Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Мотивация за счет документации


Доклад на 1-й Байкальской Конференции "РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ: МИФЫ, ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЯ"

 Автор: Василина Абу-Навас,
Генеральный директор объединения «Практик» (г. Иркутск)
Бизнес-консультант по вопросам управления персоналом,
Вице-президент Ассоциации Профессионалов Развития Личности
по направлению «Личность в бизнесе»
Сайт: http://www.praktik-irk.ru/

«Храни порядок, и он сохранит тебя» –
говаривали римляне...


1. «Мотивация» и при чем тут документация?

Выбор темы доклада вызван критическим количеством обращений Клиентов ко мне, как к бизнес–тренеру и бизнес–консультанту за мотивацией сотрудников. При этом мотивация часто рассматривается, как «накачка» людей до эффекта «горящих глаз», как «привить сотрудникам желание работать качественно», как «научить их самостоятельности, чтобы у меня (у директора) времени больше было». Отдельно стоят запросы на мотивацию сотрудников работать в команде; вежливо общаться; самореализовываться.

Консультанту по подбору персонала в наш кадровый центр часто дают заказ на «мотивированных на работу людей». В частности, когда мы спрашиваем:

- «Каким образом повлияют на результат «горящие глаза?»;

- «Каким образом оценивается качество выполняемой работы? По каким критериям?»;

- «Что значит самостоятельность в работе? Какие именно собственные функции и полномочия сотрудники не выполняют?»;

- «Каковы критерии успешности команды, которую должны составлять Ваши сотрудники?»;

- «Каковы критерии самореализации сотрудников? В каком объёме? В каком направлении?»;

- «Каким образом Вы будете оценивать мотивацию на работу у кандидата?»…

мы не получаем конкретного ответа. Таким образом, получается, что нас просят посадить какое-то дерево, которое должно всем понравиться и где-то находиться. Что это за «дерево», его размер, предназначение, месторасположение не уточняется.

Конечно, мы предлагаем системную работу, которая позволит ответить на все эти вопросы и определить критерии оценки работы. Когда руководители узнают объем работ, в 70% случаев отказываются, потому что: «ой, это долго и много! У нас нет времени этим заниматься, нам надо просто, чтобы у них глаза загорелись». Хотя в большинстве случаев решение задачи Заказчика не лежит в области бизнес–тренинга и не предполагает высоких денежных многократных затрат Заказчика. Тем более давно известно, что эффект «горящих глаз» непродолжителен, один тренинг не работает, работает только системный подход.

Многие же бизнес-тренера и бизнес-консультанты вообще часто не рассматривают заказ системно, выполняя тот заказ, который получили, осуществляя таким образом, «уборку на одной полке шкафа», бардак на которой появится уже скоро, потому что за этим порядком призваны следить сотрудники, а не тренера. То есть, вместо создания системы порядка в «шкафу» производится локальная, разовая уборка.

Часто мотивацию понимают и расценивают, близко к патриотизму, желанию действовать, ответственности. Материальную мотивацию ставят особняком, хотя это взаимозависимые части. Далеко не все компании добросовестно ведут внутренний документооборот: должностные инструкции ( далее – ДИ), постановления, приказы, трудовые договора, стандарты работы, инструкции по работе, положения по отделам и т.д., считая, что это не важно. Это распространенный миф о том, что «итак все понятно, зачем усложнять жизнь» или «это должно делаться по умолчанию».

Многие компании, обладая всеми документами, правильно ведя документооборот не умеют или не хотят заниматься грамотным внедрением документа, порождая «мёртвые» документы.

Или другая проблема: весь документооборот есть, но как, и главное для чего этим пользоваться не ясно, ни кто этим не пользуется, соответственно это также является «мертвыми» документами.

«Инвестиции в бардак, только усиливают этот бардак»
Поговорка консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС»

Без системного и качественного фундамента - документации любая мотивация и так называемый «рост сотрудников» бесполезна, т.к. мотивация вообще – это система, все остальное является, только может, быть стимуляцией сотрудников к поддержанию мотивации.

В Большой советской энциклопедии «Мотивация» определена, как:

«Мотивация (или побуждения) в биологии, активные состояния мозговых структур, или системно-организованные возбуждения центральной нервной системы, побуждающие высших животных и человека совершать действия (акты поведения), направленные на удовлетворение своих потребностей. Действия эти либо ориентированы наследственно (см. Инстинкт, Инстинктивное поведение), либо закреплены опытом (см. Условные рефлексы). Мотивации не сводятся к одному лишь самосохранению - индивидуальному или видовому, представляющему необходимое условие существования живых организмов, но отнюдь не главную тенденцию их целенаправленного поведения… Различают: индивидуальные М., направленные на поддержание гомеостаза, - голод, жажда, избегание боли, стремление к температурному оптимуму и т. п.; групповые - забота о потомстве, поиск места в групповой иерархии, поддержание присущей данному виду структуры сообщества и т. п.; познавательные - исследовательское поведение, игровая деятельность и т. д. …»

На мой взгляд, очень полезно время от времени обращаться к первоисточникам понятий, к тем наукам, в которых эти понятия были установлены, т.к. это часто позволяет понять суть и минимизировать время на поиски истины. К таким наукам особенно относится биология, т.к. она изучила достаточно полно живые организмы; история, в которой содержатся примеры эффективных и не эффективных поступков; физика, особенно раздел механика, т.к. он изучил элементарные законы «земного притяжения».

Так, если мы внимательно читаем определение «мотивации» то становится ясно, что мотивация, прежде всего – это системно-организованные возбуждения побуждающие человека совершать действия (акты поведения), направленные на удовлетворение своих потребностей. Именно СИСТЕМНО, а не хаотично. Если мы говорим о природной системе, то там давно все узаконено, отработано и любое нарушение в этой системе приводит к негативным последствиям вплоть до вымирания вида или природного катаклизма. Здесь следует принять во внимание, что человек отличается от животного тем, что способен и часто производит действия, наносящие ему вред по причине своего «ума», желания показаться лучше. Если внимательно читать о потребностях то становится ясно, что ведущими потребностями в бизнесе являются групповые, т.к. они побуждают человека действовать в рамках какого-то определенного социума, по правилам этого социума и уже за счет этого удовлетворять свои индивидуальные потребности. Познавательные же потребности, у взрослого индивида, не являются ведущими, и в режиме «выживания» вообще пропадают за ненадобностью – это относится к компаниям, которые переживают реорганизацию, кризис, или только образовываются.

Итак, основная задача мотивации – системно организовать возбуждения таким образом, чтобы человек совершал необходимые действия. Основная ошибка компаний заключается в том, что мотивация сдвинута в область индивидуума, нежели мотиваций общественных, хотя всем давно известно, что общество диктует модель поведения и заставляет индивидуума приспосабливаться под ту систему и идеологию, которая существует на данный момент. Индивидуум вообще такое существо, что для него самое главное – безопасность, стабильность, понятность во всем. В этом случае индивидуум склонен обеспечивать жизнедеятельность и существование той системы, которая это ему дает, понятно, что речь в данном случае идет о лояльности, преданности и исполнительности сотрудника. В случае, если индивидуум вынужден нести персональную ответственность за что-то, или соответствовать не ясным ожиданиям и требованиям, он начинает тревожиться, становится агрессивным, согласно инстинкту самосохранения и естественно ни о какой лояльности и т.п. речи уже не идет. Так, например, компания вкладывает деньги в обучение сотрудников, не устанавливая при этом конкретной цели обучения и не поясняя, зачем именно данный сотрудник отправлен на этот тренинг. Или, принимая нового сотрудника на работу, ему не ставятся конкретные и понятные задачи и не объясняют каким образом, и кто его будет оценивать. Или, руководитель желает провести тренинг для того, чтобы сотрудникам донесли его мысли в понятной для них форме, «а то я все говорю, говорю, но не могу же постоянно быть на месте и постоянно им говорить одно и тоже!».

С отсутствием малого количества безопасных с точки зрения индивидуума систем среди компаний и дает в итоге проблемы глобальные в виде текучести кадров, не лояльности персонала, роста издержек компаний, затруднение в подборе и удержании персонала. Более подробно тема раскрыта с моем Докладе «Об особенностях работы с Лидерами».

Итак, безопасная с точки зрения индивидуума компания та, в которой:
  • Понятная структура и иерархия;

  • Понятные схемы взаимодействий между отделами, сотрудниками, внешним миром;

  • Понятное и поступательное присутствие компании на рынке;

  • Понятные зоны ответственности;

  • Прозрачные и понятные критерии оценки работы сотрудников, требования к качеству выполняемой работы;

  • Конкретные правила, соблюдаемые всеми сотрудниками компании;

  • Готовые инструкции и стандарты, позволяющие не попадать в зону неизвестности (не безопасности);

  • Дисциплина;

  • Выполнение обещаний данных сотрудникам компанией;

  • Понятная система оплаты труда и т.д.


Для того, чтобы создать и поддерживать безопасность (системно организованные возбуждения, которые будут побуждать сотрудников качественно работать и поддерживать социальную структуру, обеспечивающую безопасность) нужна грамотная и тщательно продуманная документация, которая и будет являться фундаментом и жестким каркасом, который в последствии обеспечит надежность «дома» (системы) мотивации.

«Именно это делает рядовых сотрудников заменяемыми, и обеспечивает стабильное функционирование фирмы в целом. А не виртуозная работа отдельно взятого продавца, чей талант капризен, а любовь к родному коллективу - непостоянна и невзаимна, ведь успешность - увы! - вызывает зависть менее удачливых сотрудников, которых "не поняли" и "не оценили"…» И.Л. Викентьев.


2. Документы, являющиеся фундаментом мотивации, их смысл, действие, внедрение.



«…В любой компании используются в работе следующие виды основных внутренних документов:

1. Организационные, в том числе:

1.1. Структура организации
1.2. Штатное расписание
1.3. Правила внутреннего трудового распорядка или положение о персонале
1.4. Положение о структурном подразделении
1.5. Должностная инструкция
1.6. Приказы руководителя юридического лица о распределении должностных обязанностей между руководящими работниками

2. Распорядительные, в том числе:

2.1. Приказ руководителя по основной производственно-хозяйственной деятельности
2.2. Распоряжения

3. Информационно-справочные, в том числе: …

Автор статьи уверен в том, что подобные документы есть в любой компании… На моем опыте основные документы присутствуют не всегда, даже если они есть, то используются не грамотно. Полный пакет документов бывает крайне редко.

Важны не только сами документы, т.к. их создание процесс отработанный профессионалами многократно, важен процесс внедрения каждого документа до рабочей функции, которая в идеале должна стать совершенно самостоятельной и не требующей постоянного контроля. Также существуют особенности создания документов для того, чтобы они были действительно рабочими.

Ниже приведена таблица, которая я надеюсь, поможет руководителям компаний и кадровых служб сделать документы самостоятельными рабочими функциями, помогающими и делающими систему мотивации действенной.


ДокументСмысл / содержание Рабочая функцияВнедрение
1. Легенда компании Отражает «душу» компании, ее прошлое, настоящее и будущее, определяет стратегию присутствия компании на рынке, вектор развития. Легенда наполняется ключевыми понятиями и словами, которые становятся основой внутрифирменных стандартов; критериев успешности сотрудников, критериев «идеального» сотрудника и пр. Общие мифы/легенды нужны для того, чтобы люди были объединены единой философией, иногда это называют корпоративной религией. Если ее не создавать и не поддерживать, она формируется хаотично и создается самостоятельно сотрудниками. Легенда нужна для того, чтобы каждый сотрудник понимал, что именно и для чего он делает. Т.е. Легенда дает обоснование для всех сотрудников компании их присутствия на рабочем месте. Отвечает на вопрос: «почему мы существуем?».
Определяет стиль поведения.
Распространяется на всех сотрудников, передается всем новичкам, стажерам и т.д. после того, как он внедрен в сознание управленцев.

Внедрение в сознание управленцев происходит в процессе совместной разработки планов реализации Легенды, правил, стандартов, и т.д.
2. Миссия компании Представляет из себя «сухой остаток» Легенды (которая обосновывает миссию). Может являться слоганом компании. Определяет социальное предназначение компании.Дает обоснование смысла работы сотрудникам, Клиентам компании. Отвечает на вопрос: «зачем мы это делаем».
Определяет отношение сотрудников к компании, к рынку.
В случае, если миссия короткая – печатается на всех документах компании. Если длинная – выбирается короткий вариант для использования на документах; длинный вариант используется на внутренних документах.
3. Стратегическая цель компании.
Стратегическая цель должна быть подкреплена стратегией присутствия компании на рынке. Стратегия содержит в себе понятия о динамике движения компании, о принципах компании.
Определяет «высшую» точку достижений компании. Дает понимание сотрудникам и Клиентам компании – куда мы движемся.
Относительно стратегической цели определяется результативность сотрудников; определяются планы.
Фундамент для создания бизнес-планов; промежуточных целей, задач;
определения рабочих функций;
делает работу технологичной;
Через управленческое звено, которое учится выстраивать планы определяя результаты относительно стратегической цели. Если в компании внедрено УПЦ (управление по целям), то каждый сотрудник на своем месте способен произвести оценку своей деятельности в контексте стратегической цели.
4. Корпоративный кодекс компании.

Пример корпоративных стандартов [8]
Объединенный документ, содержащий:
  • Миссию компании;
  • Стратегию и стратегическую цель компании;
  • Ценности компании;
  • Принципы компании;
  • Правила (внешнего и внутреннего поведения) для всех сотрудников компании (это может называться стандартами). Допустимый стиль отношений (модели поведения);
  • Корпоративный стиль одежды;
  • Обоснованность жизнедеятельности каждого отдела и подразделения компании;
  • Определяет карьерный рост сотрудников (результаты при которых становится возможен рост)
Каждый пункт должен быть обоснован и оправдан. При составлении корпоративного кодекса важно помнить о том, что это документ стимулирующий и мотивирующий сотрудников, а значит, в нем должно быть все понятно каждому.
«Библия» для сотрудников компании.
Поддерживает правила и одобренные модели поведения сотрудников компании. Мотивирует сотрудников на поддержание стандарта компании (см. определение «Мотивация»).
Отделяет личные предпочтения и комплексообразования от бизнес-процесса, делая бизнес-процесс значимее личных предпочтений.

Стандарты работы могут быть изданы отдельным документом, в этом случае в корпоративном кодексе делается ссылка.
  • Через высшее управленческое звено;
  • затем через среднее управленческое звено;
  • трансляция на линейных сотрудников.
  • Внедрение за счет манипуляций материальной частью мотивации сотрудников.
  • Заучивание наизусть правил (стандартов).
5. Структура компании (графический и письменный вариант). Делает компанию, взаимодействия внутри и вне компании прозрачными. Определяет визуально зоны ответственности каждого звена.
Наполняет деятельность сотрудников значимостью.
Дисциплинирует сотрудников.
Определяет место каждого в иерархии и структуре компании.
Через высшее руководящее звено.
Находится на видных местах общего «скопления» сотрудников.
На общих собраниях при обсуждении задач уточняется, какое подразделение за что отвечает.
6. Положения по отделам компании.Определяет цель и задачи деятельности каждого отдела в контексте стратегической цели компании;
Развернутый вариант: определяет функции отдела для достижения цели и реализации задач.
Помогает сотрудникам отдела осознавать значимость своей работы в контексте деятельности компании.
Делает работу с персоналом технологичной.
Дисциплинирует сотрудников.
Минимизация времени на постановку задач (сотрудники понимают что именно и зачем они делают).
Укрепляет корпоративную культуру.
Цементирует команду.
Деятельность и результат понятен для каждого сотрудника.
Через высшее руководящее звено.
Семинары и зачеты (если это нововведение) для всех категорий сотрудников.
Выдается для изучения всем новичкам с визуальным ознакомлением каждого отдела.
7. Штатное расписание. Перечень всех должностей необходимых для обеспечения качественного бизнес-процесса с указанием з/плат; распределением по отделам.Определяет затраты на персонал. Если штатное расписание составлено под стратегическую цель компании: Определяет работу с кадровым резервом компании;
Определяет план подбора персонала.
Делает работу с персоналом технологичной.
Планомерная работа с персоналом.
Планирование персонала.
От высшего руководства;
Отдел по персоналу.
8. Трудовые договора (ТД).Определяет юридические аспекты отношений компании и сотрудника. Включает в себя особенности работы компании.
Помогает сотруднику осознанно согласиться с внутренним распорядком компании.
Страховка от «человеческого» фактора;
ТД не должен быть типичным, он должен учитывать все нюансы и форс-мажоры работы в данной компании.
При приеме на работу, или переводе сотрудника на другое рабочее место через ознакомление и подписание сотрудником.
9. Должностные инструкции.Хорошо составленная ДИ минимизирует время на работу с персоналом;
Помогает определить результативность должности;
Делает для сотрудника деятельность ясной, прогнозируемой, безопасной, измеримой; заставляет нести ответственность за результат своей работы в контексте стратегической цели компании.
Определяет цель и задачи должности;
Определяет подчиненность;
Функциональные обязанности для реализации цели должности;
Определяет полномочия и ответственность;
Определяет цель взаимодействий внутри и вне компании (если это предусмотрено должностью);
Может содержать информацию о системе материального стимулирования.
От высшего руководящего звена к среднему, и далее.
Главное: ДИ должны быть осознанны. На этапе стажировки сотрудник должен ясно понимать свои ДИ. Нельзя просто подписывать ДИ. Может быть зачет по ДИ.
10. Инструкции по работе…
На некоторые функции необходимо создавать инструкции пошагово. Это относится к тем участкам, где наиболее часты форс-мажоры и сбои. Отдельные инструкции создаются на действия при форс-мажоре.
Пошаговый алгоритм действий, взаимодействий, речевых модулей на конкретном участке работы.
Смысл: безопасность
Помогает сотруднику «не думать», не принимать самостоятельных решений, создает безопасность.
Сотрудник действует четко по заученной схеме.
Внедряется через заучивание (как молитва).
Проверяется через экспресс-экзамены.
11. Критерии успешности должности.Письменно описывает критерии соответствия должности «идеалу».
Помогает сотруднику соответствовать критериям, делая их ясными и понятными. Определяет отношение сотрудников к успешности в рамках компании.
Делает рост сотрудника безопасным.
Помогает при отборе сотрудников на вакантные должности;
Используется при проведении аттестаций.
Определяет план развития и обучения сотрудников.
На этапе приема на работу;
Через аттестации;
Через систему развития и обучения сотрудников.
12. Компетенции должности. Письменно описывает модели поведения; знания; навыки для каждой должности.
Помогает сотрудникам определить свой уровень развития в компании.
То же, что и п.10 + помогает сотруднику выработать правильные модели поведения и самостоятельно определить развитие и обучение. То же, что и в п.10.
13. Положение о коммерческой тайне. Определяет, что именно является коммерческой тайной в данной компании.Позволяет сохранить коммерческую тайну; ноу-хау; авторские права.При подписании документа.


На основании вышеперечисленных документов создается система мотивации, становится понятно, за что именно премируют или штрафуют, каким образом результаты деятельности сотрудников влияют на их заработную плату, каким образом можно сделать карьерный рост, если у сотрудника есть желание и т.д.

А дальше уже идут приказы, распоряжения, а также остальной документооборот компании, который систематизирует, дисциплинирует всю работу компании.

Важно понимать и помнить о том, что ни одно слово, даже самое весомое и важное, как говорится «к делу не пришьешь». Вышеперечисленные документы позволяют всем сотрудникам компании действовать в рамках прописанных и подписанных договоренностей, демонстрируя свой «ум» и «сообразительность» в заранее определенных рамках. Руководству же компании позволяет четко и планомерно двигаться вперед, не теряя время на «личное общение с целью донесения информации». Вся вышеперечисленная документация – это, прежде, всего экономия денег компании. Я не буду в данном докладе останавливаться на вопросах временных потерь, недополученной прибыли от существующего беспорядка и т.д.

Викентьев И.Л.: «…Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: минимально работоспособный бизнес-процесс - т.е. бизнес-процесс, каждая стадия которого работает хотя бы на 3,5. Любые достижения - в том числе неуклонное повышение духовности и своеобычности на душу населения - базируются на этом фундаменте. Изложенное выше не говорит о том, что нужно работать на 3+. Изложенное выше говорит, что бизнес-процесс, собранный из многих людей, должен работать хотя бы на 3+...»

Примеры.

Пример 1.

Компания делает заказ на обучение сотрудников. Потребность в обучении новичков. Молодые люди до 25-ти лет. Необходимо научить их правильно работать с Клиентом, ориентировать на Клиента, на руководителя, на удовлетворение от своей работы, на качественное донесение информации.

Руководство хочет, чтобы человек работал лучше, получал больше. Как видно, запрос из области мотивации. На вопрос, знают ли люди, что значит «работать лучше», ответ «нет», нет прописанных критериев и стандартов.

Проблему видят в незаинтересованности сотрудников в росте, как личностном, так и профессиональном; в незаинтересованности в Клиентах. Отсюда много конфликтных ситуаций с Клиентом.

Диагностика потребности в тренинге у сотрудников показала также размытость запроса. Были сделаны выводы:

1. У группы в целом, включая руководителей, нет определенного запроса. Это говорит о том, что в компании пока не сформировано понимание и осознание своей роли в бизнес-процессе; соответственно отсутствует ответственность за результат. Это связано с тем, что пока нет четких и понятных критериев оценки успешности сотрудников, а также стандартов работы.

2. Основные запросы сотрудников:
Конфликтный Клиент: страх перед агрессией – затрудняет процесс продажи и обслуживания. Настрой на Клиента негативный по причине не понимания своей роли в компании, психологии Клиента, отсюда желание скорее прекратить контакт.

Не понимание своей роли в компании порождает высокий уровень конфликтности. Только один сотрудник более или менее внятно сформулировал свою роль в компании. Все сотрудники путают роль и функцию. Поскольку сотрудники в основном не осознают свой вклад в работу компании, они не несут личной ответственности за результат своей деятельности. Соответственно, и не ясность роли, и не четкие функции, и не ясность критериев успешности дают не понимание важности профессионального развития сотрудниками. Судя по анкетам, почти все сотрудники не заинтересованы в тренинге.

3. По руководителям: присутствует отсутствие измеримости стандартов знаний. Нет системы управления знаниями. Результаты тренинга планируется измерять по субъективным показателям, которые не поддаются количественному и качественному описанию.

Проблему Заказчика, переформулируем в задачу, которую по запросу решаем за счет тренинга:

Цель тренинга: формирование у участников ответственности за позиционирование компании на рынке за счет качественного и осознанного выполнения своих должностных функций.

Задачи тренинга:
  • Сформировать лояльность к Клиенту;
  • Сформировать принципы грамотного и вежливого общения. Алгоритм общения;
  • Сформировать заинтересованность в каждом Клиенте;
  • Показать влияние личных установок и предпочтений на качество бизнес-процессов. Сделать выводы о том, что если работа не приносит удовлетворения, то это не качественно выполненная работа;
  • Научить выявлять потребности Клиентов и работать с ними;
  • Дать знания о природе и структуре конфликтов;
  • Сформировать системное понимание деятельности каждого сотрудника (важность выполняемой работы; зоны ответственности; роль);
  • Сформировать потребность каждого участника в упрочнении позиций компании на рынке за счет качественного обслуживания.
Стоимость данной услуги выше 50 000 рублей. Фактически это стоимость диагностики сотрудников, поэтому мы пошли на реализацию тренинга, ставя перед собой и Заказчиком в результате тренинга получить информацию о фронте работы, о личных установках сотрудников, получить представление о плане работы. Таким образом, в данном случае тренинг выступает, как диагностика проблемы, которая будет подкреплена фактами.

В таблице представлены варианты решения задачи, в том числе и за счет документации:

Ожидаемый результат после тренинга руководством (опрос до тренинга)За счет чего можно сделать / сколько стоит Продолжительность действия
а) Уверенность, как в себе, так и в том, что ты делаешь; Стандарты работы/максимум 10 000 рублей разработка. Внедрение – ДО управленцев.
Инструкции по работе и/или качественные ДИ / от 4 000 рублей/должность
Постоянно
б) пошаговое умение общаться с Клиентом; Инструкция по работе с Клиентом /см. выше
Внутренняя система наставничества, зачетов на этапе стажировки / стоимость часа наставника
Постоянно
В последствии самостоятельно
в) осознать, что ты важное звено в деятельности компании, ее «ударная сила»Корпоративный кодекс от 25 000 рублей разработка. Внедрение – ДО управленцев.
ДИ/см. выше
Инструкции по работе с Клиентом /см.выше
Стандарты работы / см. выше
Постоянно
г) Понимание важности КАЖДОГО Клиента.Корпоративный кодекс (раздел «ценности»)
Элемент корпоративной культуры; внутренней этики
Постоянно
д) Умение общения с Клиентами, навыки выхода из конфликтных ситуаций.Тренинг на основе корпоративных стандартов общения с Клиентом / от 50 000 рублей / группа 10 человек. Внедрение результатов: тренер//управленцыЕсли это разовая и единичная акция, то срок действия до 6 месяцев.
е) Формирование у сотрудника ответственного отношения к своей работе. ДИ / см. выше
Корпоративный кодекс
см. выше
Структура компании /от 10 000 рублей в зависимости от объема работ;
Критерии успешности; компетенции должности/ от 9 000 рублей / должность
Постоянно
ж) Научить думать, принимать решения и уметь отвечать за свои действия.Только в рамках своих ДО:
ДИ / см. выше
Критерии успешности; компетенции должности / см. выше
Постоянно
з) Сформировать принцип - я и мои действия - это лицо компании, это отношение к компании, это мой имидж. Корпоративный кодекс / см. выше
Стандарты / см. выше
ДИ / см.выше
Внутренняя этика компании
Постоянно


Как видно, только один пункт из ожидаемого результата уважаемым Заказчиком может быть решен за счет тренинга на базе документации. Остальное – это документальный фундамент + грамотное внедрение. При этом, если все-таки проводить тренинг, то это разовая акция, действие которой закончится через 6 месяцев максимум, т.к. существует социальное давление, уже сформированная этика, т.е. ее отсутствие у менеджеров.

Таким образом, понятно, что при разовом вложении средств в сумме от 59 000 рублей, можно получить фундамент мотивации, на который можно опираться, в этом случае дополнительные инвестиции в размере стоимости тренинга станут окупаемыми и надежными вложениями.

Пример 2

Снова заказ на обучение сотрудников стандартам обслуживания. Ресторанный бизнес. Данный запрос является типичным для кафе, ресторанов, клубов.

Существует постоянная текучесть кадров в связи с нервозностью работы.

Много официантов. Администраторы выделены по критерию финансовой надежности. В каждой смене есть старшие официанты, которые расставляют официантов и должны контролировать их работу, но на это часто времени не хватает. Начинает страдать качество обслуживания, качество переговоров по телефону, нет заинтересованности, бывает хамство.

У новых официантов соответственно формируются не верные стандарты обслуживания.

Взаимодействия друг с другом нет, т.к. у собственников существует огромное недоверие персоналу, при отсутствии взаимодействия нет возможности сговора, следовательно - нет воровства.

Администраторы не следят за работой официантов и уборщиц, т.к. всю смену стоят у компьютера – закрывают счета.

Персонал боится принимать решения, перестраховывается.

Основные моменты запроса:

1. Страх, что персонал ворует (недоверие персоналу).

2. Качество обслуживания (низкий уровень).

3. Уровень ответственности персонала.

Понятно, что запрос также находится в области мотивации персонала: ответственность, дисциплинированность, исполнительность, желание работать «с душой». Запрос из области постановки системы мотивации за счет создания грамотной работающей документации.

В этом случае, руководство сразу согласилось с тем, что просто тренинг им не поможет, решающим аргументом стала цена и продолжительность действия. Количество обучаемых 40 человек, что составляет суммарно около 200 000 рублей, при эффекте в 6 месяцев – абсолютно не рентабельное вложение средств. Поэтому в данном случае, мы определили системный подход к работе, с вовлечением в процесс создания фундамента мотивации администраторов, менеджера по персоналу. Общий бюджет примерно равен первоначальной умме затрат на тренинг.

УслугаРезультат
1. Разработка Легенды компании. Общие критерии «идеального» сотрудника. 1. Наполнение ключевыми понятиями и словами.
2. Каждый сотрудник понимает и знает, что именно и для чего он делает (пример был выслан в первый раз).
3. Критерии «идеального» сотрудника (шаблон любого сотрудника). На основании критериев в дальнейшем просто подбирать персонал. Также будут разработаны ключевые вопросы для проверки критериев.
4. Основные требования к сотрудникам.
2. Создание миссии, стратегии, стратегической цели 1. Сформированы правильные установки, которые полностью отражают желание и цели собственника.
2. Каждая фраза разъяснена и обоснована.
3. Формирование маркетинговой политики компании. Предложения.
3. Собрание со всеми сотрудниками с целью донесения информации об изменениях. Формированием мотивации на изменения. Выяснением предпочтительных форм поведения среди коллектива, для создания корпоративного кодекса.
3.1. Подготовка с собственниками к собранию.
3.2. Проведение собрания. Достижение договоренностей и целей встречи.
1. Информирование сотрудников.
2. Создание мотивации/самостоятельности на изменения. Согласие с важностью шагов. Дополнительное формирование преданности и лояльности собственнику.
3. Ясные модели поведения и ценности для всех сотрудников (те, кто присутствует на собрании, не вольно становятся проводниками информации в будущем).
4. Корректировка структуры компании4.1. Полное описание всех функций необходимых и достаточных для эффективного и качественного функционирования Центра Отдыха (с учетом человеко/часов);
4.2. Распределение функций по уровням ответственности, полномочиям, отделам, должностям;
4.3. Утвержденная структура согласно стратегической цели;
4.4. Конкретные цели и задачи отделов с описанием зон ответственности, критериев успешности;
4.5. Утвержденное штатное расписание под стратегическую цель компании, согласно структуры компании;
5. Разработка Должностных Инструкций (ДИ)Разработка должностных инструкций согласно:
5.1. структуре компании;
5.2. цель и задачи должности согласно цели отдела и стратегической компании;
5.3. материальной мотивации сотрудника;
5.4. стандартов обслуживания;
6. Разработка Стандартов Обслуживания Клиентов6.1. пошаговое описание работы с Клиентом (алгоритм);
6.2. стандартные фразы на различные ситуации, возникающие с Клиентом;
7. Оформление корпоративного кодекса Утвержденный кодекс, включающий в себя:
7.1. ценности сотрудников компании;
7.2. принципы сотрудников компании;
7.3. нормы корпоративного поведения (стандарт поведения):
7.3.1. внутреннего (в коллективе): согласно полномочиям; структуре компании; целям взаимодействия;
7.3.2. внешнего (со всеми внешними источниками): согласно корпоративным стандартам в рамках своих полномочий.
8. Тренинг / семинар по внедрению корпоративных стандартовВнедренные стандарты.
Сформированный навык у сотрудников.


Пример 3.

Крупнейший оператор сотовой связи «БВК»: в компании прописано и зафиксировано все что можно. Сотрудники понимают и знают миссию компании, свое место, свою роль, свои функции и пр. Компания работает, как отлично отлаженный механизм, по одним стандартам, в одной системе качества. Все дело в том, что еще на этапе создания компании сразу определилась идеология, стратегия, цель, миссия и т.д. На сегодня компания периодично поддерживает свои успехи через систему аттестаций, экзаменов, зачетов, конкурсов, тренингов и семинаров. В компании действуют разработанные модели компетенций, критерии успешности сотрудников. Каждому сотруднику понятно что именно от него требуется и при каких условиях он успешен. Уровень текучести кадров компании минимален, у них не бывает заказов «срочных», «вчерашних». Отличительная черта успешной компании – они не пытаются изобрести велосипед, они всегда прибегают к услугам профессионалов других областей, экономя время, деньги, собственные ресурсы, работая на опережение рынка.

Итак, при переведении проблем в область задач часто выясняется, что задача находится в области далекой от тренинга и сам тренинг часто бесполезен.

Компании часто после рекомендаций решают самостоятельно создать и внедрить внутренний документооборот, не имея навыка постановки и решения задач, описания бизнес-процессов, а также системного понимания документооборота. Я не говорю о том, что этого делать нельзя, я говорю о том, что важно пользоваться консультациями профессионалов. В противном случае происходит создание «мертвых» документов, обращения Заказчиков происходят так или иначе (по нашей статистике, в среднем через год после первого обращения), только уже на этапе кризиса, и тогда затраты многократно возрастают.

И в заключение 2 важные цитаты:

Викентьев И.Л.: «Именно это (фундамент) делает рядовых сотрудников заменяемыми, и обеспечивает стабильное функционирование фирмы в целом. А не виртуозная работа отдельно взятого продавца, чей талант капризен, а любовь к родному коллективу - непостоянна и невзаимна, ведь успешность - увы! - вызывает зависть менее удачливых сотрудников, которых "не поняли" и "не оценили"…»

«Корр: - Я не могу избавиться от ужаса перед технологичностью при работе с людьми...

- Ну, просто бизнес нацелен на четкий, измеримый цифрами результат, он сам родом из технологии. Это действительно машина. Западные компании, которым 100-150 лет, могут себе позволить такую роскошь, как локальный хаос. Но они это делают, чтобы выскочить из лишней бюрократизации на новый уровень, чтобы из хаоса родились новые правила. При этом технологичные базовые вещи уже никуда не исчезают - их хаос специально организован внутри существующей матрицы. У нас пока и базовых-то вещей часто нет, фундамент еще не везде построили. Танцевать хорошо, когда пол зацементирован и паркет настелен, а когда кругом окопы - придется пока строго по линеечке ходить».

Быков Д., Блуд труда, СПб, «Лимбус-Пресс», 2002 г., с.11-16.

Выводы.

«Заливку» фундамента мотивации должно осуществлять высшее руководство, определяя идеологию, вектор и скорость развития компании, определяя критерии «идеальных сотрудников», и идеальных результатов. На сегодня важно, чтобы каждый руководитель понимал, что если не заниматься созданием и формированием идеологии на компанию в целом – сотрудники сделают это сами, так, как им покажется правильным. В этом случае мотивируй, не мотивируй – смысла не будет.

Мало создать фундамент мотивации, важно внедрить, всё, что создано в сознание и поведение сотрудников.

Мотивация базируется на конкретном документальном фундаменте, понятном для всех категорий сотрудников.

Система документации помогает экономить деньги компании, моральные силы и время всех категорий сотрудников, т.к. отпадает надобность «уговорить» кого-то; «зажечь» глаза; догадаться что правильно, а что нет. Помогает произвести качественное отделение личного от рабочего.

Без системного и качественного фундамента любая мотивация и так называемый «рост сотрудников» бесполезна.

Литература:

  1. Викентьев И.Л., Бизнес-процесс.RU: 5 + 2 = 0

  2. Викентьев И.Л., Функциональный подход при решении творческих и бизнес-задач

  3. Еремина Н.А., Как проводить собрания: 22 рекомендации руководителю и 2 регламента

  4. Внедрение корпоративных стандартов обслуживания: проблемы и результаты

  5. Бахтерев Б.В., 12 правил составления должностной инструкции

  6. Викентьев И.Л., Трудная необходимость миссии компании

  7. Макаревич Л.М., Делопроизводство и документооборот в компании http://www.elitarium.ru/2008/07/04/deloproizvodstvo_dokumentooborot.html

  8. Сычев С.В., Фирменные стандарты компании «Any»


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian