Основы построения системы управления персоналом

Как автомобиль не поедет без двигателя, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, двигателем. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как двигатель автомобиля, так и персонал может работать по-разному. Бывает много шума, много дыма, двигатель ревет – а машина не тянет. Наладить работу « двигателя» - и есть первейшая задача руководства любой организации.

Руководство людьми (или управление персоналом) – дело не менее тонкое, чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получится». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

В наше время успех организации все больше и больше зависит от очень важного и сложного фактора, фактора человеческого - от вашего персонала. Построение системы управления персоналом помогает распутать клубок проблем. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

Управление персоналом или, как говорят иногда, человеческими ресурсами (или капиталом) организации - это формирование и развитие высококвалифицированного кадрового потенциала, человеческого потенциала, способного эффективно реализовать планы развития Вашей организации.

До той поры, пока не сталкиваются с серьезными кризисами, на управление персоналом, к сожалению, серьезного внимания не обращают. Управление персоналом рождается лучше всего тогда, когда люди уже поняли всю необходимость, осознали, что без персонала делать уже больше нечего, что именно он приносит деньги, которые дает клиент. И тогда можно двигаться вперед, и тогда создавать систему управления персоналом, достаточно серьезную и четкую.

Как говорил один великий кинорежиссер: «Сняться в кино может любой человек. Один раз». Стать клиентом компании на рынке может любой. Один раз, но, чтобы клиент пришел и во второй раз, чтобы удержать клиентов, придется поменять взгляд на организацию. Действительно, привлечь клиента могут технологии, цены, условия. А удержать клиента, так чтобы он в условиях выбора мог снова прийти именно к Вам, может только персонал. Он удерживает человека, пришедшего к Вам. Он создает привлекательность за счет того или иного уровня сервиса, клиентского обслуживания, индивидуального подхода к клиенту.

Когда приходит понимание, что привлечь клиента возможно, но удержать его мы можем только тогда, когда у нас высоко развитый персонал, тогда приходит понимание, что деньги в организацию приносит персонал.

Это самый удобный, самый выгодный этап для управления персоналом, тогда на построение системы управления персоналом спокойно выделяют необходимые ресурсы: деньги, время, вакансии.

Лучшее время для управления персоналом наступает тогда, когда компания уже выросла, и нее появились средства для того, чтобы вкладывать их не только в развитие производства или расширение рынка, но и в сотрудников, приносящих деньги.

Говоря о системе управления персоналом, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство.

Хорошую систему управления персоналом можно создать за год-два, если начинать, как говорится, "с нуля". Если в компании есть опытные люди, которые уже занимаются вопросами работы с персоналом, на это уйдет и меньше времени.

Если же нет менеджера по персоналу, чаще всего подобную работу должен выполнять руководитель, как глава компании, а так же линейные руководители, как те, кто непосредственно взаимодействует с людьми. Основные направления работы в области управления персоналом неизменны, они существуют для каждой организации. Ниже приводится полный перечень задач, из которого, в зависимости от финансовых возможностей организации, готовности руководства и имеющихся человеческих ресурсов, прежде всего, сотрудников кадровой службы, можно выбрать основные, чтобы построить хорошую систему управления персоналом.

Основные составляющие системы управления персоналом:

- планирование;
- кадровый учет;
- подбор;
- адаптация;
- оценка;
- планирование карьеры;
- развитие и обучение (включая работу с кадровым резервом и с молодыми специалистами);
- мотивация;
- командообразование;
- развитие корпоративной культуры;
- мониторинг удовлетворенности персонала;

На рисунке 1 изображена упрощенная схемы процесса управления персоналом.

Рисунок 1:

*** Развитие персонала включает:

- обучение персонала;
- работа с кадровым резервом;
- работа с молодыми специалистами.

С чего начать построение системы управления персоналом организации?

1. Для начала нужно определить миссию организации, видение будущего и основные долгосрочные и краткосрочные планы достижения запланированных результатов.

Миссия - это основа бытия. Она выражает то, что хочет дать компания для своих потребителей и почему. Миссия фокусируется на ценностях, в ней заложена основная идея компании, сконцентрированная на том, что есть в компании особенного отличного от других.

Видение определяет то, к чему мы стремимся. Видение способствует мотивации во всей организации. Поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Оно должно быть реализуемым и вместе с тем высоко амбициозным.

Долгосрочные планы – это этапы, которые должна пройти организация для достижения запланированных результатов.

Краткосрочные способы – это ближайшие управленческие задачи, на которые делятся долгосрочные плана.

Когда определили путь развития организации, нужно решить, какой персонал нужен для достижения целей. Необходимо определить идеальную организационную компании, численность, квалификационный состав, основные требования и ожидания к работе сотрудников, а так же запланировать какую сумму денежных средств можно выделить для финансирования создания системы управления персоналом и работы с ним (бюджет на персонал).

От размера бюджета на персонал зависит выбор разработчика системы (внешний консультант или решение задачи собственными силами). Практика показывает, что самые эффективные программы разработаны при тесном сотрудничестве совместными усилиями внешнего эксперта и представителей трудового коллектива.

2. Далее, необходимо узнать, насколько сотрудники компании соответствуют представлениям об идеальном персонале.

Для этого в первую очередь нужно проверить насколько полно и грамотно ведется (а может и совсем не ведется) кадровый учет. Правильно организованный учет персонала – это не только требования трудового законодательства, гарантия защищенности руководства компании при трудовых спорах или проверок контролирующих органов, это еще и источник ценных сведений о сотрудниках (возраст, образование, опыт работы, трудовой стаж и т.д.).

Для проверки состояния кадрового учета обычно приглашают внешних экспертов, которые проводят кадровый аудит.

Кадровый аудит - комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации по устранению допущенных компанией ошибок в кадровых документах.

Существует три варианта кадрового аудита: базовый, стандартный и расширенный. Выбор варианта выполнения работ целесообразно делать, применяя следующие критерии:

Комплексность проверки, которая определяется объемом кадровых документов, которые необходимо подвергнуть анализу и экспертизе:

- все кадровые документы и локальные нормативные акты, регламентирующие работу с персоналом;

- кадровые документы и локальные нормативные акты, наличие которых обязательно в организациях любой формы собственности, а также документы, содержащие нормы трудового права.

Содержание и уровень детализации экспертного заключения:

- представление развернутого заключения с рекомендациями по исправлению всех обнаруженных ошибок и устранению нарушений в кадровых документах по каждому работнику;

- представление заключения с рекомендациями по исправлению наиболее типичных ошибок и устранению наиболее серьезных нарушений в кадровом делопроизводстве;

- представление заключения с дополнительными рекомендациями по восстановлению и дальнейшей организации работы кадровой службы Компании.

По итогам проведения кадрового аудита, дополнительно экспертами могут быть предоставлены следующие услуги:

- Построение оптимальной системы на основе проведенного анализа, разработка шаблонного документооборота (схема документооборота, шаблоны документов и т.д.), с учетом особенностей деятельности компании.

- Разработка внутренних локальных нормативных актов.

- Консультационное сопровождение процессов по восстановлению кадровой документации и совершенствованию системы кадрового документооборота.

- Последующие сопровождение деятельности организации по вопросам кадрового делопроизводства и по вопросам применения Трудового законодательства.

Кадровый учет и делопроизводство целесообразнее вести в специальной компьютерной программе. Выбор программы зависит от численности персонала, организационных особенностей компании и видов ее деятельности, а так же финансового состояния. Для некоторых крупных предприятий это может быть программа комплексной автоматизации бизнеса, для других достаточно простой учетной программы.

Когда в кадровом делопроизводстве и учете персонала порядок, мы можем сформировать любой отчет и посмотреть личностно-квалификационный состав организации.

3. Каждому руководителю интересно знать: поддерживают ли сотрудники планы относительно развития компании, и что они думают о сегодняшнем положении дел, о стили управления и организации труда, насколько они лояльны и мотивированы, удовлетворены своей работой, что может удержать ваших сотрудников в данной компании?

Для этого нужно провести мониторинг удовлетворенности персонала. Разрабатывается специальная анкета и проводится опрос всего персонала (и руководители и подчиненные). Состав и количество вопросов анкеты определяете исходя из того, какую информацию необходимо получить. Если в компании нет специально подготовленного кадровика, то поручить проведение мониторинга лучше внешним консультантам (у них есть готовые варианты анкет, отработанная методика обработки материалов, а так же (что очень важно) они являются независимой стороной, что является гарантией достоверности результатов и непредвзятого анализа).

Мониторинг удовлетворенности персонала - наиболее эффективный способ взглянуть на организацию глазами сотрудников. В зависимости от того, как сотрудники компании воспринимают происходящее, они могут стать ключевым ресурсом для реализации планов и стратегии руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых его начинаниях.

Результаты мониторинга помогут нам далее в корректировке планов и целей компании, выработке стратегии и тактики внедрения изменений. На основе полученного анализа разрабатываются основные программы и положения по управлению персоналом (положение о персонале, программы лояльности персонала и мотивации труда, положение об развитии и обучении сотрудников, коллективный договор и др.), т.к. ярко видны проблемы в организации труда, мотивы и стимулы эффективной работы, качество персонала и его отношение к руководству компании.

4. Так необходимо выяснить уровень квалификации сотрудников, необходимость в обучении, кадровых перестановках, актуальные требования к персоналу и потенциал улучшения качества и результативности работы. Для этого проводят оценку персонала.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оценка персонала бывает разной в зависимости от выбранных параметров:

- Совместимость работников при создании оптимальных рабочих групп (команд) - помогает выяснить, насколько специалисты могут работать в данном составе с точки зрения эффективности совместной работы и достижения необходимых целей. А так же понять распределение ролей участников по взаимодействию, определить "проблемные зоны" и ресурсы для развития каждого сотрудника, и ответить на вопрос о том, кто является лидером команды, на кого делать ставки в будущем;

- Оценка деловых качеств руководителей (с учетом мнения подчиненных работников, вышестоящего руководства и самооценки) - направлена на оценку управленческого и личностного потенциала руководителя с целью выявления "проблемных зон" и ресурсов развития.

- Оценка социально-психологического климата в коллективе и системы внутренних коммуникаций - позволяет получить сведения о групповой сплоченности, сложностях в обмене необходимой информацией между сотрудниками, понять причины психологического напряжения в коллективе и текучести персонала, выявить наличие группировок, неформальных лидеров, понять структуру взаимодействия членов коллектива.

- Оценка персонала при формировании группы резерва на замещение руководящих должностей.

- Аттестация персонала – факт официального определения соответствия квалификации работника занимаемой должности или выполняемой работе. При аттестации оцениваются личные и профессиональные (деловые) качества работника, степень его подготовленности, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность, индивидуальный вклад в общий результат и др.

На этапе создания системы управления персоналом важно провести комплексную оценку персонала с максимально возможным числом параметров.

Комплексная оценка персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

Административные цели - принятие административных решений в области управления персоналом:

- повышение или понижение в должности;
- перевод на другую работу внутри организации;
- увольнение;
- вопросы оплаты труда;

Контроль качества управленческой деятельности - позволяет выяснить насколько успешно и качественно решаются управленческие задачи:

- планирование, организация работ;
- мотивация исполнителей;
- контроль за выполнением порученной работы;
- анализ рациональности расстановки работников;
- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
- совершенствование организации управленческого труда;

Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации - обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей:

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

Развитие работников - помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии:

- прогнозирование продвижения по службе работников;
- создание рабочих групп для работы над отдельными проектами;
- формирование резерва на выдвижение;
- отбор для выполнения ответственных заданий;
- выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность;

Совершенствование процесса управления персоналом - является методом контроля над работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы:

- обоснование численности аппарата управления, специалистов подразделений;
- проверка нормативов численности;
- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
- разработка и уточнение должностных инструкций;
- совершенствование стиля и методов управления;
- повышение ответственности работников;
- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

В зависимости от оцениваемых параметров и поставленных целей необходимо выбрать наиболее объективный метод оценки. Методы оценки бывают разные, и их выбор зависит не только от параметров исследования, но и от численности оцениваемого персонала и квалификации специалиста, ответственного за реализацию данного мероприятия:

Метод анкетирования. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения оцениваемого специалиста. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании оцениваемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе оцениваемых специалистов, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Рейтинг или метод сравнения. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять оцениваемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств оцениваемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Интервью. В интервью можно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); отношение к работе; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому работнику разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос. Правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк: "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры выдается заключение.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Оценивающие деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Во всех этих случаях ключевые принципы проведения оценки это:

- четко сформулированные критерии оценки;

- максимально объективные методы оценки;

После проведения комплексной оценки необходимо корректно оформить документы на каждого сотрудника и сделать грамотный, объективный анализ индивидуальных и общих результатов (безусловно, самый лучший вариант, если это сделает независимый эксперт).

6. Итак, вооружившись результатами мониторинга удовлетворенности и оценки персонала, переходим к самому ответственному этапу разработки системы управления персоналом – формируем основные принципы управления персоналом и разрабатываем нормативные документы:

Сравниваем разработанную в начале организационную структуру компании, требования и ожидания к персоналу с фактическими результатами.

На основе сравнения:

Планируем:

- возможные кадровые перестановки;
- возможное сокращение каких-либо должностей или численности персонала (при этом учитываются все варианты кадровых перемещений сотрудников, а при отсутствии такой возможности разрабатывается процедура сокращении строго в соответствии с требованиями трудового законодательства);
- число вакантных должностей;

Формируем:

- индивидуальные требования к сотрудникам в зависимости от занимаемой должности (к их работе, внешнему виду, возрасту, образованию, знаниям и умениям, дополнительному опыту, личным характеристикам и чертам характера, жизненным принципам и т.д.);
- требования к коллективу в целом (отношения внутри групп, морально-социальный климат, уровень коммуникаций и т.д.);
- стили и методы руководства персоналом общие на всех управленческих уровнях;
- основы корпоративной культуры;
- способы развития персонала и приоритетные направления;
- методы мотивации персонала;

7. Разрабатываем (или корректируем) Положение об отделах и Должностные инструкции работников компании.

8. Разрабатываем (или корректируем) Правила внутреннего распорядка и Положение о защите персональных данных сотрудников.

9. Разрабатываем (или корректируем) Положение о подборе и адаптации персонала, которое предполагает решение основных задач:

- Определение потребности в пополнении трудовыми ресурсами с учетом основных целей организации, производственной необходимости и предполагаемых изменений (как будем определять данную потребность?);

- Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

- Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

- Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

- Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

- Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

- Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых сотрудников к работе в организации;

- Обеспечение оптимального, достаточного перечня и шаблонов бланков документов, необходимых для формирования личных дел при приеме на работу и ведения базы данных сотрудников.

В таблице 1 представлены рекомендуемые методы поиска специалистов в зависимости от их статуса.

Таблица 1
Методы поиска специалистов в зависимости от их типа

Тип требуемого специалиста	Метод поиска
- Неквалифицированные работники - Специалисты рабочих профессий	- Работа со средствами массовой информации (СМИ)
- Молодые специалисты - Студенты	- Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей - Работа с профильными высшими учебными заведениями
- Квалифицированные специалисты	- Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей - Поиск через специализированные сайты в Интернете, кадровые агентства
- Руководящий состав	- Проведение конкурса на замещение вакантной должности

Обычно при отборе кандидатов используется комплекс различных методов, направленный на всестороннюю оценку кандидатов. Система отбора может включать в себя следующие методы:

- Предварительный отбор - анализ информации о кандидате, содержащийся в резюме, анкете соискателя и оценка результатов предварительного собеседования:

- Сбор информации о кандидате от других людей - рекомендации, отзывы, характеристики;

- Тестирование - призвано выявить кандидатов, обладающих такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы, т.е. максимально снизить риск ошибки при отборе новых работников;

- Групповые методы отбора - применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение определенных задач и проблем и т.п. Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (лидерские качества, аналитические способности, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.);

- Собеседование (интервью) - является заключительным этапом отбора. К интервью обычно допускаются 20–30 % кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью уточнения и проверки сведений, представленных в анкете или резюме, а так же оценки качеств, необходимых для работы по предполагаемой должности: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

Методы отбора кандидатов зависят от того, какие качества кандидатов необходимо выявить и оценить, а так же типа отбираемого специалиста. В Таблице 2 приведена сравнительная характеристика различных методов отбора персонала и качеств кандидатов, которые могут быть выявлены с помощью данных методов отбора.

Таблица 2

Использование различных методов отбора персонала
в зависимости от оцениваемых качеств кандидатов

Качества	Методы отбора персонала
	Анкета соискателя	Проверка рекомен- даций	Тестирование	Групповые методы	Интервью
1	2	3	4	5	6
Интеллект			+	+	+
Образование	+			+	+
Профессиональный опыт	+	+		+	+
Состояниездоровья		+			+
Личностные характеристики		+	+	+	+
Мотивация, отношение к работе		+	+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+	+
Наличие противопоказаний к работе	+	+	+	+	+
Моральные качества (честность, ответственность и др.)		+	+	+	+

В Таблице 3 приведено использование различных методов для отбора кандидатов разного уровня.


Таблица 3

Использование различных методов отбора персонала
в зависимости от типа требуемого специалиста

Тип требуемого специалиста	Методы отбора персонала
	Анкета соискателя	Проверка рекомен- даций	Тестирование	Групповые методы	Интервью
1	2	3	4	5	6
Специалисты рабочих профессий	+		+		+
Молодые специалисты, студенты	+		+		+
Квалифицированные специалисты	+	+	+	+	+
Руководящий состав	+	+	+	+	+

В Положении о найме рекомендуется описать условия прохождения испытательного срока (как проводится, кто является ответственным лицом, что является критерием успешного прохождения, каким образом оцениваются и оформляются результаты испытания).

Так же необходимо рассмотреть вопросы адаптации новых сотрудников.

Цели адаптации:

- уменьшить стартовые издержки, новый сотрудник быстрее достигает требуемых показателей;
- снизить испытываемые новым сотрудником неопределенность и тревожность;
- обеспечить быстрое вхождение нового работника в коллектив;
- сократить текучесть рабочей силы;
- экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе;
- развивать позитивное отношение нового работника к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой;

Примерный план мероприятий по адаптации новичков представлен в Таблице 4.

Таблица 4

План мероприятий по адаптации нового сотрудника
ФИО нового сотрудника___________________________________________________

Дата начала мероприятий по адаптации «    » ________________ 20     г.

Мероприятия	Кто проводит	Дата проведения
- Подготовленный буклет: история развития компании, основные цели и задачи, направления деятельности; - Ознакомление с организационной структурой компании; - Списки с телефонами и номерами кабинетов основных подразделений;
- Экскурсия по организации: входы – выходы, столовая, туалеты, доски объявлений и др.
- Роль подразделения (в котором будет работать новый сотрудник) в структуре компании, основные функции, положение о подразделении, традиции, принципы управления и организации работ
- Представление коллегам, непосредственному руководителю, наставнику
- Коллеги нового работника и их задачи; - Рабочее место; где должны храниться личные вещи; - Режим работы, перерывы, нерабочие дни и т.п., учет рабочего времени, отсутствие по болезни; - Процедура начисления заработной платы, когда и где она выдается;
- Общие требования, предъявляемые к работе, общий тип заданий, которые предстоит решать, ожидаемые показатели работы, значение работы нового сотрудника для успеха подразделения, степень ответственности; - Разъяснения должностной инструкции;
- При назначении испытательного срока: разъяснение условий испытания, целей оформления Индивидуального плана работ на испытательный срок
- Повышение квалификации, обучение, - Карьера; - Оценка трудовой деятельности; - Коллективный договор; - Очередные отпуска; - Дисциплина; - Общественная жизнь компании;
- Значение безопасности (информационная безопасность, коммерческая тайна и др.)
- Правила пользования компьютерной корпоративной сетью

10. Разрабатываем (или корректируем) Положение по оплате труда, Коллективный договор, Положение по мотивации труда и повышению лояльности персонала.

На основе результатов, полученных в ходе проведенных исследований, нам необходимо выделить факторы, которые наиболее мотивируют работников, формируют лояльное отношение к руководству компании, а так же установить негативные моменты и способы их устранения.

Полученные данные служат основой для разработки положений:

- факторы, относящиеся к материальному стимулированию – Положение по оплате труда;

- социальные факторы – Коллективный договор;

- факторы, влияющие на нематериальное стимулирование - Положение по мотивации труда и повышению лояльности персонала.

Создавать данные документы нужно с обязательной оглядкой на требования трудового законодательства. Материальные стимулы должны быть оптимальными, но не излишними, т.к. постоянные доплаты, не зависящие от результатов и качества труда, очень быстро становятся привычкой и перестают играть мотивирующую роль.

Данные документы призваны обеспечить качественный и производительный труд работников, их лояльность, творчество и инициативу, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов, раскрыть их потенциал и удержать нужных работников.

11. Разрабатываем (или корректируем) Положение по развитию и обучению персонала.

Действительно развитие организации не возможно без развития и профессионального роста персонала.
В Положении необходимо описать основные принципы развития организации: как мы будем определять количественную и качественную потребность в обучении; какие формы обучения будем использовать; как будем оценивать результативность обучения; кто будет финансировать обучение и т.д.

Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами:

- Анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и курсах повышения квалификации).

- Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения.

- Анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

- Анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т.п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала.

- Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

- Предложения работников. Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников.

- Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

- Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения.
Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации:

- повышение квалификации работников на курсах с отрывом или без отрыва от производства по соответствующим специальностям;
- семинары, школы, посещение выставок, обмен опытом работы с другими организациями;
- постоянно действующая система технической учёбы;
- самоподготовка;
- стажировка молодых специалистов, наставничество;

При формировании программы обучения принимается во внимание, как установленная потребность в компетентности персонала, так и желание самих сотрудников повысить свою квалификацию.

Получение дополнительного образования возможно:

По инициативе сотрудника – желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, не учитывающее служебной необходимости и профиля выполняемой работы.

По взаимной инициативе сотрудника и организации - желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, учитывающее служебную необходимость и профиль выполняемой работы.

По инициативе организации – служебная необходимость, вызванная организационными, штатными и другими изменениями или выраженная в требованиях к образованию и квалификации по занимаемой должности.

В Положении по развитию и обучению персонала устанавливаются так же приоритеты (кого в первую очередь целесообразно обучать) и источники финансирования (полная или частичная оплата компанией или обучение за счет сотрудника и т.д.).

Для выяснения того, в какой степени были достигнуты цели обучения, обязательно необходимо описать как будет проводиться оценка результативности учебных программ и форм обучения.

При оценке результативности обучения обычно выделяются следующие критерии: см. здесь.

- Уровень реакции обучающихся работников – выясняется мнение обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие (как они оценивают пользу от обучения, понравилась ли программа и т.д.). Данные, собранные при помощи данного анкетирования, используются при оценке и выборе поставщиков – обучающих организаций при анализе результативности участия работников в данной форме обучения и целесообразности сотрудничества с организацией, предоставляющей данные учебные услуги, а так же выявления наиболее эффективных форм обучения для различных категорий персонала и т.п.

- Уровень усвоенных знаний и навыков – для анализа качества обучения работнику, прошедшему обучение, может быть назначен квалификационный экзамен или тестовые испытания, для определения объема и качества усвоенного материала. Данному испытанию в обязательном подвергаются работники, которые были направлены на повышение квалификации или обучение по рекомендации аттестационной комиссии по итогам проведенной аттестации.

- Оценка изменения профессионального уровня и поведения работника, прошедшего обучение – выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения. В данном случае учитываются любые изменения в поведении работника, способствующие эффективной работе: получение конкретных знаний (учебный результат), позитивный настрой, повышение профессиональной мотивации, преодоление устаревших устойчивых стереотипов мышления, повышение сплоченности коллектива и т.п.

- Изменение результатов деятельности работника, прошедшего обучение – оценка влияния проведённого курса обучения на результаты деятельности отдела и организации в целом. Для анализа данного влияния, начальником подразделения производится сравнение производственных результатов деятельности подразделения за период, предшествующий обучению и период, после прохождения работником обучения по определенной учебной программе. Данная оценка наиболее применима при наличии определенных критериев, которые послужили причиной направления работника на обучение для повышения квалификации по данному конкретному вопросу, в частности, когда работник направляется на обучение для введения каких-либо преобразований (нововведений) в деятельности подразделения или компании в целом.

Все данные, полученные при оценке результативности обучения, собираются, систематизируются и используются для анализа целесообразности участия работников в данной форме обучения и сотрудничества с организацией, предоставляющей данные учебные услуги, а так же выявления наиболее результативных форм обучения для различных категорий персонала и т.п. Результаты анализа используются при составлении годовых отчетов по обучению персонала, формировании плана обучения работников на курсах повышения квалификации (семинарах, школах).

12. Разрабатываем (или корректируем) Положение о кадровом резерве.

В данном Положении определяются методы выявления кандидатов в резерв и способы их оценки, основные критерии включения работника в кадровый резерв, этапы работы с группой резервистов, разрабатывается программа обязательной подготовки (перечень курсов и тренингов), а так же описываются источники финансирования данных мероприятий.

Преимущества создания кадрового резерва:

- Это возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры.

- Кадровый резерв дает возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому "вымывания" талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.

- Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. То есть не нужно платить рекрутерам и хедхантерам. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании.

- Повышается корпоративная "устойчивость" компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

По итогам исследований, проведенных в начале работы по созданию системы управления персоналом, в соответствии с разработанными положениями по развитию персонала и кадровом резерве, выделяем группу резерва из сотрудников компании. Определяем график и тематику проведения специальных мероприятий по работе с резервистами, источники финансирования, а так же кто будет проводить данное обучение (внутренние источники компании или приглашенные консультанты и тренера).

13. После разработки основополагающих документов по управлению персоналом, необходимо создать

Положение по персоналу и корпоративной культуре.

В данном Положении должны быть учтены все основные моменты по работе с персоналом:

- миссия и цели деятельности организации и роль персонала в их достижении;
- стили и методы руководства;
- принципы организации работ;
- основные принципы подбора, оценки, развития персонала, работы с кадровым резервом;
- основные способы мотивации;
- требования и ожидания руководства компании к персоналу и др.

14. Наступил момент обобщить все наработки и решить важные вопросы:

- Кто является ответственным лицом и за какой участок работы с персоналом отвечает;
- Каким образом организовать обучение сотрудников, причастных к работе с персоналом новым стандартам;
- Каким образом будут организованы информационные каналы, для ознакомления персонала с новыми стандартами и снятия напряжения и недовольства в связи с нововведениями;
По итогам этого составляется поэтапный график работ по внедрению системы управления персоналом с установлением конкретных дат, ответственных лиц и способов контроля исполнения и решения возможных проблем внедрения этапа;

15. Далее разрабатываем систему документооборота по работе с персоналом:

- подготавливаем учетные формы, бланки документов;
- описываем требования к составу кадровой документации и полноте учета персонала;

По итогам проведенной работы разрабатывается (или корректируется) положение по кадровой службе и должностные инструкции менеджеров по персоналу.

16. Создание системы управления персоналом трудоемкая, сложная и очень ответственная задача. Очень важно создать жизнеспособные процессы и грамотно их описать в соответствующих документах. Далее, безусловно, важно не только обучить персонал работе по новым стандартам, но и разжечь в них желание с удовольствием использовать нововведения.

Разработанная система должна не только ориентироваться на обеспечение удовлетворенности персонала своим трудом, она должна в первую очередь соответствовать планам развития компании.

Поэтому очень важно, что бы система управления персоналом была эффективной. Для этого необходимо постоянно контролировать, оценивать процессы и вовремя вносить корректировки.

Способы оценки эффективности зависят от целей и планов развития организации, от задач, которые призвана решить в конкретной организации система управления персоналом.

Например:

- если в компании была большая текучесть персонала, то критерием оценки эффективности системы будет сравнение показателей текучести персонала за конкретные периоды времени;

- если ранее проблемой были постоянные конфликты в коллективе, то будем сравнивать результаты анализа социально-психологического климата и удовлетворенности персонала (с помощью периодического проведения мониторингов);

- и т.д.

Имеет смысл оценивать данные о результативности разработанной системы по отдельным процессам, например:

Процесс «Подбор персонала»:

- Сравнение во времени финансовых затрат на обеспечение процесса подбора персонала;

- Затраты на заполнение конкретных вакансий;

- Время заполнения вакансии;

- Качество подбора: количество работников, уволенных в период или по итогам испытательного срока.

- Уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников;

- Количество жалоб, претензии и замечаний, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов.

Процесс «Оценка персонала»:

- Охват работников системой оценки (ОР): ОР = число работников, подлежащих оценке / число работников, прошедших оценку

- Доля работников, прошедших оценку (ДР): ДР = число работников, прошедших оценку / число работников, подлежащих оценке

- Использование результатов оценки при решении вопросов управления персоналом (описание конкретных управленческих решений, которые приняты по итогам оценки).

Процесс «Обучение персонала»:

- Количество обучившихся сотрудников;

- Эффективность процесса исходя из соотношения количества обученных сотрудников к затратам на обучение:

Э = Кол-во обученных сотрудников / Затраты на обучение х 100%

- Средние затраты на одного обучившегося сотрудника;

- Уровень реакции обучающихся работников (удовлетворенность от обучения);

- Уровень усвоенных знаний и навыков (если проводились квалификационные экзамены);

- Оценка изменения профессионального уровня и поведения работника, прошедшего обучение;

- Изменение результатов деятельности работника, прошедшего обучение.

Критерием успеха Корпоративной культуры является случай, когда люди искренне верят в то, что ценности, пропагандируемые сверху, действительно существуют, и всеми силами стремятся их соблюдать.

Наиболее наглядными показателями успешности разработанной системы управления персоналом будут:

- обратная связь от сотрудников компании, полученная с помощью регулярного проведения Мониторинга удовлетворенности персонала. По результатам исследования наглядно видно насколько сотрудники удовлетворены своей работой, любят ее, одобряют или нет систему управления компанией и стиль руководства и т.д.;

- повышение производительности и качества труда, отсутствие замечаний и недовольства со стороны клиентов;

- доброжелательная морально-психологическая атмосфера в коллективе, отсутствие конфликтов;

- увеличение прибыли компании и эффективность инвестиций в персонал.

Еще один очень важный вопрос (который не входит в рамки данного выступления) - бюджетирование расходов на персонал, анализ и оптимизация затрат на персонал. Необходимо знать, сколько денег тратится на сотрудников компании и как.

Эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от мудрого и грамотного руководства и желаний и способностей персонала компании развиваться на благо организации.

Далее приводится схема взаимосвязей различных составляющих системы управления персоналом и их место в стратегии развития организации.

Успехов и процветания Вашему бизнесу!

Мы Вконтакте: вступайте!

Мы в ФБ: вступайте!

Мы в Твиттере Добавляйтесь!

Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах