Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Создание системы аттестации: основные сложности и ошибки


Доклад на 11-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Модестов Сергей Юрьевич,
к.п.н., Директор консалтинговой компании
«Управление знаний» (г. Санкт-Петербург)

Существуют моды на одежду, продукты, отдых, книги.

Не лишена модных тенденций и сфера управления персоналом.

Пожалуй, модой 2007-08 года можно назвать систему аттестации и оценки персонала. В той или иной форме об этом говорили всегда, но в последнее время направление стало гораздо известнее. Многие компании захотели сделать себе «как у всех» оценку персонала, написали аттестационные вопросы, пригласили тренеров-психологов, сделали анкеты – и заработала система…

За последний год автору Доклада довелось в той или иной мере наблюдать создание восьми аттестационных систем для разных компаний. Обычно лихой энтузиазм руководства воплощается в довольно своеобычные формы... В итоге появился этот материал – как некоторый свод правил, а точнее, реестр типичных ошибок и заблуждений, которые инициаторы различных систем аттестации допускали.

Цель у данного материала очень проста – те уважаемые Коллеги, которые захотят сделать у себя в компании аттестацию или оценку персонала, смогут прочитать его и не попадать в ожидающие ловушки.

«Определим понятия»

Интуитивно ясно, что аттестация и оценка – это попытки выяснить вклад сотрудника в результат деятельности предприятия.

Аттестацию и оценку на практике часто путают между собой. Но это не одно и то же. Понятие «оценка» шире: оценка может быть и неформальной.

Аттестацию же можно назвать формализованной оценкой, которая проводится по определенной процедуре. При этом порядок и условия проведения аттестации могут устанавливаться федеральными законами и законами субъектов РФ. Если же необходимость проведения аттестации работников не установлена в законодательном порядке, работодатель может проводить ее по своему усмотрению по правилам, закрепленным в локальном нормативном акте организации – Положении об аттестации [1, 2].

Большая советская энциклопедия так определяет понятие «аттестация»: «Аттестация (лат. attestatio - свидетельство), определение квалификации, уровня знаний работника или учащегося; отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. В ряде ведомств и организаций А. требуется при присвоении лицу определённого разряда, звания, ранга и т. п.».

Если взять Закон об образовании, то целью аттестации согласно п. 20 ст. 33 данного Закона является «… установление соответствия содержания, уровня и качества подготовки выпускников требованиям государственных образовательных стандартов». То есть, аттестация – это оценка знаний, умений и навыков путем сравнения с установленными эталонами.

Так, государственные эталоны (т.е. эталоны массовой аттестации) учащихся всех уровней таковы: не менее 50% от всех учащихся; каждый должен решить не менее 70% заданий.

Соответственно, модель любой аттестации такова: среда формулирует требования – кто ей подходит. Эти требования дробятся на «компетенции» (дидактические единицы, наборы знаний-умений-навыков). Устанавливаются границы: минимум сколько человек из всех должны сдать аттестацию, минимум сколько % заданий из всех надо выполнить.

Постановка целей

Под одним термином: «аттестация» скрывается достаточно большой пласт различных методов и способов оценки сотрудников.

Если кратко их обобщить, то можно сказать:

Аттестация – это оценка:

- Знаний, умений, навыков;
- Социально-психологических показателей.

При правильно организованном процессе аттестация может дать целый ряд положительных эффектов. В частности, руководство сможет:

- Определять соответствия должностного и профессионального уровней сотрудников;
- Выявлять карьерные перспективы;
- С наибольшей отдачей вести обучение и организационное развитие;
- Иметь ясную основу для повышения / понижения в должности;
- Получить прозрачную и работоспособную мотивационную базу.

Ещё одна цель, которую часто ставят руководители компаний - законным способом уволить неквалифицированного сотрудника, который и на работу приходит, и алкоголь во время работы не употребляет, но не приносит при этом никакой пользы компании...

Действует это следующим образом: Трудовой кодекс РФ позволяет расторгнуть трудовой договор с сотрудником в случае несоответствия этого работника занимаемой им должности и исполняемой работе из-за недостаточной квалификации или состояния здоровья. После проведения аттестации персонала, если ее результаты оказались неудовлетворительными и засвидетельствовали неквалифицированность сотрудника, его можно перевести по его согласию на другую должность. Если же сотрудник с таким решением не согласен, то работодатель имеет все законные основания уволить его.

Однако, превращение аттестации в некий карательный инструмент резко снижает ее ценность – не для сотрудника, а для компании. Главная, так сказать, производственная функция аттестации состоит в том, чтобы выявить недостатки компетенций сотрудников – и исправить их, к общему благу компании. Стоит ли вообще ставить именно репрессивные цели?

Думаю, не стоит:

    ПРИМЕР 1. Аттестация директоров по рекламе региональных представительств ЗАО "ИД "Комсомольская правда". Срок проведения аттестации: август - сентябрь 2002 года. Цель аттестации: оценить соответствие руководящих кадров региональных предприятий текущим и перспективным задачам ИД "Комсомольская правда", выявить необходимость кадровых изменений, определить программы обучения и повышения квалификации руководителей отделов, получить информацию об успешном опыте и решениях и распространить положительный опыт в других региональных представительствах. За дополнительной информацией обращаться:

    Тел., e-mail, имярек PR-менеджер службы рекламы газеты "Комсомольская правда". (www.mediaatlas.ru)
Ясно, что из процитированной выше концепции для сотрудников, скорее всего ничего хорошего не последует. Заранее заявленные цели по «чистке» кадровых рядов обычно провоцируют персонал на разного рода ухищрения и обманы. Аттестация как полицейская мера в целом – нерентабельна. Существует, как мы видим, много целей аттестации, в том числе и негативные – обосновать увольнение или еще какие-то репрессивные меры, уменьшить выплаты и т.п. На самом деле, если ставить такие цели – результат аттестация будет приносить резко отрицательный: она превратиться из рентабельного коммерческого инструмента в полицейскую процедуру

Как же провести аттестацию правильно и получить от нее максимальную пользу?

Построение системы

По мнению автора Доклада, любую управленческую или производственную структуру (компанию, банк, завод, некоммерческая организация...) можно представить в виде сети, в узловых точках которой расположены те или иные функции - дела. В узлах сети находятся люди, которые выполняют эти функции – сотрудники – см. Рис.1.



Рис. 1


Факт: разные люди по-разному: лучше или хуже, выполняют свои функциональные обязанности. Но если функция выполняется с неким критическим отклонением от нормы, то это приводит к сбоям в работе части структуры или всей структуры в целом.
    ПРИМЕР 2. «Лекарства: выписывать те, что есть – или те, что лечат? И чем они отличаются?» - М.М. Жванецкий про врачей.
Для выполнения людьми своих функций на местах есть профессиональные знания, навыки – компетенции. Руководство компаний интуитивно понимает ценность аттестации именно компетенций (ЗУН).

Однако, в силу общей «раскручености» психологических подходов и неизвестности педагогических дидактических, «знаниевых») часто возникает ошибка. Происходит перенос условий обычной психологической оценки на аттестацию по профессиональным компетенциям!

Именно он не даёт в полной мере проявить все полезные эффекты аттестационных процедур. Приведем пример такого «наивного переноса» психологических условий на аттестацию по компетенциям:
    ПРИМЕР 3. «Откровенность за откровенность». Аттестацию лучше проводить с каждым сотрудником индивидуально. Обычно эта процедура занимает два-три часа. При этом руководитель чаще всего сталкивается с двумя проблемами: подчиненный либо боится предстоящей беседы, в результате чего начинает вести себя неадекватно, либо относится к ней как к некой формальности, которая не имеет особого значения. Обе эти проблемы легко решаемы, если вовремя донести до подчиненных истинные цели аттестации – их собственное развитие и карьера. [3]
Не будем подробно останавливаться на социально-психологической оценке. Надо чётко разграничить её и аттестацию профессиональных знаний, умений и навыков. Для деятельности компании оценка ЗУНов существенно важнее. Сотрудник – как коммерческая единица – прежде всего носитель профессиональных знаний-умений-навыков, и лишь во вторую очередь – «индивидуальная самобытная личность в самых разных её проявлениях». Такой подход может показаться циничным, однако надо понять бизнес-логику происходящего:

Первое:

- цель компании – извлекать прибыль за счет максимально выгодной, как ни крути, эксплуатации всего, что умеет сотрудник;

- ценность сотрудника на рынке труда определяется прежде всего его знаниями – умениями – навыками (ЗУНами);

- образование стоит денег; образование – способ получить выгодные ЗУНы. Чтобы потом ими выгодно торговать.

То есть, иначе говоря, сотрудник продает, а компания покупает прежде всего – знания, умения, навыки сотрудника.

Второе:


- возникает вопрос: почему при различных неполадках в бизнес-процессах компании начинают искать спасения не в «знаниевой» работе, а в социально-психологической?.. При «заболевании» в области знаний компании начинают лекарство искать в области эмоций и отношений (возможно, это просто модно – см. начало Доклада);

- обычно обращение к психологической оценке вызвано общим несовершенством управления, неумением руководства работать с персоналом. Это способ «валить с больной головы на здоровую».

Практическое воплощение: прагматика

Цели аттестации являются частью целей компании. Обычно в компании цели ставятся и каскадируются «сверху вниз» - от высшего руководства. Цель высшего скорее напоминает лозунг. Чем ниже в иерархии расположено подразделение – тем конкретнее цель. Задача разработчика проекта аттестации – узнать или, этого нет - прописать всю вертикаль этих целей.

Существует ряд обязательных элементов в работе аттестационных схем. В начале мы определили, что аттестация – это сравнение компетенций сотрудника с неким эталонном. Для этого необходимо иметь эталон, сотрудника, сравнивающего и методику сравнения. Разберем подробнее.

Эталон

Любая аттестация осмысленна, если есть с чем сравнивать. Сегодня уже редко встречается ситуация, когда работникам просто выдают опросные листы, забыв научить вначале. Нормальное проведение аттестации выглядит следующим образом: предоставили сотруднику «что учить» - дали время на подготовку - спросили. Созданный эталон необходимо «зафиксировать» в виде «твердой копии»: корпоративного стандарта (стандарта поведения) – как максимум, или методических пособий – как минимум. Тогда процедура аттестации приобретает простоту и ясность: вот как должен себя вести / что должен знать сотрудник – а вот я его спрашиваю…

Сравнивающий

Казалось бы, что проще? Берем учебный центр, или службу качества, или еще кого-то – пусть оценивают сотрудников и составляют рейтинги… Ан нет. В одной из компаний автору этого Доклада задали такой вопрос: работников некоего цеха оценивают мастера – получаются неплохие оценки. Если этих же работников оценивает начальник цеха – оценки хуже. А если работников оценивает главный технолог – оценки совсем плохие. Так хорошие у нас работники или нет?

Напомню - ещё в средние века был сформулирован принцип: «вассал моего вассала – не мой вассал». Работники были вполне неплохими. Их оценивать должен только мастер. Начальник цеха должен оценивать мастеров, а не работников. А главный технолог должен оценивать начальников цехов, а не рабочих и даже не мастера. Оценка в такой системе должна «смотреть» на один (а не на все) уровень вниз, поскольку именно там реализуются управляющие флюиды непосредственного начальства.

Методика сравнения

Простейших способ, о котором поговорим здесь – это способы оценки компетенций. Их довольно много. Как ни странно, более сложные методы (рейтинговый, сравнительный, метод управления по целям и многие другие) порождают меньше ошибок. Самый «глючный» метод – это создание обычных вопросов. Суть его предельно проста: по основным профессиональным компетенциям создается батарея вопросов. Вопросы предъявляются сотрудникам, которые должны ответить на какое-то минимальное их число. Обычно эта нижняя граница («сдал») – примерно 75% правильных ответов. Какие ошибки здесь любят допускать?

Во-первых, этих вопросов должно быть много. Причем не просто много, а очень много: скажем, тысяча. А лучше – две. При количестве аттестационных вопросов менее 200, они заучиваются сотрудниками. Большие батареи вопросов позволяют превратить их именно в инструмент оценки. Так вот, в большинстве компаний – внимание! – невозможно добыть нормативную документацию более, чем на пару сотен вопросов.
    ПРИМЕР 4. Первый классический диалог с Заказчиком:

    - Вы нам сделайте на 800 вопросов. Чтобы было по всему ассортименту, по работе в торговом зале, по кассовой дисциплине, по работе с претензиями и еще что-нибудь.

    - Хорошо. Дайте Ваши Торговые каталоги.

    - Ой.. У нас только один… Сейчас Маша ещё другой найдет – у неё, кажется, был…

    А Вы знаете, поставщики так плохо шлют свою документацию…

    - Хорошо. Давайте пока что Положение по работе с кассой.

    - Ой, а по кассовой дисциплине бухгалтер сказал, что как у всех, а она Положение пошла искать и уехала в налоговую, а завтра мы Вам сразу пришлем…
В итоге, собрать документы для разработки вопросов – в работающей компании – удается процентов на 30. Часть товара стоит в залах вообще без тех. документации («А чем к этому столу приклеены ножки?» - «Да мы даже не знаем, из чего сам стол. Это ж Китай, мы каталоги еще не перевели…»). Получается вместо 800 – от силы 250 вопросов. А это вполне можно хитренько выучить…

Во-вторых, надо предельно соблюдать регулярность. Если Вы заявили, что аттестация – ежемесячная, значит, не чаще, но и не реже хотя бы несколько сотрудников должны пройти эту процедуру.
    ПРИМЕР 5. Второй классический диалог с Заказчиком:

    - Вы знаете, у нас так плохо идет аттестация… Это, наверное, не для нас…

    - А как часто Вы её делали?

    - А месяцев восемь назад сделали… А потом Петр Владимирович три недели проверял опросники, не успел подать данные в бухгалтерию, и всем начисли прежнюю зарплату…
Подведём итоги

Что же такое аттестация? Это проверка знаний и умений сотрудников. Тех компетенций, которые делают человека именно сотрудником этой компании. А зачем их проверять? Чтобы выявить недоработки исправить их своими силами. Обратим внимание: штрафы, депремирования и прочие негативные меры – тоже средства. Но народ говорит: «Молока от коровы битьём не добиться».

Примечание Редактора портала TREKO.RU: есть поговорка и у топ-менеджеров: «Корова хорошо доится только у крепкого Хозяина»…

Почему рентабельна регулярная аттестация? Потому что себестоимость усвоенных знаний низка. А также потому, что если внимательно посмотреть на список вышеперечисленных действий, ни одно из них не требует вложений: достаточно одного-двух специалистов «на окладе» плюс стоимость ксерокопирования, если компания не пользуется электронным документооборотом.

При этом эффект от регулярной аттестации, скажем, по ассортименту, может быть в диапазоне 10-40% товарооборота. Причина проста: в большинстве случаев люди приходят не за моно-товаром, а за некоторым набором. Предложить более выгодный компании вариант позволяет продавцу лучшее знание ассортимента и возможных сочетаний товаров.

Итак, основные ошибки при проведении аттестации:

Общие:
  1. Аттестацию и оценку путают между собой.

  2. Аттестацию понимают как социально-психологическую оценку персонала.

  3. При неполадках в бизнес-процессах компании начинают искать спасения не в «знаниевой» работе, а в социально-психологической.
Частно-методические:
  1. Ставят откровенно «полицейские цели» для аттестационных систем.

  2. Переносят условия обычной психологической оценки на аттестацию по профессиональным компетенциям.

  3. Неверно определяют иерархические уровни аттестационной работы.

  4. Создают недостаточно массивные, плохо аттестационные материалы, структурированные вопросники.

  5. Затягивают получение обратной связи (результатов) сотрудниками.

  6. Не привязывают к мотивации сотрудников.

  7. Не создают учебных пособий, стандартов и иных эталонов компетенций.

Литература
  1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В., Социально-психологическая оценка персонала, М.: «Юнити», 2006 г.

  2. Борисова Е. А., Оценка и аттестация персонала, СПб, «Питер», 2002 г.

  3. Иванова С., Кто есть кто в вашей компании?, СБ № 04 (21) от 29.05.2004.

11-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian