результате образования, принадлежит гарвардскому психологу Ховарду Гарднеру, который с командой исследователей дал понятие многостороннего интеллекта и описал его». И дальше набор банальностей известных не только каждому психологу, но и просто здравомыслящему человеку. Но шуму наделано много 

Коучинг – полезная технология работы. Учитель не даёт прямых советов, но побуждает ученика самому находить решения, пробовать их на практике, дает обратную связь, укрепляет веру в себя и пр. Раньше это называлось, например, наставничество. Грамотный руководитель или родитель делают это и без специального обучения. То, что появился специальный термин и транслируемая модель работы, хорошо: особенно, если описать их более точно. То, что сейчас из коучинга делают культ, а многие школы коучей похожи на секты – плохо.

В реальности все равно качество работы зависит от профессиональной честности специалиста, его готовности работать на результат Клиента, признавать свои ошибки, расти над собой. И не важно, под каким флагом он идет. Например, я знаю как очень грамотных, так и совсем иных специалистов, которые работают под брендом НЛП. Увы, то же касается и ТРИЗ: реальных специалистов крайне мало, а слово используют многие.

Коллеги, будем профессионалами!



Василина Абу-Навас,
Бизнес-консультант,
Бизнес-тренер,
Генеральный директор объединения «Практик»
http://praktik-irk.ru


На мой взгляд, ответ на этот вопрос есть в моем Докладе, который я делала на последней конференции «Сравнение разных подходов при решении бизнес-задач». Или, кратко: бизнес-задач, как таковых, в чистом виде указанные направления не решают. Данные направления эффективны при работе с Личностью, которая участвует в бизнес-процессе, ставит задачи и в последствии решает их.


Мы готовы опубликовать мнения Посетителей портала.

Мы намерены продолжить это обсуждение в рамках 14-й Конференции бизнес-тренеров и консультантов в Москве 26 декабря 2009 г. (суббота). Программа и оnline-регистрация »»»


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian