Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Ценностная структура компании как инструмент организационного развития


Доклад на 11-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Фомичева Светлана Юрьевна,
Бизнес-консультант, бизнес-тренер
Директор “АЛЕКСА ГРУПП” (г. Новосибирск)
Сайт: http://www.alexagroup.ru

«Настоящая и неограниченная эффективность
приходит в компанию через вовлечение
каждого отдельного сотрудника в жизнь организации»

Джек Уелч (Jack Welch) лидер General Electric



Для успешного ведения бизнеса крайне важно, чтобы ключевые принципы и ценности Компании, которые лежат в основе эффективного взаимодействия как с клиентами и партнерами, так и внутри организации, транслировались в поведении Компании и ее сотрудников. Кроме того, ключевые принципы и ценности создают основу для обеспечения вовлеченности персонала – эмоциональной связи с организацией, высокой мотивации на достижение общей цели, инициативности, командного духа и приверженности Компании. Для управления эффективностью бизнеса и вовлеченностью персонала руководство может сознательно определять ключевые ценности, обеспечивающие успех Компании, информировать о них и способствовать их принятию сотрудниками через систему внутренних коммуникаций, корпоративных стандартов и регламентов, а также через управление на основе ценностной структуры Компании и ее подразделений.

На наш взгляд, управление по ценностям – один из самых эффективных инструментов организационного развития в условиях современного динамично развивающегося бизнеса.

Внедрение ценностного управления начинается с этапа определения ценностной структуры Компании и описания ценностей в поведенческих проявлениях для последующего использования во всех системах управления.

Пример ценностной структуры компании, разработанной в рамках проекта по оптимизации системы управления и внедрению управления по ценностям (проект реализовывался автором в 2008 году):


КачествоОснова нашей репутации и доверия к нашей компании и бренду – это качество наших продуктов и услуг, которое обеспечивается благодаря профессионализму, качеству работы и личным усилиям каждого из сотрудников. Мы привержены высоким стандартам качества. Высокая внутренняя планка во всем, что мы делаем, обеспечивает постоянное повышение качества продуктов и услуг нашей компании.
РезультативностьМы считаем важным постоянное достижение конкретных и измеримых результатов в соответствии с высокими стандартами Компании. Мы ставим амбициозные цели и достигаем их с помощью слаженной командной работы и личного вклада каждого из сотрудников.
ОткрытостьПонимание каждым сотрудником целей Компании, своей роли в их достижении, а также понимание бизнес-процессов способствует качественному выполнению работы. Поэтому мы ориентированы на прозрачную и понятную организацию нашей деятельности и на создание единого информационного поля для всех сотрудников. Мы открыты к общению, взаимодействию и обратной связи.


В последующем разработанная ценностная структура легла в основу ключевых управленческих документов, проектирования системы внешних и внутренних коммуникаций, подбора, адаптации, аттестации, развития, мотивации персонала и формирования кадрового резерва, а также ключевых показателей деятельности и стандартов работы, по которым руководители стали оценивать персонал.

В результате регулярной оценки сотрудников по ключевым показателям деятельности и стандартам работы на основе ценностей компании, были выявлены сотрудники, которые не транслировали в своем рабочем поведении ценности. Основные причины и мероприятия по изменению ситуации:


ПричинаМероприятия
Слабая информированность о ценностях компанииОбщие собрания и индивидуальные беседы по разъяснению как ценности компании должны проявляться в регулярной рабочей деятельности сотрудника

Пример: ценность "качество" – проявляется в работе оператора call-center как точное и своевременное внесение информации в базу данных предприятий в соответствии со стандартами компании.

Предоставление сотрудникам регулярной обратной связи по результатам работы, основанной на ценностях компании
Недостаточный уровень компетенций сотрудников Проведение обучения недостающим навыкам и знаниям с обязательным контролем знаний и оценкой эффективности обучения
Недостаточный уровень мотивации сотрудников Корректировка Системы оплаты труда – "привязка" переменной части оплаты к соблюдению стандартов и ключевых показателей деятельности, основанных на Ценностях

Формирование образа "идеального сотрудника" через предоставление бенефитов, нематериальное поощрение, награждение сотрудников, регулярно поддерживающих ценности компании и проявляющих их в своей рабочей деятельности

Регулярная работа корпоративных СМИ по "раскрытию" корпоративных ценностей и представлению сотрудников, являющихся "яркими" носителями этой ценности в компании.
Нежелание сотрудника принять ценности компании, не смотря на информирование, обучение, обратную связь по результатам работы на основе ценностей"Остановка" карьерного роста сотрудника.

Последующее увольнение сотрудника по результатам регулярной оценки по ключевым показателям деятельности и стандартам работы на основе ценностей компании.

Для снижения количества сотрудников, не принимающих ценности компании, критерий "соответствие ценностям" был установлен как основной при принятии решений о найме, карьерном росте и поощрении сотрудников


Основные сложности, возникающие на этапе определения ценностной структуры:

а) Акционеры и топ-менеджеры компании испытывают сложности с формулированием ключевых ценностей, которые они считают значимыми для развития своего бизнеса.

В одном из проектов акционер компании (ресторанный бизнес, все проекты которого отвечали критериям – высокая технологичность и качество) в процессе определения ценностей озвучил как свой основной приоритет – высокую прибыльность проектов. На вопрос консультанта: "Может ли Ваша компания реализовать проект, где высокая прибыльность достигается за счет снижения качества оборудования, технологий, работы персонала?", акционер ответил категорически "нет".

б) В компании не определены (не согласованы) основные бизнес-цели на срок более 1 года.

в) Акционеры и топ-менеджеры имеют различное представление о наиболее важных для компании ценностях и/ или по-разному описывают проявление этих ценностей.

Например, на сессии по проектированию ценностей один из топ-менеджеров определил ценность «работа в команде» как «достижение результатов каждым членом команды», в то время, как другие участники считали, что данная ценность проявляется во взаимопомощи, взаимоподдержке, разделении ответственности за общий результат.

г) Существует серьезное расхождение между декларируемыми ценностями и рабочим поведением акционеров и топ-менеджеров компании.

Например, в компании декларируется ценность "Клиентоориентированность", но коммерческий директор на годовом собрании директоров филиалов, рассказывая о стратегии компании, заявил о том, что: "Мы не будем "снимать штаны" перед каждым клиентом, кто хочет, тот будет с нами работать, кто не хочет, тот сильно пожалеет об этом!".

Топ-менеджеры не готовы принять ценности компании. Можно выделить 3 основные причины этого – во-первых, серьезное расхождение личных ценностей человека с ценностной структурой компании, и, во-вторых, попытка "внедрить" ценности не через согласование и убеждение, а через диктат, давление, грубое навязывание. Третья причина - топ-менеджеры не мотивированы на применение ценностей как инструмента управления. В первом случае, чаще всего сотрудник покидает компанию, во втором случае, необходимо перестроить технологию внедрения ценностей, в третьей ситуации необходимо развивать видение топ-менеджеров относительно применения инструментов ценностного управления.

Для преодоления описанных выше сложностей автором Доклада была разработана технология разработки ценностной структуры компании, которая успешно применялась в ряде проектов по внедрению ценностного управления с целью повышения управляемости компании и обеспечения вовлеченности персонала.

Примером подобного проекта является разработка ценностной структуры крупной торговой компании численностью 3500 человек, имеющей несколько направлений деятельности, управляемой двумя акционерами и сильной командой топ-менеджеров, в рамках внедрения управления по ценностям.

Была проведена предпроектная диагностика, целью которой было определение:
  • соответствия декларируемых ценностей (принятых в 2005 году) реальным ценностям акционеров;

  • согласованности ценностей компании с ценностями целевых групп клиентов и целями бизнеса;

  • информированности персонала о ценностях компании и их проявлении в рабочем поведении сотрудников всех уровней;

  • представленности ценностей в ключевых управленческих документах и в системе управления персоналом.
Инструменты диагностики:
  • структурированное интервью с акционерами и топ-менеджерами компании;

  • опросники: "Мотивационный профиль" Мартина и Ричи, "Удовлетворенность работой", "Ценностный профиль", "Анализ работы";

  • изучение документов компании, описывающих цели и ценности бизнеса, основные управленческие регламенты и регламенты в области управления персоналом;

  • наблюдение за работой персонала.
Диагностика выявила:
  • низкую информированность персонала компании об основных ценностях компании и их содержании;

  • расхождение между декларируемыми ценностями и рабочим поведением персонала компании, а также акционеров;

  • управленческие документы не отражали ценности компании.

  • отсутствие у компании опыта постановки бизнес-целей на срок более 1 года.
По результатам диагностики было принято решение провести перепроектирование ценностной структуры компании, описать ценности с использованием подхода «пять сил бизнеса» (акционеры, клиенты, партнеры, сотрудники, общество) в терминах поведенческих проявлений.

Далее в проекте использовалась технология "обучение действием", которая предполагает:
  • выполнение всех этапов проекта проектной группой представителей компании, включающей топ-менеджеров, акционеров компании, представителей службы персонала под руководством консультантов;

  • проведение консультантами обучения проектной группы концепции и технологиям ценностного управления;

  • коучинг консультантами акционеров в рамках построения карты личной системы сбалансированных показателей и определения их ценностных приоритетов, а также бизнес-целей Компании;

  • фасилитацию консультантами сессий проектной группы,

  • экспертизу консультантами разработанных документов.
Для разработки и описания ценностной структуры использовался следующий алгоритм:

1. создание списка ценностей по технологии «мозговой штурм», которая была выбрана для "включения" каждого участника рабочей группы и предоставления каждому участнику возможности влиять на решение группы. Каждый участник смог высказать свое мнение, услышать мнения других, и в результате группа приняла единое согласованное решение;

Примечание Оргкомитета: судя по всему, речь идет не о классическом мозговом штурме, имеющем цель приоткрыть слой бессознательных ассоциаций, а об открытом высказывании мнений каждого Участника совещания.

2. выделение ключевых ценностей через сопоставление их с целями бизнеса и ценностями целевых групп клиентов;

3. описание каждой ценности в поведенческих проявлениях - как данная ценность проявляется по отношению к клиентам, партнерам, во взаимодействии с сотрудниками и обществом.

Для оптимизации времени обсуждения и создания единого информационного пространства использовались интерактивные технологии, фиксация информации в электронном виде и проекционная техника.

Основными этапами проекта стали

1. Индивидуальная работа (коучинг) с каждым акционером по определению его ценностных приоритетов и долгосрочных бизнес-целей, базирующаяся на технологии построения личной карты сбалансированных показателей.

2. Интеграционная сессия с акционерами, результатом которой стало определение согласованных бизнес-целей на пять лет, а также согласованный проект ценностной структуры компании.

3. Обучение проектной группы концепции и технологиям ценностного управления: однодневный тренинг с предоставлением алгоритмизированных раздаточных материалов, включающих кейсы по применению ценностного управления, примеры ценностных структур компаний, работающих на разных рынках, а также словарь терминов и определений. Результат обучения – единое информационное поле и понятийный аппарат участников проектной группы, понимание ими механизмов ценностного управления.

4. Сессии проектной группы по разработке и описанию ценностной структуры с использованием подхода "пять сил бизнеса по Майклу Портеру".

5. Согласование проекта ценностной структуры компании.

6. Оформление итогового документа "Ценностная структура компании".

7. Итоговая сессия проектной группы по утверждению документа "Ценностная структура компании".

Результат проекта:
  • Документ "Ценностная структура компании".

  • Принятие каждым участником проектной группы разработанной ценностной структуры и глубокое понимание того, как ценности проявляются в поведении и взаимодействии всех "пяти сил бизнеса".

  • Знание каждым участником проектной группы алгоритма использования ценностей в управлении,

  • Мотивация участников проектной группы на применение инструментов ценностного управления.
В целом продолжительность проекта составила – 72 часа.

ВЫВОДЫ

  1. Этап определения ценностной структуры Компании является основополагающим для успешного внедрения ценностного управления.

  2. Предпроектная диагностика обязательна для определения эффективного пути проекта, так как может выявить дополнительные блоки работ или ограничений.

  3. Участие ключевых акционеров в проекте является обязательным условием его успешного проведения. Необходима индивидуальная работа с каждым акционером по выявлению его приоритетных ценностей и последующее согласование их видения ценностной структуры компании.

  4. В проектную группу должны входить все топ-менеджеры компании, что позволяет снизить риски возникновения разногласий на этапе разработки ценностной структуры и дальнейшего сопротивления при внедрении ценностей в работу компании.

  5. Важно формировать у ключевых лиц компании через обучение и работу на сессиях единое информационное поле и видение того, как будет применяться ценностное управление в их практической деятельности, что повышает их мотивацию на участие в проекте, обеспечивает реальное принятие ценностей и их последующую трансляцию персоналу.
На наш взгляд, вышеописанная технология разработки ценностной структуры позволяет:
  • определить реальные ценности, способствующие развитию бизнеса компании, сохранив фокус ответственности за результат у акционеров и топ-менеджеров;

  • сплотить команду;

  • сделать возможным принятие ценностей для всех участников проекта;

  • снизить риски сопротивлений;

  • применять ценности как практический инструмент управления.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Бланшар К.. О'Коннор М. Ценностное управление. – Минск.: Попурри, 2003.

  2. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

  3. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей деятельности: Как достичь результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.


11-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian