Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Весеннее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Имидж региона (бренд территории) как сложная консалтинговая услуга: создание и развитие


Доклад на 11-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Блашенкова Вера Сергеевна,
Директор по развитию
Консалтинговой компании «Конкретика»,
кандидат политических наук (г. Москва)
Сайт: http://www.concretica.ru

«Не хочешь конкурировать – стань уникальным»

Равиль Алеев


Создание новой консалтинговой услуги, по мнению автора, включает в себя несколько этапов:

1. Создание модельного образца, прототипа услуги, предпроекта;

2. Становление консалтинговой услуги: поиск типовых задач и выделение нетипичных задач;

3. Разработка пакета услуг / консалтинговых продуктов.

С чего начинается создание новой консалтинговой услуги?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, давайте попробуем провести анализ создания такой услуги, как «бренд региона» (или имидж региона или города).

1. Бизнес-консультант в ходе работы начинает собирать разные интересные решения в базу данных (а не пытаться их выдумать из головы). Даже если у него есть проблемы с систематизацией информации (слишком много оснований для классификации или один и тот же пример попадает в большое количество категорий), в какой-то момент Консультант видит, что один узкий вопрос особенно интересует Клиентов, а решений по нему не так много либо они практически идентичные. Консультант ставит перед собой задачу целевым образом собирать эти решения для того, чтобы удовлетворить спрос Клиента.

ПРИМЕР 1. Известно, что руководители многих муниципальных образований заинтересованы в увеличении бюджетных поступлений, а также в рациональном расходовании бюджетных средств. Реализуя разные проекты, Консультант может обратить внимание на данную проблему и приступить к сбору полезной информации. В ходе небольшого исследования выясняется, что мэры или главы районов находят разные способы увеличения доходов бюджета или контроля расходов: и организацию благотворительных марафонов по сбору средств или лучше старых телефонов для социальных нужд (опыт г. Белгорода), и участие в конкурсах и получение государственных международных грантов (опыт г. Братска). Еще более интересной выглядит эволюция действий местных властей, направленных на увеличение поступлений в бюджет. Её можно проследить, анализируя СМИ разных городов и районов за последние 10-12 лет.

2. Если Консультант работает на проектах, ему часто приходится внедрять «под ключ» много простых и сложных решений за ограниченный промежуток времени. Стремясь облегчить себе работу, Консультант готовит много форм, образцов, технических заданий, инструкций, памяток и прочей документации, позволяющей переложить часть функций (делегировать) на менее квалифицированных Сотрудников. Наконец, появляется ряд описанных удобных процедур и готовых решений, которые сами по себе могут выступать в качестве услуги, которую остается предложить – это составляющие будущей консалтинговой услуги.

ПРИМЕР 2. Многим представителям администрации регионов и руководителям муниципальных образований чрезвычайно неудобно, если концепцию готовит одна команда, программу пишет другая, а внедряет – третья... Это касается не только разработки таких стратегически важных документов, как, например, «Концепция развития туризма» или «Стратегия социально-экономического развития», но и обычной подготовки к крупной выставке. Зачастую нужен пакет готовых решений сразу для нескольких мероприятий: выставка – конференция – бизнес-завтрак – встречи с инвесторами – круглый стол с властями более высокого уровня. Причем желательно получить все решения «под ключ», при этом пройдя все этапы согласования: идея стенда, мобильные конструкции, сам стенд, рекламная продукция для разных целевых групп, презентация, текст выступления и т.д.

3. Консультанту приходится выполнять заказ, который он никогда ДО этого не делал, т.е. услуга будет для него новой. Такой вариант возможен в нескольких случаях.

3.1. Так, Клиенты часто жалуются на других Консультантов и при этом просят Консультанта выполнить заказ на новую для Консультанта услугу. Сначала Консультант отказывается, но потом решается ее выполнить, поскольку длительная неудовлетворенность Клиентов увеличивает спрос.

ПРИМЕР 3. Кризис-2008 буквально спровоцировал бум на прогнозы и экспертные оценки... Вместе с тем, качественное прогнозирование либо качественные решения, позволяющие сделать ряд правильных и перспективных шагов во время кризиса, найти достаточно сложно. Проблема заключается не только в том, что компании не готовы разработать детализированное коммерческое предложение и обосновать свои подходы к прогнозированию и процедуре оказания услуги... Еще большая проблема заключается в выяснении того, что хочет получить Клиент в результате, т.е. что его не устраивает в услугах других компаний. На уровне муниципальных образований вопрос может стоять следующим образом: каким предприятиям действительно нужна помощь из бюджета, а какие могут и подождать, на какие развивающиеся отрасли стоит сделать ставку и др.

3.2. Консультант наблюдает увеличение числа запросов на новую услугу, которая пока не оказывается никем либо оказывается только на Западе. При этом Клиент обычно использует ссылки на зарубежный опыт или даже показывает статьи, но запрос на услугу формулируется сумбурно.

ПРИМЕР 4. Например, многие руководители муниципальных образований говорят о необходимости привлечении инвесторов, тема обсуждается достаточно бурно в СМИ. Вместе с тем, в практике муниципальных образований нет готовой процедуры презентации сразу большого количества проектов, процедуры привлечения инвесторов и встречи с ними сразу со всеми «оптом». Не обсуждая причин данного явления, отметим, что услуга анализа и оценки инвестиционных предложений в формате «elevatorpitch» (1-минутная презентация + 2–3 вопроса от инвесторов, всего не более 5-ти минут на проект) появилась в России всего несколько лет назад, и пока используется преимущественно коммерческими структурами, государственными же структурами используется очень редко.

3.3. Обращение к Консультанту напоминает ситуацию со «скорой помощью»...

ПРИМЕР 5. «Решения и пояснительная записка мне нужны срочно, т.е. «вчера». Можно долго и пространно объяснять, почему делать наспех нехорошо, а можно выступить в качестве «скорой помощи» или «терапевта», предупредив Клиента и предложив ряд решений. Например, руководителю муниципального образования организовали встречу с влиятельным лицом, и к этой встрече нужно срочно подготовить пакет предложений. Руководитель обращается за помощью к Консультанту и ждет от него готовых, пусть и несовершенных решений, потому что очевидно - второго такого случая просто может и не представиться…

3.4. Клиент просит Консультанта оказать необычную услугу, результат которой явно оказывается «в зоне риска». При этом Клиент, как правило, осознанно берет все риски на себя и просит Консультанта экспериментировать.

ПРИМЕР 6. Глава администрации города может рискнуть и предложить консультантам реализовать нестандартный или новый проект. Отчасти это бывает вызвано тем, что нужно обязательно решить сложную проблему... При этом стандартные методы решений испробованы, но их действенность остается сомнительной. Например, как разрешить транспортную проблему в некоторых ближайших городах Подмосковья, когда проект требует огромного финансирования, не предусмотренного ни местным, ни региональным бюджетом?

Как поступать Консультанту в вышеперечисленных случаях?

Во-первых, можно проанализировать результаты работы, которая не устраивает Клиента (как правило, Клиенты готовы предоставить отчеты / продемонстрировать работу, которая их не устраивает).

Во-вторых, можно составить список претензий / типовых ошибок и более подробно описать ожидания.

В-третьих, обратиться к проверенным методикам [1, 2, 3, 4], собственным наработкам, изучению дополнительной литературы и здравому смыслу.

В-четвертых, опросить экспертов по данной теме и смежным темам.

В-пятых, приступить к реализации услуги.

ПРИМЕЧАНИЕ: Само собой, мы исходим из того, что Клиент предупрежден о новизне услуги в работе Консультанта. Как показывает наша практика, это Клиентов не пугает, если Клиент доволен предыдущей работой Консультанта.

Становление консалтинговой услуги: поиск типовых задач и выделение нетипичных задач

До того как сложная услуга превратится в стандартизированную, она проходит ряд видоизменений.

1. Сначала у Клиента есть желание объединить одним решением разнообразные задачи и при этом получить от Консультанта консалтинговый продукт «под ключ». В ряде случаев такой подход может быть оправдан, в других случаях это может стать типовой ошибкой – важно не ошибиться в постановке задач. Подробнее см.: ПРИМЕР 3 и ПРИМЕР 4. в статье автора: «Инвестиционная привлекательность региона. Часть 1. Как не ошибиться в постановке задач».

ПРИМЕР 7. Примеры объединения задач под одной маркой:

Краснодарский край – территория экономического роста (2001)
Краснодарский край – гипермаркет России (2002)
Малое золотое кольцо России (2002)
Нижний Новгород – третья столица России™ (2008)

ПРИМЕР 8. Мировая шахматная столица.

В свое время Президент Республики Калмыкия Кирсан Илюмжинов провозгласил Элисту мировой шахматной столицей. В дополнение к громкому заявлению в школах Республики занятия шахматами были введены как обязательный предмет. И хотя Элиста известна среди профессионалов и любителей шахмат, «шахматная тема» не помогла Республике в решении многих социальных и экономических проблем. В настоящее время г-н Илюмжинов ведет переговоры о создании грандиозного шахматного центра в Киеве. По мнению автора Доклада, другая «изюминка» Калмыкии – буддизм – при должной поддержке могла бы привлечь к себе гораздо больше внимания и дохода региону...


2. На следующем этапе появляется условный алгоритм выполнения услуги: первые процедуры, некоторые готовые решения, как правило, на базе решений, качественно отработанных в смежных областях.

ПРИМЕР 9. С 2000 года руководство Краснодарского края приступило к серьезной работе над имиджем региона не только внутри страны, но и за рубежом. Администрация края выделяет успешные отрасли, определяет ключевые целевые группы и приступает к позиционированию региона по разным направлениям:

- Краснодарский край – территория международного транзита (2001)
- Кубань – житница России (2001)
- Кубань – край виноградарства и виноделия (2002)
- Краснодарский край – курорты России (2002)
- Вложив в Москве – инвестируй в Краснодарский край (2002)
- Инвестиционный треугольник России: Москва – Сибирь – Краснодарский край™ (2003)

ПРИМЕР 10.

- Первый международный инвестиционный экономический Форум «Кубань – 2002»: на государственном уровне открыто заявлено о возможности проведения Олимпийских Игр в Сочи




- 2007 г. - победа России в конкурсе на проведение Зимних Олимпийских Игр в 2014 г. -




3. Если изначально услуга была сформулирована общо, то нередко рост количества заказов приводит к тому, что разные Клиенты понимают под услугой решение разных задач и видят разные результаты оказания новой услуги.

ПРИМЕР 11. Что такое создание бренда региона в понимании разных Клиентов:
  • Разработка бренда–слогана и проверяемых стандартов бренда, выделяющих регион на фоне остальных и демонстрирующих ресурсы региона.

  • Разработка визуальных и графических стандартов: символика, логотип, фирменный стиль.

  • Разработка концепции участия в выставках на ближайшие несколько лет, выделяющей регион на фоне остальных.

  • Разработка рекламной продукции в одном фирменном стиле для разных целевых групп при участии региона в зарубежных выставках и конференциях.

  • Разработка системы взаимосвязанных сайтов администрации региона, городов и организаций, связанных с реализацией программы брендинга, что позволяет определенным целевым группам быстро находить информацию о городе.

  • Разработка стандартов презентаций и презентационной продукции, включая сувениры

  • И многое другое.
Так формируются стандарты качества выполнения разных услуг, находящихся под «зонтиком» одной услуги:

- формируются блоки задач, где каждый блок - это самостоятельный проект, включающий в себя несколько взаимосвязанных между собой услуг.

- запросы на услуги становятся более точными и связаны с конкретным блоком задач.

ПРИМЕР 12. Некоторые проекты, относящиеся к общей услуге «создание бренда территории»:
  • Попадание региона в top-лист ключевых регионов России.

  • Программа по созданию имиджа города и выводу города на внутренний и внешний рынок.

  • Привлечение в регион 20 000 новых жителей.

  • Привлечение в город представителей креативных индустрий.

  • Увеличение бюджетных поступлений в 2 раза.

  • Разработка концепции привлечения инвесторов в наукоемкие отрасли.

  • Разработка программы инновационного развития.

  • Разработка прогноза экономического развития территории и отдельных отраслей.

  • Увеличение туристического потока в 3 раза.

  • Нейтрализация негативных настроений населения по поводу проникновения в регион представителей иностранного и московского бизнеса.

  • И многие другие.


Интересно, что консалтинговая услуга стандартизируется в связи с увеличением потока заказов, в первую очередь, от целевых Клиентов с небольшим бюджетом.

а) Появляются услуги, рассчитанные на разные целевые группы, но решающие одну и ту же задачу.

ПРИМЕР 13. Подборка качественных решений по продвижению федеральный уровень неизвестного депутата местного самоуправления, как показывает опыт, может включать в себя трудоёмкие, но дешевые решения. А может, наоборот, дорогостоящие, но требующие небольшого количества затрат времени и сил.

б) Появляется несколько форматов реализации услуг, позволяющих с лёгкостью отделить разработку идеи от внедрения и реализации или разделить функции между разными Консультантами (пока услуга новая, разделение вызывает массу трудностей)

ПРИМЕР 14. Разработку идей лучше доверить внешним Консультантам, поскольку нередко сразу несколько регионов позиционируют свой регион в туристической сфере одинаково (в частности, Свердловская область, Пермский край и Грузия в своей рекламной продукции делают акцент на границе между Европой и Азией). Разработка программы действий требует слаженного взаимодействия между внешней компанией и представителями администрации на местах. Так, только местные Консультанты, связанные с администрацией, знают, смогут ли власти, например, предоставить льготы определенной категории предприятий, или нет, готовы ли выделить средства на участие в выставке или нет. К тому же нередко местные Консультанты уже прорабатывали ряд идей и знают их слабые места. С другой стороны, предложение некоторых нестандартных решений, скорее, поступит от внешних Консультантов, наблюдающих регион со стороны... По опыту нашей компании, внедрение также бывает гораздо более эффективным, если строится на основе партнерства. Поскольку, как правило, разные Консультанты сильны в разных областях. «Запуск», включающий в себя подготовку инструкций, разработку процедур и стандартов, внедрение первой партии готовых решений и идей - лучше поручать внешним специалистам при внимательном сопровождении местными Консультантами. А работы, включающие изготовление рекламной продукции, сувениров, подготовку мероприятий по готовому сценарию – местным специалистам при сопровождении внешних Консультантов.

в) Услуги начинают дробиться, сегментироваться в зависимости от требований к бюджету, трудоёмкости, постпродажному обслуживанию.

ПРИМЕР 15. Речь может идти не о привлечении инвесторов вообще, а о привлечении инвесторов для строительства 10 новых кварталов; не о привлечении внимания федеральных структур, а о привлечении внимания конкретных федеральных чиновников к новинкам и находкам, внедренным в регионе.

Разработка пакета консалтинговых услуг

Как правило, на «обкатывание» стандартных консалтинговых услуг уходят годы. Только в результате проработки большого количества заказов появляется готовый стандартизированный набор услуг. Это не значит, что услуг в это время нет в прайс-листе. Они есть, но они видоизменяются в зависимости от потребностей Клиента, постепенно превращаясь в пакет консалтинговых услуг. В результате начинается третий этап развития услуг, который позволяет Консультанту:

а) получать готовые решения, анализируя прямые и косвенные симптомы;

б) внедрять услугу «под ключ» силами специалистов средней (а не уникальной!) квалификации;

в) дробить и компилировать услуги между собой.

Создание консалтингового продукта требует существенных затрат времени и сил при выполнении заказов, многократных переработок и переделываний в соответствии с запросами Клиента. Хочется отметить, что Консультанту вряд ли удастся создать качественный консалтинговый продукт на скорую руку «с нуля» или «почти с нуля», если у него НЕТ:

- готовых решений «под ключ» в сопредельной области;

- существующего готового потока Клиентов или фирмы–партнера, которая выполняет прототипы востребованных заказов и взаимодействует со своими Клиентами;

- опыта предпринимательской деятельности, опыта работы на проектах (имеющих самостоятельную смету) или опыта работы фрилансером.


Даже если Консультант - не новичок, ему вряд ли поможет тот факт, что «многие так делают, и у них получается».

На прошлой Конференции портала TREKO.RU во время обсуждения доклада о бренде регионов нам задали вопрос: «Как Вы получаете такие заказы? Расскажите об этом, это гораздо интереснее». Едва ли я открою Америку, если скажу, что для получения заказа нужны доверие со стороны Клиентов, трудолюбие, желание учиться, смелость и удача. Например, трудолюбие мы понимаем так (некоторые примеры): чтение в единицу времени 300-500 статей по теме, ради нахождения одной «изюминки», интервьюирование респондентов по анкете, в которой 63 вопроса, анализ сайтов и «выуживание» с сайтов полезной информации по шаблону из более, чем 250 параметров и т.д.

И еще одна очень важная вещь: важно не только доверие Клиента к Консультанту. Консультант также должен доверять своему Клиенту – доверять, но проверять . Потому что качественная консалтинговая услуга создается под влиянием неоформившихся запросов разных Клиентов, развивается благодаря трудолюбию Консультанта во взаимодействии Клиента и Консультанта и приспосабливается к жизни усилиями Исполнителей. Чем слаженнее взаимодействие между тремя этими сторонами, тем быстрее услуга начинает выполнять свою основную функцию – СЛУЖИТЬ.

«Нововведения подобны новорожденным:
на первых порах они необычайно нехороши собой»

Фрэнсис Бэкон

Выводы

Внимательность по отношению к запросам Клиента позволяет выявить новую потребность и преобразовать ее в новый консалтинговый продукт или услугу.

При разработке консалтинговых услуг важно сразу проверять их на жизнестойкость, руководствуясь имеющимися в наличии методиками - см. раздел Литература.

Желательно сразу настроиться на то, что становление качественной и хорошо продаваемой услуги потребует существенных временнЫх и физических затрат.

Нужно верить в лучшее и использовать ВСЕ имеющиеся возможности, рассматривая их как шансы.

Литература

  1. Бесплатная электронная книга: «Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы» (официальное издание фонда Г.С. Альтшуллера).

  2. Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, «ТРИЗ-ШАНС» и «Бизнес-пресса», 2007 г., 8-е издание, 406 страниц.

  3. Викентьев И.Л., Раздаточные материалы Мастер-класса «Создание новых качественных семинаров / тренингов / консалтинговых продуктов»

  4. Сычев С.В., Закономерность развития услуг (одна из моделей) (закономерность С.В. Сычева)

  5. Диверсионный анализ бренда по В.В. Ускову.



11-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.
Редактор TreKo.RU Александр Соколов

English
Deutsch
Russian