Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Актуальность модели Уильяма Марстона DISC для российского бизнеса и бизнес-тренингов


Доклад на 11-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров


Толмачева Ирина,
независимый тренер-консультант (г. Москва)
www.irinatolmacheva.ru;
tolmachevai@yahoo.com

Козлов Дмитрий,
независимый тренер-консультант (г. Москва)
www.dakozlov.ru;
dakozlov@yandex.ru


Введение

Этот Доклад посвящен бизнес-модели, созданной 80 лет назад и до сих пор широко используемой на Западе.

Начну с примера из нашей консультационной практики. К нам обратился владелец компании со следующей проблемой: в компании возник довольно серьезный межличностный конфликт между руководителями ключевых подразделений компании – продаж, финансов и логистики. Этот конфликт начал сказываться на эффективности работы всей компании. Что произошло, как поступить с данной ситуации собственнику? Что могло бы помочь и какие инструменты использовать в данной ситуации? Проблема была нами разрешена при помощи бизнес модели Уильяма Марстона DISC. Что конкретно было нами сделано, мы расскажем ниже.

В чем актуальность DISC для российского бизнеса?

Прежде всего, мы хотели бы привести довольно распространенный пример из практики западных производственно-торговых компаний в России. Молодой человек принят на работу торговым представителем в западную компанию, прошел корпоративный тренинг по продажам и в точном соответствии с полученными знаниями в белой рубашке и галстуке приходит к 50-летней заведующей небольшого магазина и говорит: «Добрый день. Меня зовут так-то, я представляю компанию такую-то. У вас просто замечательный магазин. Я не займу у Вас много времени. В течение следующих пятнадцати минут я предлагаю обсудить следующие вопросы…» К этому моменту заведующая полностью замыкается в себе, настроена враждебно и не собирается обсуждать с молодым человеком никакие вопросы…

Почему? Ведь молодой человек сделал все абсолютно правильно в точном соответствии с пройденным тренингом.

Дело в том, что наша российская культура, в отличие от западноевропейских бизнес культур, характеризуется высокой контекстностью.

Все культуры можно условно расположить на прямой линии между двумя полюсами: на одном полюсе культуры, где важно только объективное содержание, взаимодействия между людьми ясны и точны, контекст общения не принципиален, а на другом полюсе - культуры, где личные отношения, контекст взаимоотношений резко влияют на результат общения.

Основные характеристики высоко-контекстной культуры:

1) необходимость установления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов,

2) придание большого значения личным взаимоотношениям и доброй воле,

3) придание большого значения обстоятельствам, в которых происходит разговор.


Поэтому одним из важных факторов достижения успеха в российском бизнесе является установление эффективных отношений с клиентом, подчиненными или коллегами, создание оптимальной «рабочей» атмосферы.

Давайте вернемся к нашему молодому человеку и посмотрим, что же он сделал не так. Дело в том, то он проходил стандартный корпоративный тренинг, разработанный в стране с низко-контекстной культурой. Сравнительная таблица поведения в начале деловых переговоров в разных бизнес-культурах приведена ниже.


Бизнес культура с низким контекстомВысоко-контекстная бизнес культура
Дресс-код. Деловая одежда свидетельствует о том, что Вы знаете правила игры и готовы играть по ним. Одежда должна строго соответствовать контексту деловой встречи. Однажды четыре человека в деловой одежде с блокнотами на несколько часов парализовали работу крупнейшего рынка г. Краснодара. Их приняли за налоговую инспекцию. Все контейнеры закрылись! Когда выяснилось, кто это был, бренд компании, который они представляли, приобрел негативную славу…
В начале переговоров для установления контакта достаточно сделать небольшой комплимент и переходить к делу, потому что ключевое значение имеет деловое предложение, а не личность собеседника. Для успешного проведения переговоров в равной степени важны деловое предложение и личность предлагающего. Поэтому важно позиционировать себя как «своего», «перемыть кости» общим знакомым по бизнесу, пожаловаться на жизнь, показать свой статус через разговор о машинах, отдыхе или чем-либо еще аналогичном...
Обязательное обсуждение регламента и тематики переговоров структурирует переговоры, экономит время.Обсуждение повестки и продолжительности встречи в определенном контексте может быть воспринято как подготовка к нелицеприятному разговору, иногда стоит пожертвовать структурированностью встречи в пользу доброжелательной атмосферы...
В большинстве западных тренингов правила деловой коммуникации не адаптируются в зависимости от того, с кем ведутся переговоры. В России все ваши комментарии и действия должны безошибочно совпадать с преференциями и симпатиями вашего собеседника, иначе вы не будете квалифицированы как «свой»...


Российские программы бизнес-тренингов заимствовали многие инструменты и элементы западных тренингов по коммуникации, переговорам, продажам и т.д. К сожалению, эффективность этих методик в России значительно ниже, чем на Западе. Именно потому, что они не всегда срабатывают. Эти инструменты в российских условиях требуют обязательной адаптации к личности бизнес-партнера.

Но что же делать человеку, у которого нет врожденного таланта быстрого понимания других людей и умения создавать атмосферу эффективного делового общения?... Можно ли этому обучить? Если можно, то как?

Добиться этого, не имея врожденного таланта, можно только через изучение типологии индивидуальных отличий, базовых мотиваторов и поведенческих характеристик различных типов личности.

История и цели создания DISC

Существует достаточно много типологий индивидуальных различий, например, одна из наиболее популярных среди психологов типологий – типология Майерс-Бриггс. В основном данные типологии были разработаны психологами различных направлений. На их основе было создано много тестов, используя которые, можно понять к какому типу относится исследуемый человек. Часто, данные тесты могут использовать только профессионалы со специальным образованием. И они редко используются бизнес-структурами, руководителями, менеджерами, сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами.

Но одна из данных методик была создана человеком с практическим бизнес опытом специально для бизнеса. Это типология DISC. «Знаем, слышали. Это такие тесты», скажете вы. Мы сразу хотели бы развести те диагностические инструменты, которые были созданы через 20-40 лет на основе модели DISC и собственно саму модель Уильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструменты довольно широко распространены в российском кадровом консалтинге. Но сегодня речь пойдет не про тесты, а про их первоисточник – модель Уильяма Моултона Марстона [1893-1947].

Интересно, что в отличие от многих создателей известных моделей, Марстон был в первую очередь практикующим юристом, писателем, пиарщиком, и в меньшей степени психологом. Это очень яркая личность: создатель первой используемой модели детектора лжи, PR-директор компании «Юниверсал» (крупнейшей голливудской киностудии, в момент перехода кинематографа с немого на звуковое), автор нескольких исторических книг, одна из которых была экранизирована, автор одного из самых известных комиксов в США.

Корни данной модели восходят к глубокой древности. Первые варианты четырехфакторной модели поведения разрабатывались еще в 400 веке до н.э. Гиппократом, где он вывел четыре типа темперамента (сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик). В 1921 году Карл Юнг говорил о классификации людей на типы согласно ориентации на психологические функции: мышление, чувствование, эмоции и интуиция. Далее он поделил эти типы на интровертов и экстравертов. На этих исследованиях основан известный профиль личности по Майерс-Бриггс.

Развивая идеи Юнга, Уильям Марстон опубликовал в 1928 году свой труд по классификации людей по типу поведения. Он описал модель DISC в книге «Эмоции здоровых людей».

Что такое модель индивидуальных различий DISC У. Марстона.

Модель Марстона основывается на описании наблюдаемого поведения, т.е. того, как человек действует и содержит два очень полезных инструмента:

1. экспресс-диагностику человека в течение первых 10-20 минут общения,

2. объяснение базовых мотиваторов данного человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.

Марстон выбрал 2 критерия, на основе которых он построил свою модель:
  • как человек воспринимает мир, в котором действует (как благоприятную или враждебную);

  • как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).
Если представить эти критерии в виде осей, то при их пересечении получается 4 базовых типа:


Доминирование (Dominance):
  • быстры в действиях и решениях
  • нетерпеливы, настойчивы и неутомимы
  • открыто говорят то, что думают
  • готовы рисковать
  • соревновательны, любит вызов и умеет его принимать
Влияние (Influence):
  • открыто выражают свои чувства и эмоции, притягивают к себе эмоции других людей
  • обладают высоким творческим потенциалом и нестандартным мышлением
  • разговорчивые, обаятельные, обладают повышенной харизмой
  • легко доверяют людям, очень дружелюбны, легко заводят друзей
  • невнимательны к деталям, импульсивны, мало пунктуальны
Постоянство (Steadiness):
  • умеют внимательно слушать и слышать собеседника
  • обидчивы – тонко чувствуют фальши и обман
  • любят покой, планомерность и методичность
  • отстаивают сложившийся порядок вещей
  • в команде будут стараться сохранить гармонию отношений
  • сочувствуют и сопереживают, будут пытаться помочь
Соответствие (Compliance):
  • эмоционально зарыты
  • демонстрируют собранность и высокую самоорганизованность
  • заранее тщательно готовятся, любят системный подход
  • анализируют, взвешивают, планируют, предусматривают
  • думают о плохом и готовятся к этому
  • готовы уступить, чтобы избежать прямого конфликта.
Некоторое упрощенное представление об этих типах поведения можно получить через следующее сравнение. Представьте себе четырех капитанов футбольных команд:

Первый. Для этого капитана важна победа любой ценой, люди – лишь инструменты достижения этой победы; это быстрый, энергичный, волевой капитан.

Второй. Этот капитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для него важно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.

Третий. Для этого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу.

Четвертый. Для этого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобы работа была максимально эффективна, они победили, следуя его четкому плану достижения победы.

Ярким доказательством того, что людей в той или иной степени можно отнести по этим четырем типам, является одно из очень интересных в эмпирическом плане упражнений при обучении DISC. На тренинге, участников разбивают на группы в соответствии с их типом и предлагают придумать какую-либо новую компанию (с любым названием, продажа любого продукта или услуги, любая форма презентации). Участники разных тренингов из различных областей бизнеса, различного возраста, но одинакового типа по DISC, неизменно разрабатывают очень похожие проекты, даже предлагаемые продукты чаще всего совпадают. Например, «С» довольно часто создают компанию по борьбе с насекомыми!

Применение DISC в тренингах

Некоторые тренинги и модули, где авторами уже эффективно использовалась методика DISC:

Тема тренинга
Модули, где использовалась методика
Управленческая коммуникация
  • Определение типа подчиненного и подбор оптимальный коммуникации с ним
  • Коммуникация при постановке задачи, делегировании, предоставлении обратной связи, мотивации
Построение команды
  • Роли участников команды
  • Наиболее эффективное совмещение роли в команде и типа участника
  • Наиболее эффективное совмещение различных типов участников команды между собой
  • Стиль взаимодействия сотрудника внутри команды
Навыки влияния
  • Механизмы влияния на людей
  • Способы влияния на каждый тип
  • Противостояние влиянию каждого типа
Мотивация
  • Чем мотивируются подчиненные, чем демотивируются
  • Подбор конкретных мотиваторов под конкретный тип подчиненного
Продажи
  • Разные типы клиентов – разные потребности
  • Построение презентации с учетом типа клиента
  • Работа с возражениями – подготовка различных аргументов и способов из подачи под различный тип клиента
  • Стиль работы менеджера по продаже.
  • Сильные / слабые стороны каждого типа и создание программы компенсации
Взаимодействие с клиентами
  • Установление контакта
  • Развитие долгосрочных отношений
  • Работа с претензиями и рекламациями
Управление конфликтами
  • Возникновение конфликтов
  • Понимание «конфликтогенов», запускающих конфликт у определенного типа
  • Работа с каждым типом в конфликте

Общие наблюдения за участниками при обучении методике DISC на тренингах



Работая с различными по уровню группами, мы заметили, что реакции участников при знакомстве с методикой очень похожи. Так как методика проста для понимания и использования, участники легко принимают ее и сразу же начинают активно «пробовать ее на вкус». Так как обычно сопротивление возникает при получении участниками сложной, противоречащей и как следствие «пугающей» информации. В случае с методикой DISC, сопротивления в группе практически не возникало. Достаточно быстро формируется общее языковое поле.

При отработке навыков определения типов людей, участники ведут себя очень заинтересовано. Так как оценивается то, что лежит на поверхности, т.е. визуально наблюдаемые аспекты поведения, а это всегда легко и интересно. Дополнительно повышается заинтересованность использованием видеофрагментов из фильмов, где участникам необходимо определить, к какому типу относится герой, увидеть типаж в действии, а также пронаблюдать последствия этих действий. Практически сразу, участники тренинга, самостоятельно инициируют определение своего типа, а также начинают определять типы своих подчиненных или клиентов.

В завершении тренинга участники обычно наиболее высокими оценками отмечают те модули тренинга, где находилась методика DISC. А на вопрос анкеты обратной связи «Что из представленного на тренинге Вы планируете применять?», 100% отмечают методику DISC.

Интересно, что и при посттренинговом сопровождении обычно отмечается следующее – участники, при принятии решений как поступить в той или иной ситуации, очень активно используют методику DISC. Что говорит о том, что данная методика не только хорошо воспринимается в учебной ситуации, но и имеет высокий показатель переноса на практику участников тренинга.

По опыту проведения тренингов, авторами может быть сделан следующий вывод: данную методику можно применять практически во всех коммуникативных тренингах, где есть взаимодействие между людьми. И где, для того, чтобы добиться успеха, необходимо разобраться и понять своего оппонента.

Например:
  • Навыки и инструменты эффективного управления
  • Управленческая коммуникация
  • Управленческая позиция
  • Управление конфликтами
  • Навыки влияния
  • Построение команды
  • Навыки проведения интервью
  • Таймменеджмент
  • Стрессменеджмент
  • Эмоциональное лидерство
  • Коучинг
  • Мотивация
  • Продажи
  • Переговоры
  • Взаимодействие с клиентами и др.

Сфера применения модели DISC в бизнесе

Трудно перечислить все области, в которых DISC может быть полезен в высоко-контекстной бизнес культуре. Конечно же, это все аспекты рекрутмента и ассесмента, где он уже широко используется в основном в форме тестирования. Но в реальной деловой практике мы не можем попросить нашего делового партнера: «Пожалуйста, заполните этот тест быстренько, чтобы нам было понятно, как вами манипулировать». Поэтому важным конкурентным преимуществом DISC является его достаточно надежная экспресс-диагностика, которой можно легко обучить человека без психологического образования.

Быстрая диагностика типа личности и подбор оптимального личного подхода к собеседнику делают эту модель незаменимой в следующих ситуациях:

При руководстве подчиненными. Например, руководитель знающий различия между подчиненными по модели DISC , не будет поручать задачи сотруднику по типу «I» задачи, где необходима работа в одиночестве, работу с цифрами, задачи требующие контроля и вдумчивости, любую рутинную работу. А, взаимодействуя со своим подчиненным с ярко выраженным типом «D», который может действовать несдержанно, превышать полномочия, быть грубым - прописывать зоны его ответственности, ставить четкие и измеряемые цели, предпочтительно в письменном виде. При необходимости дать понять, что существуют санкции и подчеркивать важность сотрудничества с другими с целью достижения, как своих целей, так и успеха в команде.

Руководя коллективом, где большинство «С» демонстрируйте организованность и основательность. Для них, важен как результат действий, так и процесс достижения результата – точнее его планомерность, организованность и последовательность. Будьте систематичны, точны, организованны и подготовлены. Перечисляйте все преимущества и недостатки любого проекта, который Вы предлагаете, и имейте при себе схожие альтернативные варианты, которыми можно воспользоваться, чтобы эффективно справиться с недостатками. Избегайте уловок, которые, как Вы полагаете, могут помочь ускорить то или иное решение (люди будут думать, что что-то не то с Вашим проектом или Вы пытаетесь их обхитрить).

При формировании команды на проектную работу. Желательно создавать команду с учетом поведенческих отличий. Если это не учесть и, например, в команде окажется много сотрудников по типу «D», то возможны конфликты, борьба за лидерство, отсутствие самой «командности» и как следствие эффекта синергии, хотя сам тип «D» «идеально» подходит для задач, где есть «вызов», неопределенность и быстрое завершение.

При непосредственном взаимодействии сотрудников с клиентами. В личных продажах необходимо достаточно быстро провести диагностику типа клиента и, основываясь на полученных данных, подбирать наиболее эффективную тактику проведения различных этапов работы. Например, при работе с возражениями, которые привел человек по типу «C», следует приводить аргументы, которые основываются на конкретных фактах, статистике, исследованиях и т.п. Так как весомость аргументов «большинство покупает именно это» или «я и сам себе такое купил», будет низка и не повлияет на решение о покупке данного клиента.

При собеседование при найме на работу. Начальник подбирает себе подчиненного, с которым он будет общаться значительную часть своего времени. Вне зависимости от профессиональных навыков, если поведение кандидата его раздражает, у такого кандидата нет ни единого шанса. Владение инструментами DISC позволяет демонстрировать поведенческую совместимость с любым человеком.

В общении менеджеров, находящихся на параллельных должностях, когда одному необходима помощь и одолжение другого, DISC поможет повести себя так, чтобы человек захотел помочь вам. Например, обращаясь к сотруднику по типу «S», стоит подчеркнуть, что вы очень цените его помощь.

Понимание мотивов поведения других людей снимает агрессию в коллективе. Проиллюстрирую это частным примером. Меня сильно раздражали постоянные опоздания моей дочери. Познакомившись с DISC и поняв, что такая модель поведения логически вытекает из особенностей ее типа личности, я перестала злиться на нее. Об аналогичном эффекте DISC на атмосферу в рабочем коллективе постоянно рассказывают участники тренингов по DISC. Пользователи DISC разрешают мелкие конфликтные ситуации, используя «птичий язык» DISC. Например, если сказать сотруднику, что он ведет себя слишком агрессивно, он может обидиться. Другое дело такая фраза: «Мы все знаем, что ты Ди. Не надо нам это лишний раз доказывать». Такая фраза вызывает улыбку, а не обиду. После тренинга с использованием DISC, птичий язык крепко и надолго приживается в коллективе. Он дает как инструмент выхода из конфликта, так и чувство причастности к «тайному знанию», элемент игры в рутине повседневной работы.

Заключение

Давайте вернемся к примеру, с которого мы начали наш Доклад. Три топ-менеджера совершенно не могут общаться друг с другом, их взаимная неприязнь и непонимание ведут к падению эффективности работы всей компании. В результате предварительного тестирования прояснилась причина конфликта – все трое относились к плохо совместимым типам личности. В основу нашего тренинга-консультации мы положили несколько ролевых игр, максимально приближенных к реальному деловому общению этих людей. Единственное условие для них было – обязательно комментировать все свои ощущения и эмоции в процессе общения. В результате этой обратной связи участники обнаружили, что они очень искаженно интерпретируют поведение друг друга. Получив объяснение этого непонимания и причин различия в их поведении, в последующих ролевых играх они смогли скорректировать свое поведение и найти общий язык с собеседниками. В результате этой консультации взаимоотношения этих людей значительно улучшились, работа компании наладилась.

Резюмируя все вышесказанное, мы считаем, что знание и использование типологии DISC позволяет более эффективно:
  • подстраивать свое поведение под другого человека,

  • влиять на поступки и решения других людей,

  • преодолевать конфликты в коллективе.
Все это очень важно для повышения эффективности работы в высоко-контекстном российском бизнесе.


11-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian