Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



«Консалтинг – превращение профессии в бизнес!» О создании консалтинговой компании на основе 15-летнего опыта и с учетом специфики «сегодняшнего момента»


Доклад на 12-й Конференции бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 19-20 июня 2009 г.

 Автор: Кристова Юлия Павловна,
Управляющий партнер
Компания «Бизнес Экселенс Консалт» (г. Москва)
Сайт: http://www.beconsult.ru

За 15 лет практики управленческого консультирования мне посчастливилось познакомиться с большим числом консультантов – мастеров своего дела. Многие из них, работая Специалистами в коммерческих структурах, мечтали создать свой консалтинговый бизнес, и лишь некоторые из них вступили-таки на путь предпринимательства. О предпринимательском опыте, своём и своих коллег, этот Доклад.

- ЧТО нужно для создания консультационного бизнеса, и КАК можно снизить свои издержки на «старте»?

- КТО может составить основу консалтинговой компании и ПОЧЕМУ?

- Как сформировать конкурентное предложение на рынке консультационных услуг с учетом потребностей бизнес-рынка и на основе Ваших профессиональных возможностей?

НЕОБХОДИМЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ СТАРТА СВОЕГО БИЗНЕСА (речь в Докладе пойдет о компании, предоставляющей свои услуги в сфере управленческого консультирования)

Личные качества (приведены в алфавитном порядке):

  • Амбициозность.
  • Высокая степень самоорганизации, педантичность, занудство.
  • Интерес / жажда к разгадыванию трудных задачек.
  • Крепкое здоровье, выносливость организма.
  • Наставничество (готовность и способность быть наставником и методистом).
  • Обладание «наркотической зависимостью» (где «наркотик» - это новые знания).
  • Ответственность за свою команду и за результаты труда всего коллектива в целом.
  • Проектный подход.
  • Системность + аналитика + креатив: одновременно.
  • Следование принципу целесообразности.
  • Способность работать в условиях полной неопределенности.
  • Сочетание высокой трудоспособности и ленивости.
  • Умение «держать язык за зубами» (сохранение конфиденциальности).
  • Умение готовить на нескольких «конфорках» одновременно.
  • Целеустремленность.
  • Чувство юмора, самоирония.
Профессиональные компетенции:
  • Профессиональные знания и навыки, соответствующие своим консалтинговым продуктам и услугам.
  • Общие знания менеджмента.
  • Знания собственно консультационных технологий.
  • Понимание построения коммерческих, государственных и/или бюджетных структур / организаций.
Связи
  • В Клиентской среде.
  • В профессиональной среде: конкуренты, партнеры, «смежники».
    Все имеющиеся контакты ценны и полезны, и в определенный момент могут стать, как Клиентами-Заказчиками, так и партнерами-подрядчиками.
Другие ресурсы
  • Рабочее помещение (+ стол, стул, книжный шкаф и т.п.).
  • Оборудование (компьютер, программное обеспечение, принтер, факс, телефон, сканер и т.п.). Мобильный офис.
  • Средства на текущие расходные материалы.
  • Презентационные материалы.
  • Средства на реализацию представительских функций в Интернете, СМИ, в бизнес-сообществе, в профессиональной среде.
  • Средства на открытие и ведение бизнеса.
  • Время и средства на обучение, развитие, отдых (себя и своей команды) и организацию внутренних процедур и регламентов своего бизнеса.
ВАЖНО!
  • Издержки на вхождение в консалтинговый бизнес зачастую можно сократить в значительно большей степени, чем в каком-либо другом бизнесе: следует чётко и взвешенно планировать предстоящие затраты всех ресурсов, соблюдать дисциплину по их использованию, систематически проводить анализ «структуры затрат», с тем, чтобы оптимизация затрат была своевременной и адекватной.

  • Следует использовать самые различные благоприятные возможности для снижения своих затрат не только на этапе создания, но и на всем протяжении развития своего консалтингового бизнеса.

  • Следует помнить, что затраты на развитие бизнеса будут увеличиваться и расти пропорционально росту самого бизнеса. Важно закладывать в годовые бюджеты компании достаточные ресурсы для качественного развития команды, сотрудников, бизнеса в целом.

2. РЕГИСТРАЦИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ КОМПАНИИ

Самостоятельность / партнерство: в каких случаях и в с какой целью Вы объединяетесь к кем-либо для совместного создания бизнеса? Всегда ли это оправдано и какие есть «за» и «против».

Организационно-правовые формы и их плюсы-минусы в приложении к консалтинговой компании:


Организационно-правовая формаПлюсыМинусы
ПБОЮЛ, ИП   
ООО, в т.ч. СП  
ЗАО  


Система налогообложения.
Регистрация компании.
Перспективы развития своего бизнеса, которое надо учесть при его создании.

ВАЖНО!

Типичная ошибка для многих, в т.ч. консалтинговых, вновь создаваемых бизнесов заключается в том, что много усилий затрачивается на регистрацию ООО/ЗАО …, поиск помещений, аренду, ремонт этих помещений, поиск и найм секретаря и т.д. и т.п. При этом формирование предложения и спроса на свои услуги и напрямую связанное с этим формирование команды профессионалов, уходит на задний план и «на будущее». В это время финансовые ресурсы тают, а добавленная стоимость не создается.

Следовательно, первичным должно стать не юридическое оформление Консалтинговой компании, а насыщение её необходимыми ресурсами:

- взаимодополняющими Специалистами (желательно, многостаночниками);

- сформированными и чудесно упакованными продуктами Консалтинговой компании, усиливающими и поддерживающими друг друга;

- более или менее гарантированным спросом на рынке как на тренинговый, так и на консультационный однородные продукты.


3. КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ КОМАНДА

3.1. Ключевые фигуры – распределение ролей и функций


Лидер в консультационной команде, так же как и в любом другом бизнесе, - фигура важная и необходимая. Его ключевые функции: системообразующая, локомотивная, наставническая, представительская. Энергия или её отсутствие у «лидера» на этапе создания компании – это условие жизнестойкости или гарантия провала бизнеса. Амбиции «лидера» определяют «амбициозность» создаваемой компании. Ограничения и «комплексы» «лидера» – самые значимые риски нового бизнеса.

Второй первый человек в консультационной компании – это Партнер «лидера». Не всегда он же – партнер по бизнесу (хотя это более чем логично). Но всегда – партнер в профессии. Не знаю, как для другого бизнеса, а для консультационной компании такой человек предельно важен. Основные функции «партнёра» связаны с дополнением и компенсацией недостающих качеств «Лидера» (по аналогии с правым и левым полушариями). Есть ещё и «лирическая» составляющая роли «партнёра»: моральная поддержка, зеркало, совесть, дисциплина, … Зачастую этот дуэт выступает в проектах парой. Тем не менее, за «Лидером» всегда сохраняется ответственность за принятие управленческих решений, за «Партнером» – качественная обратная связь о жизнеспособности таковых решений, а также об их последствиях для бизнеса.

Все члены консультационной команды составляют вместе рабочие группы проектов (с соблюдением технологий управления проектами). Каждый участник рабочей группы в полной мере должен обладать всеми навыками, необходимыми для реализации консультационного проекта. Безусловно, в зависимости от опытности консультантов, их функции в проектах различны. Тем не менее, все консультанты должны быть в максимальной степени включены в работу на всех этапах проекта. Руководитель проектной группы определяет зоны персональной ответственности консультантов, моменты их совместной (плотной) работы, и стадии самостоятельной (по большей части) работы. Руководитель проекта задаёт планку индивидуального развития консультантов в рамках реализуемых проектов, определяя те профессиональные знания и навыки, которые должны быть получены в рамках проектов каждым консультантом. В разных проектах участвует тот или иной состав консультантов, та или иная рабочая группа. Вместе с тем, весь состав консультационной компании должен быть в курсе проектов, которые ведутся данной компанией. Опыт и знания, накопленные в ходе проектов, консультантами становятся предметом для проработки и изучения всеми коллегами. Ошибки и недочеты, допущенные в рамках проектов, становятся основой «разбора полётов» для всей профессиональной команды. Обучение действием – одно из определяющих отличительных свойств консультационной компании от всех других профильных бизнесов.

ВАЖНО!

На наш взгляд, при формировании консультационной команды, разумно сочетать единство (по основным, базовым ценностям и принципам) и дополнительностькомпетенциях, профессиональных знаниях, навыках, личных качествах, связях и т.д.).


3.2. Профессиональная составляющая команды

При создании консультационной компании в качестве отдельного бизнеса первостепенное значение имеет то предложение, которое Вы делаете рынку консультационных услуг.

Следовательно, консультационный продукт должен оптимально соединить в себе воедино:

- качественный ответ на актуальную потребность рынка;

- понятность данного продукта для восприятия потенциальным Клиентом;

- профессиональную компетентность консультантов при продаже и реализации их продуктов.

Консультанты приходят в консалтинговый бизнес из различных сфер деятельности. Соответственно, они являются носителями различных консультационных технологий, знаний, опытов. Совокупность этих интеллектуальных ресурсов и могут составить основную полезную ценность для Клиентов компании.


Ниже приведены наиболее распространенные в управленческом консалтинге пути формирования консультационного опыта, который впоследствии трансформируется в предложение рынку.

Путь 1: Переход из позиции наёмного Специалиста в «свободное плавание»

Зачастую Специалисты крупных и средних консалтинговых компаний создают собственный бизнес, когда обрастают опытом, технологиями, смелостью для самостоятельной работы с Клиентом. Продукты «материнской» консультационной компании в этом случае передаются «детям по наследству».

Здесь и далее приведены «плюсы» и «минусы» по каждому из путей вхождения в консалтинговый бизнес:


«Плюсы» / преимущества«Минусы» / ограничения
  • владение высоко-технологичными консультационными продуктами;

  • проектный и командный подход;

  • навык работы с крупными Клиентами
  • отсутствие привычной поддержки в лице «материнской» компании

  • соблюдение соглашения о конфиденциальности (ограничения на использование некоторых технологий)


  • Путь 2: Переход с позиции «внутреннего профильного Специалиста» на позицию консультанта

    Некоторые директора по управлению персоналом, PR-директора, директора по развитию и пр. Специалисты также иногда уходят в «свободное плавание», создавая кадровые агентства, маркетинговые агентства, др. консультационные компании по своему профилю.

    «Плюсы» / преимущества«Минусы» / ограничения
  • глубокое владение предметом;

  • хорошее знание своей профессиональной среды.
  • взгляд на организацию, в первую очередь, под своим ракурсом;

  • недостаточность комплексного подхода к решению задач организационного развития.


  • Путь 2. Ко второму пути можно условно отнести одно его «ответвление», когда в крупных отраслевых компаниях (энергетика, производство, строительство и т.д.) создаются внутренние подразделения – департаменты по организационному развитию, внутренние консультационные подразделения. Продукт их деятельности может быть интересен не только «внутреннему», но и внешним потребителям. В России практика выращивания такого рода консультационных компаний ещё не полностью сформировалась. Причина тому – «закрытость» самих такого рода крупных отраслевых компаний.

    Путь 3: От интегрированных систем управления – к управленческому консалтингу

    Еще один подход к созданию продуктов деятельности начинающей консультационной компании – это формирование «своего» продукта на базе уже существующих в мировой практике управленческих технологий и концепций, зачастую реализованных в самостоятельных IT-продуктах. Именно таким путём рынок консультационных услуг (и, соответственно, консультантов) прирос новыми продуктами:

      Название системного продуктаПродукты консультационной деятельности
      CRM-системы (Customer Relations Management – Управление взаимо-отношениями с Клиентами)
      • Разработка/реализация Клиент-ориентированных стратегий лидерства.

      • Формирование Клиент-ориенетированного подхода в развитии Компании и т.д.

      • Реализация Клиент-ориентированных стратегий в торговых компаниях.
      Системы Project Management (PM – управление проектами)
      • Внедрение и реализация проектного подхода к управлению.

      • Управление проектами организационного развития (в т.ч. с использованием программных продуктов РМ).
      PPB-system (Planning programming budgeting – планирование, программирование, бюджетирование)
      • Внедрение программно-целевого подхода в бюджетных организациях.

      • Переход на программное управление по целям в отдельных бизнес-подразделениях Компании.


      Эти примеры можно продолжить следующими управленческими системами:

      BSC (Balanced Scorecard) – «Сбалансированная система показателей»

      KPI (Key Performance Indicator) – «Ключевые показатели деятельности»

      BPM Business Performance Management – «Управление эффективностью бизнеса»

      TQM Total Quality Management – «Всеобщее управление качеством»


      «Плюсы» / преимущества«Минусы» / ограничения
    • технологичность продукта;

    • наличие проработанный показаний/ противопоказаний применения данных технологий (с учетом западного опыта);

    • понятная и воспроизводимая «упаковка» для такого рода продукта
    • миф, что внедрение одной из этих технологий (без подготовленности всей системы управления Клиентской компании) может дать значимый экономический эффект;

    • овладение такого рода технологиями требует глубокого знания и понимания взаимосвязи всех систем управления в организациях.


    • Путь 4: Из тренинговой деятельности в консалтинговую

      Зачастую в консалтинг приходят те Специалисты, которые раньше преимущественно занимались проведением тренингов и семинаров (тренинги по продажам, коммуникационные тренинги, и т.п.) В силу того, что в результате своего тренингового опыта они «обрастают» своей «клиентурой», возникает соблазн (вполне оправданный) предложить своим Клиентам новые продукты своей профессиональной деятельности. И в этом случае Специалист погружается в новую для себя консультационную тему через наиболее привычный формат тренинга. А бывает, что и сами Клиенты сами подталкивают нас к таким шагам.

      «Пример из жизни»: Долгое время наша компания специализировалась на проведении разного рода бизнес-семинаров и тренингов.

      Однажды к нам обратилось руководство Администрации одного муниципального образования с запросом на разработку 10-летней стратегии развития города. Ранее руководители этой Администрации проходили обучение на тренингах и семинарах, проводимых нашими Специалистами, как в открытом формате, так и в форме корпоративных тренингов непосредственно для сотрудников Администрации. (Запрос на разработку стратегии пришёл спустя два года с момента нашего первого знакомства). Консультационные проекты с Администрацией ранее никогда не велись. Более того, сама тема «Стратегическое планирование» для муниципальных образований была, прямо скажем, совсем не нашей темой.

      Первой нашей реакцией на данный запрос был отказ. Главная мотивировка отказа – отсутствие у нас опыта такого рода работы. Тем не менее, Заказчик настоял на том, чтобы мы возглавили и реализовали этот проект. Его главным аргументом были: доверие к нам (конфиденциальность и безопасность), а также уверенность в нашей сильной методической составляющей, в ориентации на результат, и организующем проектном подходе. По итогам всех обсуждений и согласований рисков и возможных преимуществ выполнения нами данного проекта договор на консультационный проект был подписан.

      Далее мы проделали следующие шаги (кратко):

      1. Были изучены (быстро и интенсивно) всевозможные материалы по теме проекта.

      2. Была сформирована будущая рабочая группа проекта, в состав которой вошли Специалисты нашей компании, а также наиболее «продвинутые» и «системно заточенные» сотрудники Заказчика.

      3. С Заказчиком была согласована последовательность действий по реализации данного проекта.

      4. Был проведен анализ консультационного рынка на предмет поиска одной из сильных компаний, имеющих практический опыт разработки стратегического плана муниципальных образований.

      5. Консультанты выбранной нами компании были привлечены на проведение установочной «стратегической сессии», в ходе которой прошли дополнительное «обучение действием»: наши Специалист;, сотрудники Администрации – члены рабочей группы проекта; а также те персоны в городе, которых впоследствии планировалось привлечь к участию в проекте в качестве экспертов.

      6. По итогам стратегической сессии составили план проекта и от «теории» перешли к «практике».

      7. Реализация проекта в определенные Договором сроки и с заданными параметрами результатов.

      Освоение консультационного продукта «Разработка стратегии развития города» шло Специалистами нашей компании, бывшими опытными тренерами, в ходе непосредственно выполнения проекта.


      Ситуация, описанная в данном примере, стала в нашей компании поводом для формирования консультационных продуктов на основе имеющихся в нашем арсенале тренингов и семинаров.

      Каков же возможный алгоритм превращения «тренинга» в «консалтинговую услугу»?

      1. Определяем, какие тренинги есть в нашем арсенале, и какие из них составляют «первую десятку» (пятерку, тройку…) наших программ (лидеры !!! продаж среди тренингов и семинаров).

      2. Выделяем из нашей «первой десятки» тренинги, которые созвучны с консультационными продуктами:

      Например, «Разработка стратегии бизнеса – технологии и инструменты» --> «Разработка стратегии Компании «Х» на ближайшие 10 лет».

      Или «Проектный подход к управлению» --> «Формирование в компании «Х» проектного подхода к управлению»

      Или ещё: «Клиент-ориентированный подход к развитию бизнеса» --> «Формирование Клиент-ориентированного подхода в Компании «Х»


      3. Так как успешная продажа находится на стыке «спрос – предложение», мы оцениваем существующий и/или намечающийся спрос на консультационные услуги: мы анализируем рынок управленческого консультирования с целью выделения тех консалтинговых продуктов, которые пользуются сегодня наибольшим спросом (т.е. потребует от нас минимального участия в формировании рынка), а значит, будут продаваемы с наибольшей степенью вероятности и с наименьшими нашими затратами по их продвижению.

      4. По итогам проведенного анализа «внутренних возможностей» и «внешних потребностей» для удовлетворения уже готового сформированного на рынке спроса создаем две-три пары «тренинг-консалтинг», которые основательно готовим для вывода на рынок.

      5. Для намечающегося спроса одновременно формируем два стыкующихся между собой (одна тема) продукта: тренинговый и консалтинговый.

      Примечание: Анализ рынка консультационных услуг осуществляется по следующим каналам: публикации в деловой печати, новая бизнес-литература, специализированные конференции и выставки (там, где собираются клиентские аудитории), конференции и «круглые столы» консультационного сообщества, Интернет-сайты «коллег по цеху», проведение занятий для слушателей различных вузов (лучше – МВА), консультационные семинары, поисковые системы в Интернете.

      «Плюсы» / преимущества 4-го путиЕго же «минусы» / ограничения
    • возможность предоставления уже имеющимся Клиентам дополнительные виды и формы услуг;

    • использование в полную силу знаний, накопленных по этой теме, а также своего методического потенциала
    • отсутствие практики решения задач, заявленных консультантами, в их реальном собственном опыте;

    • необходимость наличия площадки (Клиентской организации), которая может быть более или менее безопасной (как для самой организации, так и для консультантов) при проведении «первых опытов»


    • Путь 5: Из Директоров – в консультанты

      Достаточно успешные и «качественные» консультанты вырастают из директоров и владельцев собственного профильного бизнеса. С каждым днём число их растёт и множится. Главная задача для консультантов с имеющимся предпринимательским опытом заключается в «переводе» своего и аналогичного чужого опыта на методически простроенные консультационные рельсы.

      «Плюсы» / преимущества 4-го путиЕго же «минусы» / ограничения
    • ясное представление о потребностях и сомнениях предпринимателей-Клиентов;

    • организованность, нацеленность на результат, лидерские качества;

    • собственный опыт (знание и понимание) предпринимательской деятельности
    • взятие за всё ответственности на себя, желание всё сделать самому;

    • незнание специфики консультационного процесса;

    • иногда отсутствие опыта методической работы.


    • Консультанты, возглавлявшие ранее собственный бизнес, могут самостоятельно представлять себя и свой продукт на рынке, а также могут входить в альянсы с консультантами-«теоретиками». В этом случае одни получают «знания жизни из первых рук», другие – технологии и методы управления и консультирования. Такие «тандемы» могут представлять особую ценность на рынке консультационных услуг.

      ВАЖНО!

      При формировании консультационной компании важно осознать и оценить имеющийся в нашем распоряжении потенциал: интеллектуальный, финансовый, репутационный. Применительно к консалтингу именно интеллектуальный ресурс определяет и репутацию, и финансовую успешность бизнеса. Поэтому, проводя «инвентаризацию» своих интеллектуальных ресурсов, в первую очередь выявляем те из них, работа которых сможет принести нашему бизнесу наибольшую прибыль, и сослужить добрую славу. А затем дополняем свои возможности, используя любой из приведенных выше путей, или какой-то ещё, который для нас близок, понятен и результативен.


      4. ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕЙ РАБОТЫ

      ВАЖНО!

      При создании консалтингового бизнеса следует отдавать себе отчет в том, что в данном случае поговорка «сапожник без сапог» не может иметь места. Нельзя научить кого-то, например, проектному подходу к управлению, если Вы сами им не обладаете. Трудно себе представить, что Вы сможете классно оптимизировать организационную структуру Клиента, не обладая при этом четко работающей структурой в собственной компании. Почему?


      Во-первых, никто не поверит «наставнику», который не демонстрирует своим бытиём своё мастерство. И уж тем более, не станет перенимать знания и опыт такого консультанта, который не имеет весомого подтверждения своей компетентности в своей профессиональной деятельности.

      Во-вторых, в консалтинговом бизнесе трудно найти более подходящего «подопытного кролика», чем свой собственный бизнес. Не всегда, конечно, своя организация в полной мере может стать площадкой для апробации всех новых управленческих и консультационных технологий. И всё же отчасти это возможно. И там, где это допустимо, это можно и следует делать.

      И, наконец, в-третьих: неразумно получив ценные и полезные знания, не использовать их для повышения эффективности своего же собственного бизнеса. Итак, каким же образом следует организовать текущую повседневную работу (между выступлениями на конференциях и участием в выставках) так, чтобы она была эффективной, результативной и при этом приносила радость творчества и удовольствие от общения с коллегами?


      4.1. Организация работы по консультационным проектам

      Под консультационными проектами в данном случае подразумеваются проекты организационного развития компании Заказчика, которые и являются содержанием консультационного проекта. Например:
      • Содействие в разработке и реализации стратегии бизнеса Клиента.

      • Разработка или оптимизация организационной структуры Компании.

      • Моделирование и/или оптимизация бизнес-процессов.

      • Разработка и внедрение системы управления персоналом в Компании.

      • Брендинг / ребрендинг Компании и т.д.
      Особенности в регламентах управления консультационным проектом вызваны спецификой консультационной деятельности. Поскольку в консультационном проекте принимают участие два «персонажа» - Клиент и Консультант, то и управление должно идти по этим двум направлениям. При этом на консультантах лежит ответственность за то, чтобы эти два направления были согласованы и работали на достижение запланированных результатов.

      С одной стороны, консультант является руководителем проекта, который реализуется в Клиентской организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями управления «традиционным» проектом: мы составляем план-график проекта, который максимально определяет этапы работы Клиентской организации по продвижению к поставленной цели проекта. Вместе с этим, в плане проекта учитываются все ресурсы Клиентской организации, необходимые для успешной реализации проекта в заданные сроки. Также в ходе проекта предусматриваются элементы мониторинга получения промежуточных результатов, которые позволяют с большим энтузиазмом продвигаться и дальше по проекту всем его участникам. С другой стороны, руководитель проекта управляет также и консультационным проектом, что предусматривает дополнительные цели и планируемые результаты (с позиции консалтинговой компании), управление дополнительными ресурсами, мониторинг результатов специфических промежуточных этапов.

      Консультационный проект, по сути, является «оболочкой» для проекта организационого развития компании Клиента. В связи с этим Консультанту необходимо срежессировать и сдирижировать не только переход Клиентской организации во времени из точки «А» в точку «Б» с достижением конкретных, заданных на старте проекта, результатов (финансовых, маркетинговых и т.д.). Важно обеспечить все необходимые условия по качественному переводу организации Заказчика из состояния «X» в состояние «Y» (управляемость, конкурентоспособность, реализуемость стратегии и т.п.)

      Взаимодействие консультанта с Заказчиком и Клиентской организацией как с участниками проекта также имеет свою особенность, вызванную тем, что, реализуя проект организационного развития данной компании, мы, в то же самое время, находимся в рамках консультант-клиентских отношений. Это приводит к необходимости выполнения следующих обязательных действий:
      • распределение зон ПОЛНОМОЧИЙ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ за планирование, реализацию и достижение результатов проекта;

      • согласование с Заказчиком и/или руководителем компании всех этапов проекта с фиксацией планируемых и достигаемых результатов (ОБЯЗАТЕЛЬНО фиксировать не только промежуточные и конечные результаты проекта, но и аналогичные показатели НА ЭТАПЕ ЗАПУСКА проекта!!!);

      • подготовка Клиентской организации к преодолению сопротивлений организационным изменениям (они есть ВСЕГДА);

      • определение, четкое и понятное Заказчику, показателей эффективности организационных изменений и результативности консультационного проекта (НЕ ВСЕГДА ЕСТЬ ОДНО И ТО ЖЕ!!!);

      • ПИСЬМЕННАЯ фиксация ВСЕХ промежуточных договоренностей, соглашений, переносов сроков, задержек, возникающих дополнительных работ и т.п.

      • со стороны Заказчика предоставление консультанту необходимых условий для оперативного и качественного взаимодействия с требуемыми по ходу проекта ключевыми сотрудниками / специалистами / менеджерами;

      • проведение обучения сотрудников компании тем знаниям и навыкам, которые будут им необходимы в ходе реализации и по его завершении.
      4.2. Регламенты и процедуры в консалтинговой компании

      Все регламенты управления консультационной компанией в полной мере совпадают с регламентами, существующими в обычной коммерческой структуре. Все их можно свести к нескольким банальностям: планирование и контроль + бюджетирование + развитие. За этими несколькими словами – бездна ежедневной работы по отладке всех бизнес-процессов консалтинговой компании. Ниже перечислены этапы работы консультантов, которые, являясь в значительной мере специфическими для консалтингового бизнеса, должны быть регламентированы (цель – снижение издержек, повышение конкурентоспособности):
      • планирование (стратегическое, оперативное, проектное…) и контроль;

      • бюджетирование в управлении бизнесом в целом и по отдельным проектам;

      • управление взаимоотношениями с Клиентами, Партнерами, Коллегами;

      • периодическая инвентаризация имеющихся в компании ресурсов;

      • поддержание в актуальном состоянии своего уникального предложения рынку*;

      • сбор и анализ информации по проектам и по профилю работы компании;

      • получение «обратной связи» от Клиентов и Заказчиков;

      • предоставление качественной «обратной связи» Клиенту и Заказчику по проекту;

      • организация среди консультационных команд «разбора полётов» по проектам, управление разногласиями;

      • развитие «технической» компетентности консультантов;

      • развитие у консультантов коммуникативных навыков;

      • развитие у консультантов лидерских качеств и управленческих знаний/навыков;

      • профессиональное обучение и стажировки;

      • все этапы и стадии консультационного проекта (от получения заявки от Клиента и заключения с ним договора на консультационные услуги до презентации итогового отчета Заказчику и мониторинга последующего состояния Клиентской организации).
      «Пример из жизни» Для поддержания в актуальном состоянии своего уникального предложения рынку мы когда-то воспользовались принципом формирования ассортиментной политики, существующей в одной из наших Клиентских компаний. Сегодня формирование своей «торговой матрицы» (сохранено то же название, что и в Клиентской торговой компании) сведено к выполнению регулярных, раз в год, процедур по анализу потребностей рынка и нашего ему предложения. Ниже приведены требования, которым должен отвечать «сбалансированный портфель» консультационных услуг, предлагаемых рынку.

      Товарная матрица должна включать в себя:

      Классика «De Luxe»
      Качественные, дорогие, традиционные консультационные продукты.
      По соотношению трудозатрат,
      сроков реализации и стоимости доступны лишь
      для «состоятельных Клиентов».
      «Создание и сопровождение бренда»
      Модерн «De Luxe»
      Инновационные, дорогостоящие консультационные продукты.
      Имеют определенную долю риска
      по успешности реализации.
      Требуют «продвинутого Заказчика».
      «Интерим-менеджмент»
      Классика «Medium»
      Добротные, недорогие, традиционные консультационные продукты.
      По трудозатратам,
      срокам реализации и стоимости доступны
      для «любого» Заказчика.
      «Организационная диагностика»
      Модерн «Medium»
      Инновационные, современные, не очень дорогие консультационные продукты.
      «Вводят» Заказчика в новую тему
      управленческих технологий.
      Аналогия с «тест-драйв» новой модели.
      «Создание франчайзинговой сети»
      Бренды
      Лучшие имена.
      Лучшие, проверенные технологии.
      Гарантия результата. Дорого.
      «Инновационный менеджмент»
      в авторском исполнении

      (к сожалению, ярче В.С. Дудченко, на наш взгляд, эту тему так пока никто и не раскрыл)»
      Распродажа
      Продукты, имеющие большое распространение
      на рынке консультационных услуг. Недорого.
      В компании уже окупили все затраты
      на свое создание и продвижение.
      «Проведение оценки и аттестации персонала»


      • Продукт должен соответствовать своей группе в «товарной матрице» по оптимальному соотношению «сроки – качество – результаты – цена».

      • Часть продуктов должна быть в ногу со временем, а часть – «впереди планеты всей». Небольшая часть продуктов может храниться «из вчера».
      Вместе с требованиями к продукту, вызванными регламентами формирования «торговой матрицы», здесь уместно перечислить еще ряд условий, которым должны отвечать качественные консультационные продукты. Соблюдение этих условий / требований, на наш взгляд, может повысить конкурентоспособность предложения в условиях сложившейся сегодня кризисной экономической ситуации.
      • Продукт должен быть разбит на небольшие «подпродукты» и иметь возможность продаваться, соответственно, «по модулям» или «в сборе».
      • Продукты должны дополнять и развивать друг друга.
      • Продукт должен предусматривать возможность проведения Клиентом «примерки / дегустации».
      • Продукт должен легко адаптироваться к различным сферам бизнеса.
      • Продукт должен стимулировать профессиональное развитие членов команды.
      • Продукт должен быть достаточно технологичен, чтобы можно было обучать ему своих коллег и обучать Клиентскую организацию.
      • Продукт должен предусматривать возможность не только качественной, но и количественной оценки результатов от его внедрения. Безусловно, это требование зачастую трудно реализуемо в силу проблематичности количественной оценки вклада консультанта. И даже в некоторых Международных кодексах консультантов оговаривается, что «гонорар консультанта не зависит от результатов внедрения его рекомендаций». Вместе с тем, по нашему мнению, там, где это возможно результат консультационной деятельности должен иметь возможность быть приведенным не только к качественным, но и к количественным оценкам.
      • Продукт должен иметь не только хорошую «начинку», но и качественную «упаковку».
      • С помощью соответствия условиям, перечисленным выше, консультационный продукт должен не просто быть продаваемым, а должен продаваться Клиентам с необходимым уровнем рентабельности!

      ВЫВОДЫ

      1) Консалтинговый бизнес (БИЗНЕС!) развивается по тем же законам, что и любой бизнес в другой профессиональной сфере. Управляя этим бизнесом эти законы необходимо соблюдать!

      2) При создании своей консалтинговой компании Вы можете добиться, чтобы средства на start-up были минимальны. Вместе с тем, при небольших первоначальных затратах может возникнуть иллюзия, что консультационный бизнес в целом малозатратен. Надо иметь ввиду, и на этапе создания, и на этапе последующего роста компании, что стоимость постоянного и качественного развития консалтингового бизнеса достаточно высока.

      3) Многие, создавая консалтинговый бизнес, рассматривают его, в первую очередь, как средство для творческой и профессиональной самореализации. Вместе с тем, уже с момента своего «рождения» бизнес начинает жить своей самостоятельной жизнью, и при этом «просит кушать» каждый день. Для его долгосрочного жизнеобеспечения собственнику и/или управляющему компанией необходимо не только отслеживать её текущие доходы и расходы, но и оценивать рентабельность и прибыльность бизнеса в настоящий момент и в перспективе. Наряду с проявлением профессионального мастерства, бизнес требует и реализацию предпринимательского потенциала все тех, кто участвует в его развитии.

      И всё-таки консалтинговый бизнес – это не производство, не торговля и не сфера обслуживания (в чистом виде). Это высокоинтеллектуальный Клиентский бизнес, результатом деятельности которого являются экономические эффекты в развитии бизнесов наших Заказчиков и изменения в реальных человеческих судьбах.

      Поэтому ответственность, которая ложится на плечи консультанту, обязывает нас быть профессиональными, экологичными и дисциплинированными. Потому что:
      • наш профессионализм – повод и основание быть полезными Заказчику;

      • наша экологичность – гарантия соблюдения принципа «не навреди»;

      • наша дисциплинированность (методичность и последовательность) – средство достижения Заказчиком (а, значит, и нашей компанией) запланированного результата.
      На сегодня это – всё. Спасибо за внимание.

      Ещё раз поздравляю всех уважаемых Коллег с профессиональным праздником!

      И надеюсь, что те практические рекомендации, которые рассмотрены в настоящем Докладе, будут полезны Вам, Вашим коллегам и послужат успешному развитию Вашего бизнеса!

      12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 19-20 июня 2009 г.


      Мы Вконтакте:
      вступайте!

      Мы в ФБ:
      вступайте!

      Мы в Твиттере
      Добавляйтесь!
      Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

      Публикации на аналогичную тему:

      Методические статьи
      Статьи и дискуссии
      Полезные бизнес-цитаты
      Коллекции
      На главную
      Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
      Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

      Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
      Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


      English
      Deutsch
      Russian