Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Типичные ошибки Заказчика тренинга: чему и когда учить не надо


Доклад на 12-й Конференции бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 19-20 июня 2009 г.

 Автор: Соломатин Александр Анатольевич,
A.S.Consult (г. Москва)
Сайт: http://www.asconsult.ru

Цель доклада: описать наиболее типичные ошибки Заказчиков тренингов при определении темы, программы, формата обучения, которые встречались автору материала, и предложить свои версии рекомендаций по недопущению этих ошибок.

Все ошибки подразделены Автором на три подгруппы:

Ошибка-1 в определении темы (содержания) тренинга
Ошибка-2 в выборе формата мероприятия
Ошибка-3 в выборе способа решения проблемы

ОШИБКА-1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕМЫ (СОДЕРЖАНИЯ) ТРЕНИНГА

Предположим, что предтренинговое исследование, проведенное бизнес-тренером, показало, что проведение тренинга действительно является актуальной и первостепенной потребностью бизнеса. За время работы на тренинговом рынке, мне приходилось встречать несколько наиболее типичных ошибок Заказчика, которые связаны с неправильным выбором темы и содержания.


1.1. Формальное название тренинга не раскрывает точного содержания его программы.


Первый тип опасностей связан с выбором тренинга «по теме» или «по названию», без вдумчивого анализа – что же реально должна содержать эта программа. Например, менеджер по обучению собрал служебные записки (или анкеты) с линейных руководителей о том, чему они считают необходимым обучить своих Сотрудников (вариант: с пожеланиями самих Сотрудников о том, чему бы они хотели поучиться), и - сразу несколько человек изъявили желание пройти тренинг «Управление проектами». На вопрос, почему выбрана именно эта программа, все отвечали примерно так: «У нас проектная работа. Нам приходится организовывать людей, планировать время, распоряжаться финансами и задействовать ещё много других ресурсов. Чтобы делать это не кустарно, а «по науке», необходимо такое обучение. Мотивы: улучшить работу, повысить эффективность, сократить затраты времени и пр.».

В ряде случаев, этой информации будет достаточно, чтобы тренинг по управлению проектами оказался заказанным. Однако, его эффективность может быть сомнительной – как и едва не произошло в данном примере. По моему предложению, менеджер по персоналу, занимавшаяся вопросом заказа тренинга, побеседовала с теми кто на этот тренинг записался. Вот результаты некоторых бесед:

a. Интересуют аспекты межличностной коммуникации в управлении проектами (как ставить цели, как регулировать конфликты, как организовывать дискуссии и пр.). Эти знания помогут сформировать конструктивную атмосферу, что благоприятно отразится на качестве выполнения проекта.

b. Интересует программа Microsoft Project, являющаяся ключевым инструментом проектного управления в нашей компании. С её помощью можно упростить планирование проектов, сделать работу более наглядной, снизить затраты времени на оперативный контроль.


c. Интересуют аспекты финансового управления проектами: финансирование, бюджетирование, расчет и оценка рисков и пр. Их освоение позволит решать многие финансовые задачи без привлечения консультантов, что снизит затраты и времени, и денег.

d. Необходим сертификационный курс по стандартам качества ISO 9000, так как Заказчики все чаще выдвигают требование - работать с Подрядчиками, имеющими подобную сертификацию. Это поспособствует привлечению новых Клиентов.

Получается, что при фактически одинаковом первоначальном пожелании, на самом деле каждому нужно совершенно разное обучение. И если заказать так называемый «коробочный тренинг», без уточнения его программы, то можно гарантировать, что абсолютное большинство Участников будет разочаровано, и деньги компании потрачены зря.

Аналогичная ситуация случается, когда в одну группу объединяют Сотрудников, занимающихся схожей по названию, но совершенно различной по сути деятельностью – например, на тренинг продаж собирают продавцов оптового отдела, розничного отдела, и отдела обслуживания. Безусловно, в их деятельности есть определенные схожие моменты, но в целом, она различна, и проведенные на одном тренинге дни они скорее всего будут вспоминать как потерянные зря.

Таким образом, следующий вывод заключается в том, что заявок со списком интересующих тем недостаточно - необходимо более тщательное изучение вопроса; в частности, нужно тщательно разобраться, что именно Сотрудники хотят получить на этом тренинге. Какую информацию планируют вынести оттуда? Каким образом собираются использовать в своей работе приобретенные знания? Как, по их представлениям, это повысит их производственную эффективность? Только на основании проясненной информации можно будет делать выводы как об актуальной теме, так и о наиболее соответствующем формате.


1.2. Программа тренинга значительно превосходит сегодняшний функционал Сотрудника, или превышает текущий уровень «зрелости» (развития менеджмента) компании


Помимо того, что надо учить тому, чему нужно, стоит не менее важная задача – НЕ учить тому, чему не нужно.

Мне неоднократно приходилось сталкиваться с ситуациями, когда рядовым Сотрудникам предоставляется возможность пройти тренинги, предназначенные для управленческого состава, или для Сотрудников более высокой квалификации. «Переученный» Сотрудник может представлять для компании ничуть не меньшую (если не большую) опасность, чем «недоученный». Вот только некоторые встречавшиеся мне примеры:

Григорий, торговый представитель. Решив построить карьеру в области продаж, Григорий подумал, что нужно пройти этот путь с самого начала. Но компания, в которую он устроился работать торговым представителем, проводила для новых Сотрудников только так называемый welcome-тренинг, на котором знакомили с продукцией и основами ведения документации. Пары встреч с Клиентами, на которые Григорий ходил вместе с супервайзером, было явно недостаточно, поэтому он попросил о возможности пройти соответствующий тренинг. Тренинг «Активные продажи» который он прошел превзошел все его ожидания: Григория научили планировать визиты, вступать в контакт с представителем Клиента, делать презентацию с опорой на выясненные потребности (а не просто отдавать прайс-лист) и пр. К сожалению, Григорий вынужден был констатировать, что в его компании допускается много ошибок, значительно снижающих конечный результат. Но теперь он был уверен, что эффективность его работы повысится многократно, и с радостью стал делиться полученными знаниями с коллегами. Однако супервайзер, который никаких тренингов не проходил, не разделял его восторга. Придя к заключению, что приобретенные на тренинге знания и навыки в этой компании ему просто не дадут применять, Григорий решил поменять место работы.
Михаил, старший менеджер. Получив в результате повышения под свое начало несколько менее опытных Сотрудников, Михаил остро ощутил неумение управлять людьми. Чтобы не ударить в грязь лицом, он решил повысить свою квалификацию. Тренинг «Основы управления» перевернул его представления о руководящей работе. Механизмы целеполагания, планирования, организации бизнес-процессов и другие управленческие инструменты, которые разбирались на тренинге, совершенно не применялись в компании Михаила. Как на ладони, стали видны причины многочисленных неудач, а главное - Михаил осознал, что его непосредственный руководитель некомпетентен. Это сильно демотивировало Михаила и заставило задуматься о целесообразности дальнейшей работы в этой компании.


Таким образом, при заказе тренинга необходимо комплексное видение проблем – какие именно несовершенства Сотрудников мешают им достигать более высоких результатов, и какая именно информация и навыки действительно необходимы на занимаемой в данный момент должности. Какие существуют опасности?
  • Во-первых, компания может оказаться не готовой к неожиданно возросшему профессиональному и личностному уровню Сотрудника. Хорошо, если руководство окажется восприимчивым к новым идеям, иначе вероятность потерять этого Специалиста очень велика.

  • Во-вторых, «переученный» Сотрудник может оказаться возмутителем спокойствия, который будет учить жизни собственного руководителя.

  • В-третьих, менее значимый, но тем не менее - аргумент: лёгкая возможность проходить любое обучение лишает его мотивирующего действия.

  • Наконец, просто-напросто нерационально расходуются деньги компании.
Таким образом, для недопущения подобной ситуации, прежде чем отправлять Сотрудника на обучение, необходимо наверняка быть уверенным в том, что именно это обучение необходимо Сотруднику сейчас. С учетом того, что за системность процессов обучения и развития отвечают службы HR и T&D, именно они должны проанализировать динамику профессионального развития Сотрудников: на каком уровне находился Специалист, принятый на работу; какие его достижения отмечены в заключениях аттестационных комиссий; как вообще изменилось состояние человеческих ресурсов в компании (кадровые перемещёния, карьерные продвижения, создание новых должностей и пр.) Все это поможет понять, есть ли необходимость в повышении профессионального уровня Сотрудников и расширении их компетенций с точки зрения HR и T&D, и главное – в какой именно области, и до какого именно уровня.

Кроме того, ключевые зоны несовершенства Сотрудника лучше, чем кому-либо, известны его непосредственному начальнику, поэтому важнейшим пунктом прояснения потребностей будет беседа с линейными руководителями.


1.3. Несоответствие заказываемого тренинга реальным потребностям бизнеса

Мой собственный опыт работы на рынке показал, что ключевым контактным лицом для внешнего тренера или тренинговой компании является в большинстве случаев отдел обучения компании Заказчика или HR-департамент; реже – непосредственный руководитель тех людей, которых компания планирует обучать; ещё реже – представитель высшего руководства компании. Во всяком случае, именно так было в большинстве случае до наступления осени 2008 г., применительно к компаниям малого и среднего бизнеса. Однако, начало 2009 года показало значительные изменения в этой области: за проведением тренингов теперь довольно часто обращаются руководители тех людей, которых предстоит обучать - линейные или миддл-менеджеры (если речь идет о крупных компаниях), или даже сами топ-менеджеры и владельцы (если компании принадлежат к малому и среднему бизнесу).

Изменилась и форма запроса: раньше, больше частью, запрос начинался словами: «Нам нужен тренинг по такой-то теме»; сейчас: «Нам нужно решить такую-то проблему».

С учётом того, что до прихода в консалтинг, мне самому приходилось выступать в роли Заказчика тренинговых услуг, такое изменение постановки вопроса меня крайне радует, как и тот факт, что происходит смена лиц, ответственных за эффективность обучения.

Тем не менее, весьма живуч ещё один тип ошибок, совершаемых Заказчиками тренингов, когда тренинг заказывают по принципу: «Сейчас это заказывают все», или, что ещё хуже – «Что у Вас есть новенького?...». Сама формулировка подразумевает, что реальной потребности для проведения тренинга нет – есть либо бюджет, который надо освоить; либо у тех кто выступает в роли инициатора тренинга, есть свои собственные интересы пройти тот или иной тренинг – за счет компании, но «для себя».


В качестве примера можно привести оригинальные тренинговые темы, привлекающие внимание Клиента. Так, когда у нас в компании появился новый тренинг с интригующей темой «Долой тайм-менеджмент!», он сразу же привлек внимание многих потенциальных Заказчиков, и были желающие его заказать. Однако, когда я начинал прояснять – что заставило Клиента остановить свой выбор на этой теме, какие проблемы бизнеса он намерен решить с помощью этого тренинга, и каких бизнес-результатов Клиент ожидает получить, то становилось понятно, что никаких причин проводить этот тренинг на самом деле нет. Как правило, путем дальнейшего прояснения ситуации удавалось вывести Клиента на менее экзотические, зато более результат-ориентированные темы.

Другой пример – когда компания собирала своих региональных представителей, которые никогда по работе не пресекаются друг с другом, и вообще видят друг друга раз в год (на подобных мероприятиях). Запрос был на проведение командообразование. Вопрос «Зачем», и «Как будем мерить эффективность» поставил Клиента в тупик – ответы были в духе «Ну чтобы всех сплотить», и «Чтобы всем понравилось». В итоге, выяснилось, что есть проблема с чувством гордости за свою компанию, и с пониманием отличий своей компании от других на рынке. Запрос был переформулирован, и с большим успехом был проведен тренинг по социальной идентификации команды.


Таким образом, ключевой вывод данного пункта (с учетом всех выводов предыдущих) будет следующим. Вне зависимости от того, кто инициировал встречу с тренером со стороны Клиента, тренеру необходимо собрать представление о потребностях в обучении с четырех различных источников:

HR-служба или T&D-служба, то есть люди, в чьем очевидном функционале находится вопрос – ещё раз подчеркиваю, что в большинстве случае они являются ответственным за процесс, и именно они – контактные лица для тренера.

Линейный руководитель тех людей, которых предстоит обучать. Именно он озвучивает свое видение – какие именно несовершенства его Сотрудников, по его мнению, мешают им достигать более высокий результатов. Кроме того, необходимо добиться согласия линейного руководства с самим фактом обучения – мне неоднократно приходилось встречаться с ситуациями, когда обученные Сотрудники возвращались к своему руководителю, который изначально был против этого обучения, и он благополучно сминал за полчаса результаты двух-трехдневной работы!

Топ-менеджмент. Конечно, если мы обучаем одного секретаря, это, может быть, и не актуально. Но возьмем случай, когда мы обучаем Сотрудников, которые вносят значимый вклад в достижение стратегических целей компании. Здесь без понимания того, как топ-менеджмент видит результаты обучения, обучение не будет на сто процентов эффективным. В любом случае, мнение генералитета компании должно быть обязательно спрошено, и учтено при разработке программы обучения. Другой вопрос, что вряд ли оно должно спрашиваться «каждый раз» по пустяку; поэтому крайне полезным бывает проведение стратегической сессии, позволяющей озвучить «интуитивно понимаемое», и формализовать некоторые общие приоритеты.

Сам обучаемый. Если он не понимает, что и зачем ему надо, сложно говорить об эффекте. Возможно, его и «пробьет», но где гарантия, что личный инсайт пойдет на пользу компании, которая оплатила обучение Сотрудника и ожидает от него действий в рамках бизнес-стратегии.

Соответственно, обучение будет эффективно, если все пять мнений сходятся в одной точке. В противном случае, для Клиента это будет пустая трата денег, а роль тренера сведется хорошо если к психотерапевтической, но в большинстве случаев – к роли аниматора в турецкой гостинице.

ОШИБКА-2 В ВЫБОРЕ ФОРМАТА

В данном разделе речь пойдет отнюдь не о том, что одни формат лучше других, а о том, что каждый формат более хорош для одних задач, и менее – для других.

2.1. Личностные, а не бизнес-тренинги

Первый в данной группе - случай, когда Участники проходят тренинговые программы, которые на первый взгляд соответствуют корпоративным целям, однако, ключевой фокус развития отличается от принятых в компании. Большей частью это случается тогда, когда ведущие тренингов специализируются на проведении социально-психологических тренингов, направленных на развитие личности, а не бизнеса.

Вот примеры, о которых мне рассказали мои Клиенты:

Андрей, руководитель проектов. Не умеет планировать свое время. Засиживается в офисе допоздна, иногда берет документы с собой, чтобы поработать дома. Начальство ценит Андрея, но он не удовлетворен своей продуктивностью. Тренинг «Живи своей жизнью: личный тайм-менеджмент» помог ему провести четкую границу между «своим» и «чужим». Андрей научился приходить на работу «по звонку» и «по звонку» уходить, осознал нецелесообразность своего личного вклада в чужие интересы и перестал думать о работе в нерабочее время. Хорошо усвоенные приемы «уплотнения» помогают ему в рабочее время успевать делать то, чем раньше он мог заняться только в выходные. Андрей очень доволен тренингом: раньше он вынужден был отдавать работе личное время, а теперь на работе может решать и вопросы личного характера.

Анна, менеджер по работе с Клиентами. Свою неуспешность на занимаемой должности объясняет недостаточной чувствительностью к окружающим. Считает, что плохо разбирается в причинах поведения людей, да и собственному реагированию не всегда может дать объяснение. К счастью, Анна попала на чрезвычайно заинтересовавший ее тренинг «Как понять себя и других». На тренинге она поняла, что энергетическая несовместимость с некоторыми Клиентами во многом определяло ее профессиональные результаты, что иногда сделки срывались по одной простой причине - ещё не настало их время. Анна научилась замечать в окружающем мире сигналы, которые сообщали ей о благоприятности того или иного события. Теперь она никогда не начинает работу с Клиентом, пока не получит такой «знак». Кроме того, она больше не растрачивает свою тонкую духовную энергию на Клиентов, которых не считает своими, и не измеряет свою успешность в показателях продаж - она наверняка знает, что есть более высокие, вечные основания в ее жизни. Результаты работы Анны после этих курсов ухудшились, зато она обрела внутреннюю гармонию и живет в мире с собой.


В этих двух примерах компания оплатила Сотрудникам обучение, которое привело к снижению эффективности их работы. При этом, обвинять тренеров в плохой работе будет некорректно. Как мы видим, сама ключевая идея тренинга может радикально отличаться от принятой в компании, и фактически, обучать будет как раз обратному, а не тому что компании необходимо.

Если говорить о корнях такой ситуации, то возможно, стоит искать причины в сегодняшних программах подготовки тренеров: в большинстве своем они учат взаимодействию тренера с группой (Участниками), и практически не дают навыков работы с Заказчиком, как представителем бизнеса.

Фактически, хотя мы и произносим гордое словосочетание «бизнес-тренинг», но для бизнеса в программах подготовки тренеров остается место далеко не всегда. Хорошо, если у будущего тренера, до того как он пришел на тренинг тренеров, в трудовой биографии содержится бизнес-опыт. А если там только скамья психфака, или опыт работы преподавателем?..

На проводимых мною тренингах тренеров несколько раз осуществлялся опрос – кого будущие тренеры считают Заказчиком своих услуг. Результат получился вполне в духе гуманистической психологии – мы развиваем людей, тратя бюджеты компаний:
  • Без малого треть учащихся считает: Заказчики - это Участники тренинга;
  • Чуть более трети – досталось HR и T&D департаментам компании-Заказчика (как лицам, в большинстве случаев инициирующим контакт с внешним тренером или тренинговой компанией);
  • И оставшиеся немногие голоса были разделены примерно поровну между топ-менеджментом (или владельцами) и непосредственными руководителями тех людей, которые будут Участниками тренингов, с небольшим преобладанием первых.
Таким образом, выводом данного раздела будет идея о том, что одним из важнейших пунктов при выборе тренера / исполнителя обучении должен стать вопрос – кого данный тренер-исполнитель / тренинговый провайдер считает своим Заказчиком: Участника тренинга, или направившую этого Сотрудника компанию?


2.2. Открытые тренинги, а не корпоративные


Сам по себе открытый формат проведения тренингов означает, что Участники получают некий «среднестратистический» набор знаний и навыков, без адаптации под конкретные виды бизнеса и особенности деятельности.

Такая формы работы подразумевает, что у Участников в достаточной степени развиты навыки абстрактного мышления, и они способны переносить полученные теоретические модели с одного объекта на другой, что на самом деле имеет место не всегда (особенно если речь идет о Сотрудника уровня «Специалист»). В ряде случаев участие в таком тренинге будет малоэффективным:


Например, проводится тренинг продаж по технологии SPIN. В нем принимает участие 10 человек, среди них:
  • Медицинские представители компании-фармдистрибьютора
  • Продавцы мелкой офисной техники (принтеров, шредеров, и т.п.) и расходных материалов
  • Продавцы услуг в области подбора персонала
  • Продавцы «тяжелого» машиностроительного оборудования
  • Продавцы нефти
  • И пр.
Для всех них SPIN действительно может быть нужным инструментом. Вместе с тем, специфика деятельности их различна: различающийся цикл продаж, контактные лица и их количество, схемы принятие решений, методы воздействия и аргументации, и пр. Проводить тренинг для столь разношерстной аудитории – дело практически безнадежное. Это должны быть принципиально разные тренинги, в каждом случае со своими нюансами и аспектами.



Такие ситуации вынуждают тренера «подстраиваться» под аудиторию, например, даются очень общие, отвлеченные примеры – фактически, Участники учатся продавать «кошечек» «собачкам» (что крайне рискованно, так как совсем не факт что Сотрудник сможет так же продавать свой продукт). Другой вариант – тренер работает на примере наиболее многочисленной группы Участников (но при этом, «обкрадывая» других – для них тренинг пройдет практически впустую). Либо, могут даваться пояснения поочередно для всех присутствующих (но это приводит к увеличению времени, затрачиваемого на примеры – тем самым сокращается общее количество материала), и пр.

Общий вывод: в случае же, когда планируется участие Сотрудников именно в тренинге (то есть, их целью является научение очень конкретным навыкам), необходимо быть уверенным в том, что другие Участники тренинговой группы из схожих видов бизнеса, и их рабочая модель в общем сходна. Разумеется, нелишним будет убедиться, что тренер имеет опыт работы с соответствующей аудиторией – в противном случае, полезнее всего этот тренинг будет тренеру, а не Участникам.

ОШИБКА-3 ВЫБОР СПОСОБА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Очевидно, что не все проблемы бизнеса решаются тренингами. Тем не менее, часто приходится сталкиваться с запросами на проведение тренингов там, где нужны совершенно другие решения, как правило – организационные. Причем, в ряде случаев потенциальные Заказчики проявляют настойчивость, и не готовы рассматривать другие варианты решения своих задач, наделяя тренинги «магическими» свойствами и ожидая после их проведения волшебных результатов.

В этой ситуации считаю правильным для бизнес-тренера не «вестись», и не относиться к запросу формально («что Вы просили – то я и сделал»). Профессиональным считаю выступить в роли консультанта и показать все опасности такого решения, на котором настаивает Клиент, не опасаясь потерять заказ. Риск, что Клиент откажется от проведения или выберет другого провайдера, не должен перевесить риск, что будет проведена бесполезная или даже вредная для Клиента работа, которая также неблагоприятно отразится на профессиональной репутации самого тренера.

Рассмотрим реальный пример, имевший место недавно (начало 2009 г.). Производственная компании, около 500 человек в штате, оказывает услуги частным лицам, связанные с ремонтом квартир. Представители компании (руководители служб HR и продаж) выделяют две взаимосвязанные проблемы:

Очень низкий % повторных обращений Клиентов и обращений по рекомендации – как в абсолютном значении, так и по сравнению с конкурентами (приводят цифры, что более чем в 1,5 раза меньше ближайшего конкурента). Фактически, приходиться постоянно заниматься поиском новых Клиентов, «развивать» старых не удается.

Внутренние конфликты, связанные с рекламациями Клиента (подразделения компании не могут договориться между собой относительно того, кто виноват, и кто должен нести финансовую ответственность за устранение недоработки). Это при том, что общее количество рекламаций относительно рынка невелико.

В компании есть свой внутренний тренер, однако, его тренинги никак не влияют на решение этой задачи. Для решения этих проблем, служба персонала компании предложила руководителю службы продаж пригласить внешних тренеров, для проведения тренинга «Внутренняя и внешняя Клиенториентированность». У Клиента есть представления о том, что должно быть в этой программе – это основы активного слушания, принципы ассертивного поведения, основы трансактного анализа, и пр. – по мнению представителя Клиента, все это изменит поведение Сотрудников в сторону повышения Клиенториентированности, и изменит ситуацию в компании в лучшую сторону.


В ходе предтренингового исследования, тренерами-консультантами было выяснено следующее:

а) Культура компании «заточена» на продажи, и совершенно не «заточена» на удержание Клиентов. Это проявляется в том, что, во-первых, внутреннее обучение Сотрудников отдела продаж финальной точкой их работы считает факт подписания Договора и прихода денег; далее, продавцы с Клиентом уже не работают, и денег за повторные продажи не получают. Во-вторых, продажа постоянным Клиентом считается прерогативой сервисного (технического) отдела, который также не получает денег за факт совершения повторной продажи, поэтому предпочитает получать новых Клиентов из отдела продаж, нежели развивать старых. Наконец, никаких регламентов, рекомендаций, и пр. касательно повторных продаж и Клиентского обслуживания в компании не существует ни для продавцов, ни для сервисного (технического) отдела, и соответственно никакого обучения по этому поводу не проводится.

б) В компании отсутствуют как таковые механизмы работы с рекламациями: нет контактного лица для Клиентов, которое решало бы возникающие проблемы; нет рекомендаций для продавцов или Сотрудников сервисного отдела – как реагировать если Клиент обращается в претензией - на уровне поведения (сиюминутная реакция – подстройка) и на уровне действий (алгоритм решения проблемы – кому передать информацию, и т.д.); нет прозрачных правил относительно ответственности – за счет каких подразделений решается проблема

в) По мнению тренеров-консультантов, формальное следование запросу Клиента (проведение тренинга по перечню озвученных тем) не привело бы к изменению ситуации, так как в компании не сформирована необходимая организационная среда, необходимая для поддержания тренингового эффекта.

Поэтому на основании результатов исследования, тренерами-консультантами был предложен следующая последовательность работ:

Создание алгоритма работы, в случае возникновения рекламаций (проблем с качеством). Для этого было предложено:

1. Проанализировать все случаи рекламаций за последнее время, и сгруппировать (проклассифицировать) их по сходности решения.

2. Под каждую группу – разработать алгоритм (описать бизнес-процесс) работы с ними, с назначением контрольных точек согласования, сроков, ответственных, исполнителей, и пр.

3. Под каждую группу - определить источники финансирования решения проблем (что за счет бюджет какого-либо подразделения, что за счет общих расходов компании, и т.п.)

Фактически, эта работа проводилась в формате рабочей группы, причем в роли Модераторов были приглашены сами представители тренинговой. Результатом работы стал классификатор случаев рекламаций, с очень четким алгоритмом для Сотрудников – что им делать в случае той или иной ситуации. Вопрос финансирования вызвал у руководителей жаркие споры и был непростым в решении; однако, будучи все-таки решенным на уровне руководства и утвержденным в виде приказов, он перестал быть источником внутренних конфликтов среди Сотрудников.

Создание службы поддержки Клиентов (по сути – работы с рекламациями), и регламентация её деятельности. Задача службы: прием жалоб от Клиентов; фиксация их; первичная «психотерапия» Клиентам; передача проблемы ответственным, согласно разработанному в предыдущем пункте классификатору и пр.

Фактически: эта функция была закреплена за двумя менеджерами сервисной службы, которым раньше и так приходилось этим заниматься; однако, теперь это стало их официальной основной обязанностью. У них появились правила и регламенты, которым они могут следовать при передаче проблемы для ее решения; возникла система оценки эффективности их работы, и пр. Принципиально, было технологизировано то, что раньше делалось «по наитию»:

- Разработка и внедрение стандартов поведения с Клиентом в ситуации рекламации – для:

- Менеджеров службы поддержки;.
- Продавцов
- Сотрудников сервисного (технического отдела)
- Курьеров/экспедиторов
- Ресепшионистов и всех, кто так или иначе взаимодействует с Клиентом, и каким-то образом вовлечен в процесс решения проблемы, связанной с рекламацией.

Фактически: для всех категорий Сотрудников был проведен короткий однодневный тренинг Клиенториентированного поведения, включающий в себя две большие темы:

- Изучение разработанного классификатора проблем, и алгоритма действий по каждому типу проблем;
- Освоение стандартов поведения с Клиентов в условиях рекламации.

Разработка и внедрение системы повторных продаж:

- Назначение ответственного за процесс повторных продаж
- Определение вознаграждения за повторные продажи
- Разработка алгоритма взаимодействия с Клиентом, с целью повторной продажи

Фактически: в составе отдела продаж были выделены менеджеры, ответственными за совершение только повторных продаж. Была определена система начисления их заработка. Для них был проведен однодневный тренинг по совершению повторных продаж.

В итоге, вместо предполагаемых двух тренинговых дней, было проведено три тренинговых дня («Рабочая группа» + «Клиенториентированное поведение» + «Повторные продажи»).

Таким образом, проявив свою экспертную позицию и не согласившись на первоначальную формулировку запроса, в плане объёма получаемого заказ тренеры не только не проиграли, но и выиграли.

Разбиение групп обучаемых по более узким и конкретным темам позволила компании оптимизировать затраты, связанные с отрывом Сотрудников от работы (для прохождения обучения). Учили только тех, кого надо, и тому, чему действительно надо – взамен предполагаемых изначально «усредненных сведений». Это снизило затраты компании, оптимизировало усилия тренеров, повысило усвоение.

Наконец, проведение тренинговых мероприятий не самих по себе, а в качестве инструмента внедрения организационных решений, позволили добиться быстрого устранения проблемы внутренних конфликтов (без проведения тренинга внутренней Клиенториентированности), и повысить % совершения повторных заказов. Эффективность проделанной работы возросла многократно.

Полученные итоги позволяют сделать вывод о том, что заявления представителя Клиента о том, что они нуждаются просто в определенном тренинге, крайне желательно не принимать «на веру». Всегда необходимо настаивать на самостоятельном «сборе анамнеза» о болезнях компании, и составлении своей картины проблематики, для того чтобы четко понимать – какие проблемы Клиента действительно необходимо решать.

Выводы

Подводя итог данному материалу, можно сделать несколько ключевых выводов о том, какие наиболее типичные ошибки совершают Заказчики тренинга, и соответственно – в этих ситуация наша профессиональная роль не дать Заказчикам эти ошибки совершить.



Информация от ЗаказчикаЧто может быть на самом деле Действия
«Нам нужен тренинг…»
«Что у Вас есть новенького?..»
«Нам нужен тренинг по НЛП / СПИН / эмоциональному интеллекту / фасилитации / …»
Вариантов может быть множество – от «есть бюджет, надо потратить», до «у нас проблема, не знаем что делать».

Информации недостаточно
Осуществить согласование ожиданий, целей, и результатов предстоящего мероприятия. Желательно самостоятельное исследование ситуации бизнес-тренером. Готовое решение, предложенной тренером-консультантом, вероятнее всего, будет сильно отличаться от заявленного Заказчиком.
«Сотрудники неуспешны в такой-то деятельности, нужно повысить их квалификацию в области…» Неуспешность Сотрудника может объясняться разными причинами: от некомпетентного руководителя, до невыстроенных рабочих процессов.

Информации недостаточно.
 
«Согласно собранным от Сотрудников заявкам, им нужен тренинг по теме такой-то…» Сотрудники плохо понимают содержание данной темы, и под данным названием подразумевают что-то своё.

Информация недостоверна.
Провести дополнительные беседы с Сотрудниками, чтобы прояснить – какую практическую пользу намерены вынести Участники с этого тренинга, как они будут применять полученные знания, как это изменит их работу. Возможно, это внесет сильные коррективы в темы предполагаемых тренингов.
«У нас 2 Участника, хотим отправить их на открытый тренинг» Действительно, 2 Участника.

Информации можно доверять.
Проконтролировать, что группа, в которой будут учиться Сотрудники, однородна, и опыт и особенности деятельности других Участников не противоречат друг другу


Проконтролировать, что ключевой фокус данного тренинга – организационное, а не личное развитие

Литература



12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 19-20 июня 2009 г.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian