Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Сравнение разных подходов к принятию решений в бизнесе. Часть 2


Продолжение Доклада на 12-й Конференции бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 19-20 июня 2009 г.

 Автор: Василина Абу-Навас,
Психоаналитический консультант, бизнес-консультант, бизнес – тренер.
Генеральный директор объединения «Практик» (г. Иркутск)
Сайт: http://praktik-irk.ru

См. 1-ю часть Доклада

Сравнение подходов



«Почему профессиональное образование успешно,
а образование, основанное на мнениях и предположениях – нет?
Всё зависит от того, используются действительно научные разработки
и практический опыт, или просто чьё-то «видение».
Находитесь ли вы на линии отлаженного конвейера, управляемого опытным технологом, или вы проходите круги ада экспериментального производства.
И на вас проверяют сомнительную методику, как на подопытной крысе.
А вы ещё платите за это свои кровные»

В. Мальчиков


И здесь, перед сравнением, необходимо вспомнить ещё один факт: качественное решение бизнес-задачи практически всегда является вложением средств в компанию, а не в отдельного Сотрудника. То есть, например, обучая Сотрудников, компания должна получать знания и навыки Сотрудников в собственность и сводить к нулю влияние «человеческого фактора» на бизнес-процесс.

Таблица N 2

Подход Психологический Эвристический Технологический

 

Суть подхода

 

«Не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней»;

Личность сама создает вокруг себя различные ситуации для того, чтобы отыгрывать привычные модели поведения;

Не надо менять людей вокруг себя, надо изменить себя;

Изучение особенностей личности, причин возникновения этих особенностей;

Изменение внутри личности приводит к изменению реальности вокруг личности.

 

 

Описывает общие правила для достижения общих целей;

Могут быть размытые критерии оценки результата;

Отсутствие «готовых» знаний;

Поиск решений, направленный на сокращение перебора вариантов.

 

Алгоритм, следуя которому можно достичь поставленной цели.

«Библиотеки» типичных ошибок. Предписания «чего делать не нужно»;

Конкретные критерии результата (конкретно описанный результат).

«Формирует поведение, а не говорит о его формировании».

 

 

По классике бизнес-консалтинга:

 

 

Исходная проблема

 

Изучается с точки зрения одной Личности

 

Собирается исходная информации

 

Анализируется на предмет типичных ошибок (проблем).

Поиск подобных ситуаций / задач / решений.

Если ситуация новая – переход к эвристическому методу

 

 

Постановка управленческой / производственной задачи

 

Может ставить только личностные задачи, которые в последствии, возможно, приведут личность к самостоятельной постановке управленческой или производственной задачи.

 

Задача может быть поставлена с «ошибками», например, слишком глобальная или наоборот, слишком локальная.

Критерии оценки могут быть размыты из-за ошибки постановки задачи.

Задача может заключаться в сборе и анализе фактов.

 

 

Обычно ставится не одна задача, а система задач.

Определяются критерии оценки.

Если задача новая – переход к эвристическому подходу.

 

Решение задачи

 

Поскольку нет управленческой или производственной  задачи, то нет и решения

 

Перебор вариантов, которые могут привести к решению. Часто - отсутствие решения.

Решением может являться сбор,  анализ различных фактов, выводы. На выводах может базироваться формулировка задачи.   

 

Несколько вариантов решений системы задач. Выбор варианта с Заказчиком.

Применяется аналог уже существующего  решения. Решение по алгоритму.

Если задача новая – переход к эвристическому подходу.

 

 

Внедрение задачи

 

Присутствует наблюдение, сопровождение личности

 

Внедрение вариантов. Пробы, выводы.

Переход к новому варианту. К новой задаче.

 

Контроль за выполнением предложенных алгоритмов. Контроль мест повышенной «опасности воспроизведения типичных ошибок».

 

 

Оценка проделанного

 

Через изменение реальности  личности. Стало ли личности «комфортнее».

 

Происходит при введении каждого варианта.

Затруднено из-за возможной размытости критериев оценки результата.

 

 

Проводится по заданным критериям оценки.

 

«Плюсы»

 

При качественной работе консультанта задачи личности действительно решаются и сама личность становится более зрелой (эмоционально компетентной), и в последствии может сама ставить и решать бизнес-задачи.

Групп-анализ позволяет обеспечить качественное взаимодействие между Сотрудниками

 

 

Позволяет собрать хороший статистический материал для последующих задач и решений.

В процессе сбора данных появляются критерии результативности, формулируются новые задачи.

В процессе поиска сокращается перебор вариантов.

При качественной работе – вложение денег в компанию.

Экономия времени Заказчика, соответственно денег.

Существующие решения достаточно просто адаптируются под компанию.

Поскольку решается система задач – решается большее количество проблем, которые могли быть не описаны в исходной проблеме.

Вложение денег всегда в компанию.

 

«Минусы»

 

Локализация на конкретной личности не позволяет быстро и точно решать организационные бизнес-задачи.

Групп-анализ работает до тех пор, пока коллектив остается сохранным на 70%.

 

Вложение денег в Сотрудников.

 

 

Длительность по времени.

Направление поиска решения может быть ошибочным и тогда тратится дополнительное время на проработку другого направления.

 

 

Не подходит для компаний с личностным подходом (так называемые - первоэтапники);

Часто заставляет изменять всю систему.

Теперь, чтобы не делать выводы только на описании сути подходов, проведем сравнение на реальных примерах ситуаций Заказчиков, соответственно разных бизнес-задач.

Исходные проблемы записаны со слов Заказчиков.

Некоторые решения предложены участниками профессиональных форумов.

Таблица N 3

Подход

Психологический

Эвристический

Технологический

 

Исходная проблема №1

 

«Хромает» подбор персонала. Есть подозрение, что человек, который проводит собеседования, не компетентен, отобранных им Сотрудников приходится увольнять, они не справляются с работой. Есть основания полагать, что этот человек отбирает только тех кандидатов, которые не будут «дышать ему в спину». Надо что-то с этим сделать. Сотрудника увольнять не хочется, т.к. другие функции он делает хорошо. Дополнительно, старые Сотрудники выживают новых, не делятся информацией. Конфликтуют не только между собой, могут и с Клиентом. Я им говорю, что нельзя решать проблему унижая других, но наверное лучше будет, если кто-то еще им об этом скажет. Наверное,  им нужен «тренинг на конфликты». Понятно, что речь идет о компетентности Сотрудника при выполнении функции «подбор персонала».

 

Постановка управленческой / производственной задачи

 

Сотрудник подбирает кандидатов качественно.

Проработать с коллективом уровень конфликтности (снизить его). Выстроить нормальные межличностные отношения.

 

Создать систему подбора персонала.

Изучить природу конфликтов в коллективе (диагностика).

Обучить Сотрудника подбирать персонал качественно или снять с него эту функцию.

Обучить Сотрудников эффективному взаимодействию. Провести тренинг на конфликты. Разработать правила эффективного взаимодействия.

 

1. Создать систему подбора персонала при которой субъективное мнение Сотрудника не сможет влиять на принятие решения;

«Сотрудники выживают новичков, не делятся информацией» - факт присутствия замкнутых циклов – 2. циклы разомкнуть.

3. Создать условия, при которых конфликты станут невозможны или смогут быть использованы с выгодой для компании.

 

Решение задачи

 

Проработать с Сотрудником уровни его компетентности. Как вариант повысить его эмоциональную компетентность.

Либо коучинг; либо консультации, на которой Сотрудник осознает, что действует не верно, ищет и находит верные пути.

Как вариант, дополнительно услуга по адаптации Сотрудников принятых на работу.

Группа встреч с Сотрудниками компании для снижения уровня конфликтности. Построение нормальных межличностных отношений.

 

Создать конкретные критерии подбора персонала. Создать систему периода адаптации для кандидатов;

Обучить Сотрудника использовать критерии подбора персонала.

После диагностики коллектива создать тренинг.

Провести тренинг по эффективным взаимодействиям.

 

 

 

В1: пакет готовых методик «Any-Trade»

Адаптация пакета «под компанию»

Выставить Сотрудникам четкие задачи при качественном выполнении которых не будет времени на конфликты.

Решение влечет за собой изменения всей системы.

Если Заказчик не хочет «глобальных» изменений.

В2: (не меняя системы в целом): внедрить структурное интервью*, содержащее %-ю оценку кандидатов.

Определить задачи на период адаптации для новых Сотрудников. ввести в зарплату Сотрудника результативность по качеству подбора персонала.

Определить задачи для старых Сотрудников, учитывающих наставничество новых Сотрудников (выставить взаимозависимые задачи);

Загрузить старых Сотрудников работой. Зарплату «завязать» только на результативности.

Внедрить правила и регламенты взаимодействия, определить точки контроля выполнения правил.

Ввести понижающие коэффициенты в зарплату «за конфликты», «за нарушение правил» и т.д.

 

Внедрение решения //

 

Время на внедрение//

 

Эффект  

 

 

 

Проведение выбранных мероприятий.

От 2-х до 5-ти встреч; сопровождение от 3-х до 10-ти совместных собеседований.

Сопровождение коллектива.//

Примерное затраченное время от 2-х недель до нескольких месяцев.//

В части работы с коллективом – до полугода.

Обучение Сотрудника подбору кандидатов с использованием критериев подбора.

Контроль за использованием Сотрудника навыка.

Сопровождение Сотрудника.

Тренинг.

Постренинговая работа с коллективом. Внедрение правил//

От 2-х недель до 1 месяца.//

От 3-х месяцев до года.

 

Общее собрание-семинар для «подготовки почвы» изменениям. Цель: снизить уровень сопротивления изменениям (частично психологический подход).

Контроль управленцев за исполнением и внедрением принятых правил.//

Обычно достаточно 3-х месяцев, чтобы система работала самостоятельно.//

Постоянно.

 

Оценка проделанного

 

Возможна после самостоятельного отбора Сотрудником кандидатов.

Улучшение психологического климата в коллективе.

 

 

Сотрудник подбирает персонал качественно: кандидаты хорошо работают.

В коллективе дружеская атмосфера, нет конфликтов.

Оценка возможна.

 

Нарушение решений отражается на зарплатах Сотрудников. Следовательно, система сама себя оценивает постоянно.

Структурное интервью –  здесь имеется в виду – документ, содержащий критерии оценки должности, кейсы и упражнения оценивающие критерии, способ оценки.

Информация к размышлению: Исходная проблема заявлена Заказчиком в процессе его работы с тренерами, которые в это время только что провели в компании дорогостоящий тренинг по продажам (старые Сотрудники), планировался второй тренинг.

Теперь оценим этот вариант по критериям результативности:

Таблица N 4

Критерий

Психологический

Эвристический

Технологический

 

1. Увеличение вероятности решения определенного класса бизнес-задач;

Возможно конфликты Сотрудники смогу решать самостоятельно.

В части подбора персонала – да, даже при условии ухода обученного Сотрудника. Возможно, конфликты Сотрудники смогу решать самостоятельно. При отсутствии контроля за выполнением правил возможны нарушения.

Да.

Параллельно решаются дополнительные задачи: увеличение производительности Сотрудников и др.

2. Принципиальная доступность для обычного Пользователя;

Нет

Да

Да

3. Возможность освоения и применения за ограниченное время

Нет

Да

Да

4. Работоспособность в отсутствие Автора методики

Возможно в случае, если консультант работал с компанией минимум полгода. И при условии постоянства коллектива на 70%

В части подбора персонала – да.

В случае постоянного контроля за выполнением правил со стороны управленцев - да

Да

5. Затратность медотики для Клиента

Время от времени необходимо проводить мероприятия с консультантом.

Вложения в Сотрудников

В случае соблюдения правил и качественно проведенной работы консультанта затрат не потребуется.

В части работы с конфликтами – вложения в Сотрудников

Дополнительных затрат не потребуется.

Вложения в компанию

 

Подход

Психологический

Эвристический

Технологический

Исходная проблема №2

Строительная компания. Ноябрь 2008 г.

Нам нужно подобрать 2-х, 3-х хороших менеджеров по продажам, чтобы они много продавали. Действующий отдел продаж не справляется. Плохо работают. Если до кризиса они выезжали на ипотечниках, то теперь с августа ни одной сделки. Говорят у людей наличных нет, люди отказываются, нервничают, у нас же новостройки. У Клиентов есть большое недоверие, менеджеры ничего с этим сделать не могут. Но если мы будет нормально продавать, то мы соответственно будем строить. Но поскольку нет продаж, то и денег на стройку нет. У менеджеров нет мотивации работать - кризис, хотя з/плата у них частично % со сделок. (Примечание автора: в это же время одно из АН успешно совершает сделки по плану). И наверное оценить руководителя отдела… Раньше был руководитель, с работой не справился, хотя и тренинги проводили и  психологические, и по продажам для менеджеров…

Постановка управленческой / производственной задачи

Затруднение

Не было предложено задач.

Увеличить объём продаж в компании

Обеспечить финансирование стройки за счет продаж – задача максимум.

Сократить затраты на отдел продаж в то же время, чтобы кто-то продавал – задача минимум.

Решение задачи

Подобрать Сотрудников в отдел продаж с учетом их личностных качеств, таких, как самомотивация, желание работать, самостоятельность.

Выяснить причины плохой работы действующего отдела продаж.

Возможно, провести им тренинг на повышение мотивации и совмещение целей.

Провести коуч-сессию с руководителем.

Оценить компетентность руководителя отдела. В случае низкой оценки – подобрать нового.

Проанализировать рынок: везде ли такая ситуация, если нет, сделать выводы, почему в компании такая.

Оценить уровень подготовки Сотрудников. В случае  низкой – обучить или заменить.

Подобрать персонал. Обучить.

Поставить четкие планы задачи по продажам.

В1: внедрить в компанию систему и технологии продаж*.

Осуществить подбор персонала по структурному интервью.

«Завязать» зарплату на выполнении технологий продаж, результатах деятельности.

В2:

- Поскольку времени мало (основной сброс наличных на рынке недвижимости  происходит с конца ноября по конец января), вынести отдел продаж во вне компании. Свой отдел продаж распустить, дабы не тратить деньги на оклады.

- Формировать свой отдел продаж после нормализации ситуации на рынке.

Внедрение решения//

 

Время на внедрение//

 

Эффект

Подбор Сотрудников.

Проведение тренинга (если Заказчик согласится).//

От 1 –го до 3-х месяцев//

Эффект не известен.

Оценка Сотрудников отдела продаж.

Выводы анализа рынка.

Возможно подбор персонала.

Обучение.//

От 1-го до 3-х месяцев.//

Эффект не известен.

Выбран В2. отдел продаж вынесен в АН, в котором давно отработана система и технологии продаж. АН выделяет 1 Сотрудника для работы только по данным новостройкам + все ОН поступают в работу всем риэлторам.  Заключить агентский договор.

//

3 дня на п.п. 1,2: согласование и подписание договора; решение технических вопросов.

Постоянный во время действия договора.

Оценка проделанного

Пошли продажи

Продажи пошли.

Компания сократила затраты на отдел продаж.

Примечание

Не дается никаких гарантий, потому что «все зависит от компании и от состояния рынка. Рынок действительно упал сильно. Действительно ни кто ничего не покупает».

Актуальные обсуждения на форумах: «где найти тренинг по строительству» (имелось в виду тренинг по продажам объектов строительства); «чему можно учить риэлторов в ситуации кризиса» и т.д.

П.3 так и не стали осуществлять, поскольку решение 1,2 были оптимальным для обеих сторон.

Система продаж, здесь – весь комплекс мер обеспечивающий запланированный уровень продаж: от мотивации Сотрудников до удержания Клиентов. Технология продаж, здесь – документы обеспечивающие жизнеспособность системы продаж.

Оценка ситуации по критериям результативности:

Таблица N 5

Критерий

Психологический

Эвристический

Технологический

1. Увеличение вероятности решения определенного класса бизнес-задач;

Нет

В части оценки персонала – можно пользоваться впоследствии.

Да

2. Принципиальная доступность для обычного Пользователя;

Нет

Нет

Да

3. Возможность освоения и применения за ограниченное время;

Нет

В части оценки персонала

Да

4. Работоспособность в отсутствие Автора методики.

Нет

В части оценки персонала

Да

5. Затратность медотики для Клиента

Высокая. Уровень решения не надежный.

Вложения в Сотрудников

Затратно в части обучения Сотрудников Вложения в Сотрудников

Вложения в компанию

Хит заказов провайдерам с ноября 2008 года по сей день: Работа с дебиторской задолженностью.

Таблица N 6

Подход

Психологический

Эвристический

Технологический

 

Исходная проблема №3

 

Обобщенный вариант: многие компании сейчас столкнулись с неплатежами. Причина одна: «Кризис, Вы же понимаете». Много обращений типа: срочно проведите тренинг по работе с дебиторской задолженностью. Научите Сотрудников работать с этим возражением: «кризис».

 

Постановка управленческой / производственной задачи

 

Поскольку у Сотрудников есть психологический барьер на это возражение, боятся реакций Клиента, боятся потерять отношения и испытывают неловкость при напоминаниях оплатить, надо проработать чувства Сотрудников.

 

 

Похожая постановка задачи + уменьшить дебиторскую задолженность

 

Уменьшение существующей дебиторской задолженности на %; купирование увеличения допустимой ДЗ в будущем.

Решение задачи

 

Тренинг или консультации с Сотрудниками. Повышение мотивации на работу с дебиторской задолженностью. Разъяснить, что если не будет поступлений, то все могут потерять рабочие места.

 

Тренинг или коуч-сессии с Сотрудниками на снятие психологических барьеров.

Изучение причин не платежей, поиск вариантов работы с причинами.

Создание единой тактики работы с ДЗ.

Исковые заявления.

 

«Вшить» в зарплату весомым фактором результативность по ДЗ;

Конкретные задачи по возврату существующей ДЗ (сроки, суммы, Клиенты);

Алгоритм переговоров по ДЗ с Клиентами;

внедрение технологии и регламента работы с ДЗ.

 

Внедрение решения//

 

Время на внедрение//

 

Эффект 

 

Проведение мероприятий.//

От 2-х дней 1-го месяца с сопровождением.//

Продолжительность эффекта оценить трудно все зависит от мотивации со стороны руководителей.

 

Проведение мероприятий.

Контроль выполнения единой тактики и правил работы с ДЗ.

Подача исковых заявлений в суд.//

От 1 недели//

Не ясен.

 

Тренинг на отработку навыка работы по алгоритму. Мастер-класс.

Экзамен на знание алгоритма переговоров по ДЗ;

Контроль за выполнением алгоритма;

Экзамен на знание технологии и регламента по работе с ДЗ. Контроль за выполнением//

1 неделя//

Эффект постоянный.

 

Оценка проделанного

 

Трудно

 

Трудно, поскольку зависит от большого количества факторов.

 

Дебиторская задолженность уменьшилась на __%.

Ни один Сотрудник не пострадал (не уволился, не испортил отношения с Клиентом и не сошёл с ума…)

Примечание

 

Особенно в жестких ситуациях важен технологический подход, потому что он позволяет Сотрудникам не напрягаться, не выдумывать «на ходу» что сказать, снимает с них львиную долю ответственности за происходящее. Они просто действуют по заданным алгоритмам, в рамках регламентов.

 

Оценка ситуации по критериям результативности:

Таблица N 7

Критерий

Психологический

Эвристический

Технологический

 

1. Увеличение вероятности решения определенного класса бизнес-задач;

Нет

Да, в случае соблюдения правил и сохранности обученного коллектива.

Да

2. Принципиальная доступность для обычного Пользователя;

Нет

Да

Да

3. Возможность освоения и применения за ограниченное время;

Нет

Да

Да

4. Работоспособность в отсутствие Автора методики.

Нет

Да, в части правил работы с ДЗ.

Нет, в части тренинга

Да

5. Затратность медотики для Клиента

 

Вложения в Сотрудников

 

Затратно, в части обучения Сотрудников Вложения в Сотрудников в части тренинга.

Вложения в компанию в части правил.

 

 

Вложения в компанию.

Вложения в Сотрудников в части тренинга

Данная ситуация является примером «эволюции» использования подходов в практике работы и будет описан по годам и в подходах, которые использовались. Это анализ проделанной работы первого полномасштабного консалтингового проекта. Во время ее выполнения мы не «заморачивались» на тему подходов и их эффективности для решения бизнес-задач. Оценку проделанного я делаю из сегодняшнего дня.

Автор выражает благодарность Пугачевой Ирине Николаевне – собственнику АН «Консультант» за ее доверие в Сотрудничестве с нами, за ее целеустремленность и огромную работоспособность.

 

Подход

Психологический

Эвристический

Технологический

Исходная проблема №4

Данный пример был частично описан в моем Докладе «Успех компании через удовлетворение / определение истинного запроса Собственника», пример №2.

Собственница АН «Консультант»: научить Сотрудников продавать хорошо, ощущение, что им не нужны деньги.

2006 – 2007 год.

Постановка управленческой / производственной задачи

 

Увеличить объём продаж

 

Решение задачи

 

Индивидуальный тренинг для собственницы на развитие управленческих качеств;

Психологический тренинг «Деньги» для повышения уровня финансовых амбиций Сотрудников

 

Диагностика персонала

Создание системы обучения

Индивидуальный тренинг для собственницы на формирование управленческих навыков

Тренинг по продажам (развивающий, поскольку мы работаем еще на уровне ценностей Сотрудников)

 

Тренинг по работе с сомнениями и возражениями (навык)

Внедрение решения//

Время на внедрение//

Эффект

 

1. Определение «идеальной картинки» бизнеса для собственницы. Критериев успешности Сотрудников (какие Сотрудники будут комфортны для собственницы и обеспечат реализацию ее цели).

5. тренинг «Деньги»

6. сопровождение: консультации Сотрудников; выяснение причин не выполнения планов и задач

 

3. Стратегическая сессия: выработана миссия компании, стратегическая цель.

4. диагностика персонала (аттестация) с целью выяснения уровня финансовых амбиций Сотрудников; соответствия критериям успешности.

6. анализ результатов 7. увольнение не подходящих Сотрудников.

8. подбор новых.

9. разработка системы адаптации Сотрудников.

 

 

2. Разработка критериев успешности Сотрудников; описание функций должностей; создание должностных инструкций;

10. внедрение отчетности и системы планирования Сотрудников (при этом задачи не конкретные)

11. тренинг

12. создание корпоративного кодекса

Оценка проделанного

 

Тренинг сработал эффективно на 33%

п.1 воплощается по сей день, другими способами

 

п.3 – работает

Подбор Сотрудников – по-прежнему работают 2 старых Сотрудника

Объем продаж увеличили на 40% от запланированного

 

 

Работает по сей день, кроме п.11 – работал на 50%.

 

 

 

Собирается статистический материал о количестве ОН; эксклюзивных договоров; количестве встреч; сделок; типичные возражения Клиентов; типичные ошибки Сотрудников.

Выведены соотношения результативности по количеству ОН/договора/сделки/встречи/объем продаж.

Анализируются расходы компании.

Создается сервис.

 

 

Появляются задачи:

Создание инструкций по работе;

Изменение системы з/плат;

Создание алгоритма телефонных переговоров

2007 – 2008 годы

Постановка управленческой / производственной задачи

 

Запрет на выяснение личностных причин не выполнения планов и задач

 

Вводится жёсткая дисциплина

 

Создание стабильной структуры ОН. Обеспечение условий постоянного выполнения планов продаж при постоянно высоком уровне обслуживания

 

Решение задачи происходит только на технологическом уровне

 

Создание технологии продаж:

инструкции по работе (пошаговые, учитывающие в том числе полный цикл работы с Клиентом, перечень документов необходимых для сделки и их проверка), перечень ошибок, чек-лист;

алгоритм телефонных переговоров (учитывает все ситуации в переговорах, все возражения), чек-лист;

правила поведения;

регламент подачи рекламы;

тренинг навыка: работа по алгоритму и инструкциям.

 

Внедрение решения//

Время на внедрение//

Эффект

 

Тренинг на использование инструкций и алгоритмов.

Экзамены на знание и использование алгоритмов и инструкций.

Введены понижающие коэффициенты на невыполнение инструкций и правил.

Новые Сотрудники остаются только при условии сдачи серии экзаменов.

Ставятся четкие задачи по количеству ОН в работе/договорам (не ниже допустимой нормы)/времени отработки с ОН (в случае выхода за временные рамки – регламент действий)/количеству сделок.

Устанавливаются планы по продажам.

 

Оценка проделанного

 

АН – является одним из лучших агентств в городе по уровню обслуживания Клиентов и количеству сделок.

Объем продаж постоянный, растущий

 

 

 

 

Собираются сведения о временных затратах на каждую рабочую функцию

 

 

2009 год

АН приезжает в новый офис, расширяет штат и площади. «Кризис, знаете ли»

 

Постановка управленческой / производственной задачи

 

 

 

Оптимизация бизнес-процесса

Решение задачи

 

 

 

за счет разделения функций

 

На сегодняшний день функции разделены. Бизнес-процесс разделился на «производство»; «продажу» и «обслуживание продажи»

Внедрение решения//

Время на внедрение//

Эффект

 

 

 

Пока не внедрено, но мы обязательно поделимся результатами.

Я уверена, что мы скажем: теперь мы знаем, как сделать результативное АН за 3 месяца.

 

Оценка проделанного

 

 

 

Выводы / рекомендации:

1. Психологический подход не решает бизнес-задачи качественно.

1.1. Психологический подход может быть одной из составляющих для решений. Психологический подход решает личные задачи людей, а не компании в целом.

1.2. Психологический подход эффективен тогда, когда нам требуется создать корпоративную культуру в компании, для определения ключевых параметров будущего компании в части корпоративного кодекса, личностных критериев подбора Сотрудников, которые будут удовлетворять корпоративной культуре компании и разделять ее ценности. В этой части корпоративная культура «срисовывается» с собственника компании, а не с Сотрудников. Но уже создание корпоративной культуры компании – чистая технология.

1.3. Реальный факт: я создала на ряде Internet-форумах тему: «Примеры реально решенных бизнес-задач с помощью психологических техник» - не было ни одного примера...

«Часто используемый расчёт психолога: сойду за умного, если буду употреблять много учёных слов и рассказывать данные, которые нельзя проверить. Тогда Клиент скорее всего не меня шарлатаном назовёт (абсолютно заслуженно), а себя дураком почувствует. К тому же я всегда смогу продать ему следующий тренинг для объяснения предыдущего. Хе-хе!» В. Мальчиков.

Мы можем использовать психологический подход эффективно для компании, когда нам надо адаптировать Сотрудников под изменения, задуманные собственником компании или её высшим руководством.

1.4. Не профессионально брать оплату от компании за решение личных проблем Сотрудников.

1.5. Психологический подход может быть эффективен для компаний–«первоэтапников», которые ещё не определились со своим будущим.

1.6. Рекомендую при работе с компаниями-заказчиками не «козырять» психологическим образованием.

«Не должно быть безответственных «попсовых» психотерапевтов с пятиминутным образованием и титулом типа «Мастер-практик НЛП» или «Инструктор по свободному дыханию». Основы психологических знаний должны иметь все, но психотерапией должны заниматься Профессионалы, прошедшие основательную теоретическую и практическую подготовку. Здесь «массовой продукции» быть не должно. Хороший психотерапевт - это Мастер, а не ремесленник. Поточного производства мастеров не может быть в принципе…». Если психолог, берется решать бизнес-задачи, то у него должен быть хороший опыт не только в психологии...

2. Эвристический подход дает отличный материал для создания технологий, для решения локальных задач. Но не дает качественных бизнес-решений самостоятельно.

2.1. Если Вы долгое время были наёмным менеджером, не спешите становиться консультантом. Слишком высока вероятность того, что Вы перенесёте ошибки своей компании Заказчику...

2.2. При решении бизнес-задач Заказчика и своих, собирайте материал, факты, систематизируйте их. В конечном итоге, именно так рождается новая технология и типология. Вы становитесь действительно консультантом / бизнес-тренером.

2.3. Если в Вашей тренинговой / консалтинговой компании нет готовых шаблонов коммерческих предложений, Ваша работа не технологична, не старайтесь решать «Большие проблемы» Заказчиков. Действуйте локально, выбирайте и прорабатывайте свою нишу.

2.4. При использовании эвристических методов эффективнее сразу технологически определить конечный результат и критерии оценки результата. В этом случае сбор фактов поможет найти искомое решение в запланированные сроки (по пунктам 2.2.-2.3. – давно предлагает к использованию И.Л. Викентьев на своих Мастер-классах для бизнес-тренеров и консультантов).

3. Технологический подход решает бизнес-задачи качественно за счет аккумуляции других подходов.

3.1. Технологический подход учитывает «психологический фактор» – только проверенная технология дает
человеку, работающему в компании ощущение защищенности. Только технология позволяет Сотруднику «спрятаться» от своих личных проблем и, выполняя свою работу качественно, чувствовать себя эффективным и полезным, а не это ли самая эффективная стимуляция Сотрудника работать еще лучше?

3.2. Технологический подход существенно экономит время и деньги Заказчиков, а значит, является самым
корректным.

И ещё: «При поисках решения не старайтесь «изобрести велосипед», поверьте, он давно изобретен…

3.3. Процитирую: «Специалист-профессионал должен владеть несколькими моделями (а не одной!) решения одной и той же задачи и в зависимости от ситуации выбирать оптимальную. А не ту единственную, которую он знает». И.Л. Викентьев.

И ответ на вопрос: «какое образование, опыт должен иметь бизнес-тренер / консультант»?

Пять лет работы консультантом - то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами. Пусть даже сначала он знает немногим больше своего Клиента, но работает он под началом у опытного специалиста. Кроме того, со временем консультант начинает учиться чему-то у своих Клиентов, и прежде всего — на их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, которая перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего блага. Спустя какое-то время ему уже достаточно одного взгляда, чтобы понять, чего стоит тот или иной «цветок.

По-сути, не важно, какое у Вас образование. Важно, что Вы с ним делаете и как Вы это делаете.

Заключение

После работы над этим Докладом, я поняла, почему очень многие бизнес-тренеры и консультанты, мягко выражаясь, «боятся» ТРИЗ-ШАНС.

Каждому из нас хочется быть уникальным и верить в то, что его метод самый-самый, или в то, что он изобретет нечто новое… и очень не нравится, когда оказывается, что, если не всё, то многое, давно изобретено, и большинству Коллег остается только совершенствовать имеющиеся подходы и методы...

Или, предпринимать серьезнейшие усилия, чтобы не на словах - а на деле - получить действительно авторский продукт.

К тому же, профессия бизнес-тренера / консультанта не предполагает экспериментов, она предполагает каждодневный поиск лучшего из уже существующего. И признавать нас могут не по уникальности, а по количеству верных и точных решений.

Литература

  1. Альтшуллер Г.С., Творчество как точная наука, М., «Советское радио», 1979 г., с.14-18.

  2. Современные «Системы поддержки принятия решений» и методика консультирования

  3. Форум http://www.triz-ri.ru/forum категория «Консалтинг и тренинги»

  4. Н. Е. Разумный, Мартышки с очками или искусство прятать клиентов

  5. О консалтинговой фирме (интервью с С.В. Сычевым)

  6. Викентьев И.Л., Методика оценки методик: контрольные вопросы для оценки методик в области менеджмента, маркетинга, рекламы и PR

  7. Коледа С.В., За пределами НЛП. Психотехнологии на постсоветском пространстве, М., ВИНИТИ, 2000 г., с. 62-64.

  8. Викентьев И.Л., Соколов А.Б., Как действительно решают задачи бизнес-тренеры и консультанты…

  9. Мальчиков В., Что скрывают консультанты по управлению http://www.raop.org/?p=1416

  10. Мальчиков В., Секрет хаоса на рынке тренингов http://www.raop.org/?p=1382

  11. Викентьев И.Л., О Мастерстве бизнес-тренера, консультанта

  12. О халтурке в тренинге и консалтинге

  13. Полезные бизнес-цитаты

  14. Решение бизнес-кейсов к 9-й Конференции портала TREKO.RU

  15. Решение бизнес-кейсов к 10-й Конференции портала TREKO.RU

  16. Рыбаков М.Ю., Кризис: время избавления от иллюзий

  17. Захаров И.С. Духовность, порождаемая снами…

  18. Викентьев И.Л., Современный консалтинг: мифы и решения»

  19. Нейрофизиология, нейропсихология и нейропедагогика

  20. Консультационный пункт 11-й Конференции бизнес-тренеров и консультантов: сложные вопросы и задачи

  21. Форумы сайта «Одноклассники», группы: «Бизнес-тренеры. перезагрузка»; «Клуб бизнес-тренеров»; «Клуб директоров учебных центров»; «Управление и HR»; «Тренер-тренеру»; «Мастерская тренера»

  22. Сайт «Профессионалы.ру», дискуссии в группах: «Деловые и ролевые игры для бизнеса»; «Психология управления»; «Собственник» и др.

  23. Альтшуллер Г.С., Найти идею, Петрозаводск, «Скандинавия» 2003 г.

  24. Викентьев И. Л., Живой словарь бизнес-тренера: 300 терминов, 190 примеров, 40 тренинг-эффектов, 11 таблиц, 7 рисунков. Версия 1.0, «ТРИЗ-ШАНС», СПб, 2007 г., 264 с.

  25. Викентьев И.Л., Морфологический анализ, как способ решения бизнес-задач

  26. Сорокаумов А.В., Перестаньте учить людей! Начните учить компанию… часть 2.0.

  27. Абу-Навас Василина, Мотивация за счет документации

  28. Абу-Навас, Обучение должно быть краткосрочной инвестицией

  29. Системе консалтинговых фирм «ТРИЗ-ШАНС» - 10 лет (интервью с И.Л. Викентьевым)
    См. 1-ю часть Доклада

    12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов, Москва, 19-20 июня 2009 г.


    Мы Вконтакте:
    вступайте!

    Мы в ФБ:
    вступайте!

    Мы в Твиттере
    Добавляйтесь!
    Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian