Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Опыт внедрения грейдинговой системы оплаты труда для административного персонала «Восточно-Сибирский завод ЖБК»


Доклад на 1-й Байкальской Конференции "РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ: МИФЫ, ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЯ"

 Автор: Полякова Мария Васильевна,
заместитель генерального директора по управлению персоналом
«Восточно-Сибирский завод железобетонных конструкций»

Слово «грейд» произошло от англ. grade – «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В 1962 году он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого Сотрудника в результативность работы компании. Система до сих пор пользуется большой популярностью и имеет много современных модификаций. Система грейдов – это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого Сотрудника и его вклад в общее дело.

При введении грейдинговой оплаты труда на предприятии, департамент управления персоналом ставил следующие задачи:

Система оплаты должна соответствовать принятой стратегии развития персонала, являться эффективной и мотивирующей системой вознаграждения, способствовать развитию и продвижению Сотрудников предприятия, быть понятной и прозрачной для персонала. Кроме того, необходимо было оценить существующие позиции с точки зрения стратегии предприятия и их рыночной стоимости.

Система была разработана силами специалистов департамента при участии экспертных групп, состоящих из руководителей подразделений. В работе были использованы методические разработки и рекомендации российских и зарубежных авторов, адаптированные к конкретному предприятию. Время, затраченное на написание и введение системы не превысило 6 месяцев. Вот уже более года данная система в совокупности с системой аттестации Сотрудников успешно функционирует, позволяя гибко реагировать на успехи в работе и рост квалификации персонала, планировать рост заработной платы и карьеру специалистов предприятия, составлять личные планы развития.

Необходимо отметить, что само по себе внедрение грейдинга, без связи с аттестацией, оценкой при найме и другими кадровыми технологиями, не может дать полного эффекта и вряд ли будет иметь большое преимущество перед традиционными схемами оплаты труда.

Разработка и внедрение грейдинговой системы шла в следующей последовательности:

Определение факторов

Фактор - это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности на предприятии, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей предприятия и в целом на её функционирование.
Факторами, в зависимости от стратегических целей, организации могут являться:


    Знания и навыки
    Инициатива
    Ответственность
    Условия труда
    Напряженность труда
    Образование
    Количество подчиненных
Из возможных факторов было выбрано 10 основных, которые наиболее соответствуют стратегии развития.

Придание факторам веса

Экспертная группа составила рейтинг факторов, исходя из их стратегической значимости для предприятия. Вес факторов измеряется в баллах (поинтах). Теоретически существует несколько подходов составления рейтинга факторов.

Мы воспользовались следующим: сумма баллов (например, 1000), исходно взятая общей, разбивается на неравные доли баллов, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности.

Пример

 ФакторыВес фактора (баллы)
ОБЩАЯ СУММА
1000
1Опыт 300
2Знание работы300
3Масштаб руководства250
4Рабочее место150


Описание факторов

Каждый фактор должен быть описан для избегания разночтений. Экспертной группой определяется количество классов по своему усмотрению. В нашем случае было решено остановиться на пяти классах.

Пример

ФакторКлассы
Опыт Опыта работы в области деятельности не требуется, может быть, начинающий работник (0-3 месяца).Требуется небольшой опыт работы в данной области (от 3-х месяцев до 2 лет).Требуется большой опыт работы в данной области (от 2 до 5 лет).Требуется опыт работы на руководящей должности в данной области (от 1 года). Требуется большой опыт самостоятельной работы на руководящих должностях (3 и более лет).
Знание работыТребуется знание алгоритмов самих процессов работы и четкое их исполнение.Работа требует обладания узкопрофессиональными знаниями, принципами, подходами, методами работы.Требуется глубокое знание специфики своей работы, знания о нововведениях и тенденциях развития профессионального направления.Требуется глубокое знание специфики своей работы, а так же работы других подразделений предприятия и их взаимодействия.Требуется знание специфики своей работы, новейших инструментов и методов для ее выполнения, оптимизации работы подразделений, предприятия в целом; ориентирование в области профессиональной деятельности, знание о тенденциях ее развития и нововведениях.
Масштаб руководства (количество подчиненных) Должность не предусматривает наличие подчиненных Руководство 1-2 Сотрудниками, наставничество.Руководство бригадой, отделом Руководство крупным подразделением предприятия.Руководство департаментом, ЦФО, предприятием.
Рабочее местоБлагоприятные условия работы. Работа в офисном помещении заводоуправления небольшое (до 3 человек) количество Сотрудников в кабинете. Небольшая проходимость (Сотрудники, Клиенты) Работа предусматривает редкие выезды на объекты строительства, в производственные цехи, недостаточная техническая оснащенность помещения (большое количество Сотрудников в кабинете, высокая проходимость помещения Сотрудниками и Клиентами и др.) Изменчивые условия работы. Редкие командировки, постоянные выезды на объекты строительства, производственные цехи.Частые командировки.
Работа в офисных помещениях цехов.
Работа в неуютных, не достаточно освещенных, не отапливаемых условиях. Основная работа предполагает деятельность не в офисных помещениях.


Распределение веса факторов по классам

Для четкого понимания границ оценки осуществляется распределение веса каждого фактора по классам..

Пример

ШКАЛА ФАКТОРОВ


ФакторыКлассы
12 34 5
Опыт 60120180240300
Знание работы 60120180240300
Масштаб руководства50100150200250
Рабочее место20406080100


Определение относительной ценности позиций

Используя полученную шкалу факторов экспертными группами специалистов и руководителей были проставлены баллы для всех позиций административного и инженерно-технического персонала, существующих на предприятии.



Ранжирование позиций (с группировкой)

Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии. На данном этапе нами была произведена группировка позиций. Для этого необходимо выявить наибольший разрыв между набранными баллами, граница разрыва будет являться переходом к следующей группе.

Группа 1 в группу вошли позиции, которые в наибольшей степени влияют на достижение целей предприятия и его прибыль. Данную группу составили Генеральный директор, его заместители (руководители крупных департаментов), директора ЦФО

Группа 2 в группу вошли позиции, которые в значительной степени влияют на достижение целей предприятия и его прибыль. В эту группу вошли, в основном, руководители отделов и производственных подразделений и некоторые ведущие специалисты.

Группа 3 в группу вошли позиции, которые в средней степени влияют на достижение целей предприятия и его прибыль. В группу вошли ведущие специалисты, заместители руководителей отделов.

Группа 4 в группу вошли позиции, которые в небольшой степени влияют на достижение целей предприятия и его прибыль. Это группа младшего административного персонала, включающая менеджеров отделов, секретаря, помощников экономистов и бухгалтеров.

Группа 5 позиции, в наименьшей степени влияющие на финансовый результат. В эту группу вошли уборщики, водители, дворники, диспетчеры, архивариус, специалисты по социальной работе.



Оценка средне - рыночной стоимости позиции

Стоимость позиции в нашем случае определялась специалистами департамента по Управлению персоналом предприятия, хотя возможно поручение данной работы консалтинговым фирмам или кадровым агентствам. Для определения использовались кадровые сайты Интернета, анализ объявлений в СМИ, информация административных источников, различные виды опросов. При этом необходимо отметить, что нужно оперировать стоимостью позиций, прогнозируемой на момент внедрения грейдинговой системы на предприятии.

При проведении этой работы возможно введение поправочного коэффициента, учитывающего стратегическую ценность позиции на предприятии. Например, для нашей организации приоритетными будут являться руководящие позиции, непосредственно связанные со строительством. Для привлечения лучших специалистов отрасли может быть введен коэффициент от + 25%. Необходимо также учитывать наличие такого крупного градообразующего предприятия, как Ирказ, обеспечивающий уровень заработных плат в Шелехове по многим позициям намного выше среднего. Это делает оправданным введение поправочного коэффициента по некоторым пересекающимся позициям.

Определение требований должности

Определение требований должности к индивидууму является следующим важным шагом для внедрения грейдинговой системы оплаты труда. Этот шаг дает возможность связать оплату труда с результатами аттестации персонала, на которой определяется соответствие конкретного работника данным требованиям и, соответственно положение его в группе.
На каждой позиции могут быть использованы различные требования, так как сам род деятельности может предполагать значимость того или иного аспекта.

Кроме определения самих Факторов требований, необходимо определить критерии этих требований и балльную систему соответствия индивидуума требованиям должности.


Распределение вознаграждения по позициям (в нашем случае группам). Связь оплаты труда с квалификацией Сотрудника.

Суть данного шага заключается в том, что фиксированная часть заработной платы Сотрудника будет напрямую зависеть от его соответствия требованиям должности, определяемого при помощи аттестации.

Пример

Пусть средняя заработная плата специалиста 4 группы составляет 15000 руб.

Нами прописывается следующая вилка заработной платы:

--------------- 20 000 руб.
--------------- 17 500 руб.
--------------- 15 000 руб.
--------------- 12 500 руб.
--------------- 10 000 руб.

Так требования к Сотруднику этой должности предполагают, например, высшее образование, хорошие коммуникативные навыки, знание программы «Галактика».

При несоответствии Сотрудника данным требованиям ему может быть установлена оплата труда, соответствующая первой (10 000 руб.) или второй (12 500 руб.) линейкам. Первоначально соответствие или несоответствие требованиям должности устанавливается при оценке Сотрудника при приеме его на работу. При достижении работникам требований должности его заработная плата может быть пересмотрена на постадаптационной или плановой аттестации.
Сотрудник, формально соответствующий требованиям должности изначально принимается на работу с оплатой, соответствующей средней линии вилки.

Сотрудник, достигший высоких результатов в работе, показывающий стабильно хорошие результаты, имеет возможность, по результатам аттестации, перейти на более высокую линию оплаты труда. Аттестация предполагает систему, исключающую большой процент субъективности и разночтений при оценке Сотрудника. Каждый Сотрудник на аттестации получает рекомендации по усилению тех или иных компетенций, позволяющих достичь следующей линии оплаты. Мы видим, что на данной должности Сотрудник не может перешагнуть планку оплаты в 20 000 руб, и для дальнейшего своего развития ему необходимо претендовать на позицию в 3 группе, то есть, становиться ведущим специалистом или помощником руководителя.

Таким образом, система оплаты труда становится неотъемлемой частью управленческого цикла, включающего оценку при отборе, адаптацию, развитие и обучение и аттестацию персонала, являясь мотивирующим фактором для Сотрудников, которые видят перспективу своего развития и могут сами управлять своей карьерой на предприятии.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian