Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Проектирование успеха инноваций, изобретений, идей


Доклад на 12-й Конференции бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 19-20 июня 2009 г.

 Автор: Майзель Борис Александрович,
Прудникова Марианна Георгиевна,
Бакланов Иван Владимирович,
«Адресные коммуникации» (г. Москва)

Этот программный материал посвящен трудностям, встающим на пути продвижения и коммерческого успеха идей, инноваций и изобретений. Мы предлагаем обзор видимых нами задач, часто встречаемых типовых ошибок и применяемых инструментов. Мы считаем, что они помогут ликвидировать слабое звено в части принятия решений об успешном продвижении инновационных технических систем (далее – ИТС).

«Мы хотим пользоваться инновациями, где бы ни находился их источник»

Билл Амелио.
Исполнительный директор компании «Lenovo» - инновационной международной компании,
сформированной в результате приобретения
подразделения персональных технологий компании IBM.
Штат 19 000 человек.

Журнал Forbes 02. 2009 г.

Основные трудности на пути коммерческого успеха ИТС

В силу немилосердной конкуренции спрос на инновации растёт.

С другой стороны, все инновации находятся в зоне неопределённости, риска и далеко не все они успешны... Это подтверждается мировой практикой.

Так, по данным немецкого Исследовательского института Bochum, в Германии, крупнейшем на европейском рынке «поставщике» предприятий, работающих по инновационным схемам (56% всех европейских предприятий), лишь 1 инновационный проект из 16 приводит к коммерческому успеху! И лишь 6% инновационных проектов, внедряемых на предприятиях, приводят к коммерческому успеху! Компании и люди вкладывают время и значительные деньги в исследования и открытия, но не все они могут сохранить сделанные инвестиции и затем воспользоваться полученными результатами. Одним это удаётся в большей, а другим – в меньшей степени.

Как известно: «Искать новые возможности надо на стыках старых областей»...

По нашему мнению, такой «стык» в России для вновь созданной инновационной технической системы находится между техникой и экономикой.

Каждая новая ИТС всегда находится в условиях неопределённости, и эта неопределенность только усиливается, если не обращать внимания на нюансы в надсистемах, системах и подсистемах.

Здесь необходимо уточнить. Системой мы, как и Людвиг Берталанфи, назовем рассматриваемую ИТС. Надсистема – это то, частью чего является ИТС. И Подсистема – это то, из чего состоит ИТС (элементы).

В советские времена вопросами применимости изобретений занимались специальные Комитеты при Министерствах различных отраслей. Их задача была – собирать заявки с функционирующих заводов и находить под них патенты в различных НИИ. Многочисленные семинары, проходившие в министерских залах, способствовали обмену практическим опытом между патентоведами, изобретателями и инженерами. Сейчас, когда такая административная надстройка исчезла, появилось множество изобретений «снизу», от изобретателей. Однако многие актуальные изобретения такого рода имеют печальную «коммерческую судьбу», а предложение так и не становится привлекательным для экономики. Всё идёт гораздо лучше, если запрос на инновации идёт от потребностей промышленности.

Кроме надсистемных проблем, встречаются трудности на уровне самих команд разработчиков и предпринимателей. Как нам видится, сегодня существуют два вида команд разработчиков и предпринимателей. Те, что работают на предприятиях и те, что находятся в «свободном плавании». Продукты первых ещё имеют шанс стать коммерчески успешными и даже стать важным мультипликатором в развитии новых экономик (как, например, в своё время, изобретение электричества, бетона, фанеры). Вторые же не всегда умеют создавать необходимые для коммерческого успеха условия, адаптироваться к требованиям рынка, а многие испытывают реальные трудности в подготовке текста коммерческого предложения.

ПРИМЕР N 1. Однажды мы были приглашены для работы над одной ИТС, чтобы выявить перспективы её коммерциализации и затем помочь в продвижении этой системы на рынок. Изобретатель, создавший ИТС, не мог извлечь из нее прибыль и создать масштабный бизнес уже более 7 лет (по нашим оценкам рынок этой продукции только в Московской области - 5 млрд. рублей). Постоянно находились мелкие и средние предприниматели, которые начинали и бросали заниматься продвижением этой ИТС. Когда мы стали разбираться, то с удивлением обнаружили, что бизнес-модель была выбрана разработчиком… из опасения, что её украдут, а не из соображений коммерческого успеха.

Бывает и так, что продвигая ИТС Разработчик не замечает, что Клиенты ценят в их продукте достигаемое сокращение расходов, и продолжает настойчиво продвигать особое «волшебное» свойство изобретения.

ПРИМЕР N 2. В процессе работы с тем же Заказчиком мы обнаружили, что изобретенная им ИТС помогает экономить расходы на эксплуатацию дорогостоящего оборудования в отрасли, а именно, это устройство, главной задачей которого является устранение накипи, помогает значительно сократить издержки на очистку и ремонт оборудования. Мы порекомендовали Заказчику использовать именно это свойство при позиционировании. Однако когда наши Заказчики оказались перед целевой аудиторией в 100 человек, они привычно начали рассказывать и о других волшебных возможностях ТС, его влиянии на здоровье человека и т.д. В результате предложение было воспринято как «надувательство»…


Вопрос отношений в команде тоже является камнем преткновения. Например, команда «Разработчик + Предприниматель» после первого успеха начинают искать способы увеличения производства. Предприниматель вкладывает в бизнес большие средства, закупает специальное оборудование и получает контракты с крупными корпорациями на десятки миллионов долларов, но всё равно сталкивается с финансовыми ограничениями. Он обращается за финансированием к Инвестору и тот обнаруживает, что команда не может предложить ему надежных перспектив, так как контракт между Разработчиком и Предпринимателем официально заканчивался в течение года, и последний не спешит его возобновлять, имея в голове другие перспективы…

Правило хорошего тона для успеха

«…Эдисону, по его собственному признанию,
приходилось работать над одним изобретением в среднем семь лет».

Альтшуллер Г.С., Алгоритм изобретения, М., «Московский рабочий», 1969 г., с. 13.

Квалифицированный изобретатель при создании ИТС учитывает все нюансы, проводит исследования, проверяет и перепроверяет. Но, когда дело доходит до внедрения, изобретателю кажется все в его устройстве настолько очевидным, что не требует уже никаких доказательств. Инвесторы и Клиенты обычно не склонны сразу верить даже в очень хорошие ИТС.

Мы считаем, что эти и другие «узкие места» мешают успешному продвижению инновационных ТС и являются результатом неспособности команды разработчиков и предпринимателей заранее представить и сравнить различные варианты своего коммерческого «будущего». Для того чтобы указать путь ИТС к успеху в экономике, мы предлагаем ещё в процессе разработки ТС представить такое «будущее» создавая и описывая различные варианты бизнес-моделей.

По нашим наблюдениям, основное противоречие, с которым можно столкнуться в процессе представления такого будущего и вообще управления коммерческим успехом ИТС, заключается в самой «новизне» ИТС для экономики.

Получается так: новизна ИТС должна быть, чтобы создавать конкурентное преимущество и приносить максимальный доход. Но в то же время, новизна является и угрозой, так как повышает неопределённость этих доходов. Например, продукты и услуги, полученные на основе ИТС, обладающей радикальной новизной, будут восприниматься Клиентами и каналами распространения с большим опасением, ведь все новое, непонятное, представляется человеку опасным, а цепочка создания стоимости получит на выходе дорогую и неконкурентоспособную по цене продукцию.

Говорить о неповторимости и уникальности ИТС в разговоре с Клиентами правилом хорошего тона не считается, особенно если ИТС действительно ни на что не похожа... А когда обычному человеку говорят о том, что в его представление об этом мире не укладывается, он воспринимает информацию как абсурдную. Как любят повторять эксперты Системы «ТРИЗ-ШАНС», «Инвестиции в бардак, этот бардак увеличивают». Примерно то же должен будет подумать и инвестор.

Получается, изобретатели создают «эффект сверхрекламы», который характерен для сообществ, начинающих новое. Заключается в невольном завышении возможностей этого дела, преподнесении его как «рецепта всеобщего счастья», «универсального средства от всех болезней», «переворота в науке» и т.п.»


ПРИМЕР N 3. В случае с нашим клиентом, ИТС действительно уникальна. Однако оказалось, что существуют устройства, со стороны неспециалиста, похожие по своему действию и уже хорошо известные потенциальным Клиентам. При том, что Разработчик ИТС считает, что крайне неверно сравнивать эти устройства, практика показала, что потенциальные Клиенты, зная о несовершенном аналоге, спокойнее воспринимают информацию об эффектах «уникальной» ИТС.

Чтобы обеспечить коммерческий успех, надо заранее проанализировать и предотвратить возможные негативные эффекты (отказ посредников распространять продукцию, высокая цена, отсутствие ярко выраженности ценности для Клиента и т.п.).

Для этого мы предлагаем Разработчикам и Предпринимателям совместно строить бизнес-модели. Теперь о том, как это делать.

Интеллектуальный посредник для техники и экономики

Бизнес-модель - это упрощенное представление бизнеса, схема будущего бизнеса. Она представляет собой описание того, как компания намерена создавать и продвигать ценность на рынке, и зарабатывать на этом. Она включает в себя продукты, услуги, географическое распределение, всё то, что ведёт компанию вперёд, а также людей, инфраструктуру и т.д..

Мы предлагаем описывать коммерческое будущее ИТС, используя следующие 4 шага в описании бизнес-модели:

Шаг 1. Ценность предложения для Клиентов

Определить ценность предложения, будущих продуктов и услуг компании для каждой группы Клиентов. Или: за что они готовы платить?

ПРИМЕР N 4. «Академик А. И. Крылов в своих воспоминаниях рассказывает о таком эпизоде. В 1924 году ученый работал в составе советско-французской комиссии, осматривавшей в гавани Бизерты русские военные корабли, уведенные туда Врангелем. Здесь бок о бок с русским эсминцем стоял эсминец французский - примерно того же возраста и размеров. Разница в боевой мощи кораблей была настолько велика, что адмирал Буи - председатель комиссии - не выдержал и воскликнул: «У вас пушки, а у нас пукалки! Каким образом вы достигли такой разницы в вооружении эсминцев?» Крылов ответил так: «Взгляните, адмирал: на палубе, кроме стрингера, в котором вся крепость, все остальное, представляющее как бы крышу, проржавело почти насквозь, трубы, их кожухи, рубки и т. п.- все изношено. Посмотрите на ваш эсминец, на нем все как новенькое, правда, наш миноносец шесть лет без ухода и без окраски, но не в этом главная суть. Ваш миноносец построен из обыкновенной стали и на нем взято расчетное напряжение в 7 кг на 1 мм2, как будто бы это был коммерческий корабль, который должен служить не менее 24 лет. Наш построен целиком из стали высокого сопротивления, напряжение допущено в 12 кг и больше - местами по 23 кг/мм2. Миноносец строится на 10-12 лет, ибо за это время он успевает настолько устареть, что не представляет более истинной боевой силы. Весь выигрыш в весе корпуса и употреблен на усиление боевого вооружения, и вы видите, что в артиллерийском бою наш миноносец разнесет вдребезги, по меньшей мере, четыре, т. е. дивизию, ваших раньше, чем они приблизятся на дальность выстрела своих «пукалок». «Как это просто!» - сказал адмирал».

Искусство конструктора во многом зависит от умения определить, что надо выиграть и чём можно за это «заплатить». Изобретательское творчество состоит в том, чтобы найти такой путь, при котором «платы» вообще не требуется (или она непропорционально мала по сравнению с получаемым результатом)».

Альтшуллер Г.С., Алгоритм изобретения, М., «Московский рабочий», 1969 г., с. 66-67.

Типичная ошибка на этом этапе - использовать исключительно собственное понимание Разработчика и не обращать внимание на то, за что реально готовы платить Клиенты; в этом случае происходит подмена востребованного потенциальными Клиентами эффекта от ИТС уникальностью самой технологии. Например, в нашем случае (см. примеры выше) Предприниматель и Разработчик считали правильным брать плату «за структурирование воды», тогда как главное, за что платили деньги по факту - это «отсутствие головной боли с ремонтом оборудования».

Чтобы обнаружить востребованный эффект достаточно посмотреть на изменения в надсистеме ПОСЛЕ внедрения ТС. Что изменилось после приобретения Клиентом технологии? Какие выгоды и как реально он ощутил? И в дальнейшем продвижение нужно концентрировать именно на реальной выгоде Клиента.

На этом этапе мы бы рекомендовали понятно изложить ценности для Клиента. Обратить внимание на то:

- какие задачи фактически решает Клиент?

- что он сегодня уже делает, чтобы их решить? с каким сложностями и расходами сталкивается?

- как решение этих задач облегчится, улучшится с помощью ИТС?

Помешать обратить внимание на эти вопросы может распространёный миф, существующий у Изобретателя, что его ТС настолько инновационна, что даже не имеет конкурентов... А ведь Заказчик, проблемы которого должна решить ИТС уже использует какие-то способы решения. И при разработке стратегии общения с Заказчиками и партнерами нельзя их не учитывать.

Например, в нашем случае мы предложили главным инженерам удобный и экономный способ устранения накипи на трубах, но до того, как они узнали о новом способе, старый не вызывал у них особенных огорчений. Было не просто, но зато система поставок была налажена, жить было хорошо и спокойно.

Шаг 2. Инфраструктура и сеть Партнёров

Определить будущую инфраструктуру и сеть деловых Партнёров, которые помогут создать стоимость, распределить её и затем помогать поддерживать хорошие отношения с Клиентами (через эту сеть мы будем общаться с потоками Клиентов и формировать стоимость доставки).

Типичная ошибка на этом этапе - создать такую стоимость и доставить продукцию по такой цене, за которую никто не захочет платить, так как это слишком дорого. Но и в этом случае есть выход.

ПРИМЕР N 5. В истории компании Xerox, был эпизод, когда вновь изобретённый способ копирования превышал аналоги по количеству сделанных копий в 1000 раз и выполнялся на обычной бумаге. Однако плохо было то, что ближайшие аналоги были в 7 раз дешевле. Кроме того, аналоги использовали специальную бумагу, на которой и зарабатывали дилеры оборудования. Казалось бы, дороговизна созданной ТС и сложности с дилерами будут препятствовать её коммерческому успеху, и отказ всех крупных маркетинговых партнёров подтверждал эту идею. Но предпринятые Xerox шаги помогли компании увеличить выручку с 30 млн. долларов до нескольких миллиардов. Решение было простым - Xerox сдал дорогостоящее оборудование в аренду существующим Дилерам.

Задача создания партнёрской сети – это не только вопрос распределения продукции, но и вопрос сокращения собственных операционных издержек. Рассмотрим пример для прав собственности на интеллектуальные активы в России.

Нам известны 4 вида бизнес-моделей в этом направлении:
  • Создание прав (Разработчик, который создаёт и продаёт патенты, ноу-хау, авторские права);

  • Законная покупка и перепродажа прав;

  • Сдача прав «в аренду» по различным Лицензионным договорам;

  • Сведение Правообладателей прав и потенциальных Покупателей.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: важная мысль, которая нравится Участникам наших Конференций – оказывается, можно законно продавать не только товары и услуги, но и Права на плоды своей творческой деятельности – см. подробнее

В мире самой успешной бизнес-моделью для ИТС является 3-я (например, Издатели и т.д.). Она обладает лучшими показателями коммерческой успешности: прибыльность и эффективность от инвестированного капитала ROIC (Return on Invested Capital - Прибыль на инвестированный капитал).

По результатам опроса, в России такому успеху препятствуют отсутствие системы расчётов с Разработчиками / Изобретателями и сложности по сбору лицензионных платежей. Если же Изобретатель полностью раскрывает в патентах свое изобретение, то он автоматически влезает в постоянные расходы. Желая заработать на своем изобретении он эти расходы увеличивает, но риск остаться «с носом» тем не менее остается... И совсем не потому, что изобретение плохое, а потому, что грамотно запатентованное и опубликованное изобретение, увы, очень быстро воруется, в основном китайцами, поэтому Инноваторы редко соглашаются на Лицензионные договора и стремятся продать изобретения ещё на этапе заявки, минимизируя риски, расходы и доходы. (Заметим, что успешным примером решения такой задачи можно было бы назвать депозитарии и регистраторы фондового рынка, которые в законодательном порядке охраняют право собственности и собирают дивиденды для акционеров).

Шаг 3. Хорошие отношения с Клиентами - устойчивые доходы

Для коммерческого успеха ИТС нам также стоит определить разные способы построения отношений с Клиентами. Хорошие отношения помогут нам создать поток устойчивых доходов.

Типичная ошибка на этом этапе, с которой мы сталкивались - это когда мы держим в поле зрения бурный рост доходов от инноваций, но сразу забываем о тех, кому мы уже продали продукцию. Поэтому на этапе роста, когда мы только начинаем создавать и поддерживать отношения с Клиентами, главной ошибкой становится пренебрежение самим этим фактором отношений. Если пренебречь лояльностью существующих Клиентов, то можно подорвать устойчивость будущих денежных потоков – ведь когда рост замедлится или прекратится, именно они будут определять доход.

Главным инструментом для управления успешностью мы видим информационные потоки между бизнесом и Клиентами. Собирая информацию о Клиентах (их персональные данные, предпочтения) и обратную связь по результатам обслуживания, можно заранее обнаружить, во-первых, негативные эффекты от внедрения, а во-вторых, неожиданно прибыльные участки бизнеса – сверх-эффекты.

Заметим, что в период глобализации рынков, когда Internet стал одним из важных каналов продвижения и помог придти на рынки одних стран миллионам людей из других стран, «отношения» с Клиентами и Партнёрами во многом стали виртуальными.

В Internet’е и смена Партнёров, и потеря рынка происходит быстро.

Шаг 4. Финансовая структура

Увидеть финансовые аспекты будущей бизнес-модели и найти оптимальное соотношение между расходами и доходами - это главное что нужно команде Разработчиков и Предпринимателей. Если Клиенты – это способ генерировать потоки доходов, то партнёрская сеть - это и пути получения доходов, и наши расходы.

Типичной ошибкой на этом шаге будет брать на себя все этапы создания стоимости, что обойдётся команде очень дорого. Если сконцентрироваться лишь на тех этапах, где сосредоточена основные ресурсы и компетенция команды, то продукты и услуги на основе инноваций будут приносить максимально возможные доходы с минимальными издержками, и позволят оптимизировать прибыль.

Например, в России некоторые изобретатели, занимающиеся созданием ИТС, практически не занимаются продвижением своих прав и патентов, так как не могут за них заплатить (нет денег на патентование и его поддержку). И они вынуждены искать способы снижения издержек. Поэтому в нашей стране хорошо работает 4-я бизнес-модель. Патентоведы выступают в роли брокеров и продают предприятиям заявки, поданные изобретателями. А предприятия уже оформляют патенты на себя.

Ещё один способ оптимизировать расходную часть инноваций – это проведение профессионального функционально-стоимостного анализа решений.

Благодарности

Мы благодарим за помощь в работе: Викентьева Игоря Леонардовича – консалтинговая компания «ТРИЗ-ШАНС»; Владимирову Галину Викторовну - ООО «Сычёв и К» и Музыку Алексея - компания ООО «Арагон».

Выводы:

1) Имея опыт работы в области IR (Investor Relations, связь с инвесторами), мы считаем, что грамотное внедрении изобретений, инноваций и идей – стартующий и очень интересный – как в финансовом, так и в человеческом смысле, рынок.

2) Мы считаем, что построение грамотной бизнес-модели «на старте» проекта поможет командам Разработчиков и Предпринимателей, заинтересованным в развитии коммерческого успеха ИТС, лучше общаться и обмениваться мнениями, понимать друг друга и находить отправные точки для того, чтобы адаптировать инновации к экономике.

3) В Докладе предложены 4 шага для построения бизнес-модели. Мы надеемся, что данный подход поможет командам Разработчиков и Предпринимателей строить различные варианты бизнес-моделей, сравнивать их между собой, оценивать возможные финансовые последствия и, благодаря этому, создавать коммерчески успешные ИТС.

4) Важно понимать: даже хорошее изобретение может быть активом, приносящим устойчивый доход, а может - пассивом, который требует постоянного финансирования...

5) Мы хотим закончить свой Доклад показательной цитатой:

«Применение эмпиризма в этих исследованиях обычно связано с трудоемким накоплением больших количеств опытных данных и с большой сложностью их систематизации и использования... Нам известно около 100 элементов, которые образуют сплавы. Положим, что описание нужных свойств одного металла или сплава, его прочности, жаропрочности, упругости, электропроводности и т. д. занимает одну страницу. Для описания свойств самих элементов потребуется 100 страниц, для описания бинарных сплавов потребуется уже 10 тысяч страниц. Сплавы тройных систем займут миллион страниц.

Таким образом, эмпирический метод изучения имеет свои естественные пределы».

Капица П.Л., Будущее науки, журнал «Наука и жизнь» 1962 г., N 3, с. 22.

Написанное касается создания инноваций, но мы уверены, что приходит конец методу проб и горестных ошибок и в области продвижения инноваций, изобретений и идей.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian