Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Право выбора на рынке труда. Мифы и реальность


Доклад на 1-й Байкальской Конференции "РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ: МИФЫ, ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЯ"

 Автор: Брюханова Татьяна Александровна,
консультант Кадрового Центра
Объединение «Практик» (г. Иркутск)
Сайт: http://www.praktik-irk.ru/

Мы живем в демократическом государстве, где право выбора имеет каждый человек (Конституция РФ). Для меня, консультанта Кадрового центра Объединения «Практик», этот вопрос особенно актуален, потому что миссия нашей организации как раз так и звучит: Право на успех.

«Мы выбираем, нас выбирают,
Как это часто не совпадает…»
Из к/ф «Большая перемена»


Рынок труда не исключение. На сегодняшний день в Иркутске существует огромный выбор компаний, кандидатов, претендующих на вакантные места в этих компаниях, кадровые агентства, которые способствуют тому, чтобы в безбрежном океане работодателей и соискателей две стороны нашли друг друга. В своем докладе хочу остановиться на том, с какими мифами и реальностями на рынке труда мы чаще всего встречаемся в своей работе.

Цель моего доклада – показать, какие мифы существуют на рынке труда, и с какой реальностью сталкиваются работодатели, соискатели и Кадровые Агентства в процессе взаимодействия. Я утверждаю, что нет плохих кандидатов и нет плохих компаний, важно, чтобы цели обеих сторон были совмещены, и тогда процесс подбора сотрудников/поиска работы становится действительно понятным, интересным и комфортным действом.

На этапе отбора кандидатов обращайте внимание только на их профессиональные качества. Понять, соответствует ли сотрудник корпоративной культуре компании, вы сможете после, а сейчас это не так важно.

Выдержка из Вредных советов HR-консультанта,
Марианна Сливницкая, исполнительного директора Begin Group
Источник: Top-manager
http://www.apsc.ru/?nid=933


Миф 1.

Компания выбирает, а не соискатель, кандидат должен быть счастлив, что ему наша компания сделала предложение.

Реальность:

На рынке труда выбор – процесс обоюдный. Более того, могу сказать, что в последние пять лет очень ярко выражена тенденция приоритетного права выбора у соискателей. Связано это, на мой взгляд, с обострением демографической ситуации в стране и с увеличением количества новых компаний на рынке труда. Благодаря именно этим процессам у наемных сотрудников появилась свобода выбора, больше нет страха, что уволят, и останешься без работы, соискатели стали грамотнее в плане своих трудовых прав. ("Трудовой Кодекс РФ" (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ, http://www.consultant.ru/popular/tkrf/). А у компаний в свою очередь появился стимул развиваться, дабы получить в штат адекватных сотрудников, что неоспоримо важно в век жесткой конкурентной борьбы.

Но, к сожалению, не все компании это понимают, и зачастую приоритет выбора присваивают себе. В таком случае при выборе кандидата на вакантную должность представитель компании основывается только на заинтересованности компании в том или ином кандидате, а то, что желает получить сам кандидат, остается где-то далеко за кадром. Зачастую в ход часто идут самые разнообразные инструменты, вплоть до приукрашивания условий труда. Ведь этот сотрудник так нужен компании именно сейчас, когда сезон в разгаре, когда объемы продаж оставляют желать лучшего и т.д. В результате компания получает специалиста, который, как правило, работает в компании непродолжительное время и увольняется сам, либо увольняют его, потому что на этапе подбора у кандидата не был выяснен основной мотивирующий фактор, не было так называемой стыковки интересов и потребностей компании и претендента на вакантное место.

Наверняка, Вы согласитесь с тем, что каждая компания создается с какой-то определенной целью/целями. Сотрудник, приходя в новую компанию, преследует свои, тоже вполне определенные цели. И если сотруднику и компании не по пути, то расставание неизбежно. Это как 2 лошади в одной упряжке: очень важно, чтобы они бежали к одной цели, иначе не получится. Кроме того, любая компания – это коллектив (не говорю, слова «команда», потому что, к сожалению, лишь небольшое количество организаций могут похвастаться единством духа персонала и его нацеленностью на единый результат), у которого есть свои правила, принципы и ценности. И если ценности нового сотрудника не совпадают с ценностями коллектива, отторжение неизбежно. Это как инородное тело в организме: либо организм вырабатывает к нему иммунитет, и оно приживается, либо начинается конфликт, и «чужого» приходится убирать. Именно поэтому цель кандидата перед трудоустройством в компанию должна быть выяснена досконально. Такие варианты, как заработная плата и социальный пакет не являются ведущими мотиваторами.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: последнее утверждение характерно не для всех, а только для некоторых групп Сотрудников…

Важно понять, что человеку нужно от жизни, для чего ему нужна работа именно в этой компании, и совместить со стратегической целью и миссией компании. А еще очень важно, чтобы миссия отражала реальность организации. К сожалению, в наше время есть компании, где миссия – это всего лишь дань моде, не более чем простая формальность.

Приведу пример:

К нам в Кадровый Центр поступила заявка на подбор консультантов – дизайнеров в крупный мебельный магазин. Миссия компании звучит следующим образом: Комфорт и уют в каждый дом! Миссия, как известно, работает как внутрь компании, так и во внешнюю среду. Это значит, что целевая аудитория этого магазина – те, кто любит комфорт и уют. Сотрудники мягкие, заботливые, обязательно клиенториентированные, любящие свою работу, и, как правило, люди, наделенные такими качествами, нуждаются в таком же отношении и к себе, им важна поддержка руководства, в противном случае депрессии неизбежны. Мы трудоустраивали кандидатов, имеющих все вышеизложенные личностные качества, руководство компании было абсолютно довольно их работой (хороши были и объемы продаж, и общение с клиентами на высоком уровне). Но спустя полгода энтузиазм новых сотрудников сходил на «нет». Консультант, работающий с этой компанией, стал разбираться в причинах, и выяснился тот факт, что компания совершенно не заботится о своих сотрудниках: не выплачивает во время заработную плату, объем заработной платы зависит от настроения руководителей (то начисляется % от личных продаж, то от общих, в зависимости от того, как выгоднее руководителю), официальное трудоустройство происходит только при настойчивости сотрудника, и даже в этом случае с большим опозданием с момента первого рабочего дня и т.д.. Если сотрудники высказывали претензии руководству, им тут же предлагали: «Не нравится, ищите другое место». Короче говоря, сотрудники компании не то, что не чувствовали адекватного отношения со стороны руководства, у них просто было ощущение использованности: отслужил свое и выбросили тебя за ненужностью. После продолжительной переписки с собственниками компании, суть которой заключалась в следующем: Если Вы хотите соответствовать миссии компании, необходимо менять отношение к сотрудникам, потому что при подобном состоянии дел ни о какой клиенториентированности, которой Вы так гордитесь, речи идти не может. Недовольный сотрудник, с которым не хочет говорить руководство, в любом случае вымещает свой негатив на клиентах. У руководства магазина была попытка взять в штат компании менеджера по персоналу, но собственники эту инициативу пресекли: Мол, и так хорошо. Продажи ведь идут. В итоге мы приостановили сотрудничество с этой организацией до тех пор, пока собственники не будут готовы к изменениям и развитию.

Как видно, в этой ситуации и работодатель, и соискатели сделали свой выбор. К сожалению, им оказалось не по пути.

Не рассказывайте новому сотруднику ничего, связанного с историей и традициями компании, ее проектами и корпоративными стандартами. Вы ведь брали на работу умного человека, он и сам найдет все, что нужно. Если новый сотрудник через неделю приходит к вам в кабинет и говорит, что не планирует оставаться в компании, отпустите его без всяких вопросов. Тем, кто не оценил счастья работать у вас, объяснить это невозможно.

Ввыдержки из Вредных советов HR-консультанта,
Марианна Сливницкая, исполнительный директор Begin Group
Источник: Top-manager
http://www.apsc.ru/?nid=933


Миф 2:

При трудоустройстве права выбора у кандидата уже нет, надо было раньше думать, когда принимал решение о трудоустройстве. Что ему еще надо: вроде бы и денег платим, сколько обещали, и социальный пакет предоставили в обещанном объеме. Не может работать, пусть увольняется, найдем другого.

Реальность:

Текучесть кадров.

К сожалению, в наше время адаптационному периоду новых сотрудников не уделяется должного внимания, хотя по сути это один из главных процессов в области управления персоналом на предприятии. Ведь не секрет, что 90% кандидатов, которые увольняются в течение 6 месяцев работы на новом месте, приняли это решение в первый месяц работы. Кандидаты зачастую чувствуют себя абсолютно ненужными, котятами, брошенными в воду, которые или выплывут, или погибнут. Результат: погибшие котята обходятся компании очень дорого: это потерянное время, а значит, деньги предприятия.

По подсчетам Константина Новикова, бизнес-тренера, консультанта, собственника бизнеса, «51 830$ Вы можете потерять в год от найма 10 неэффективных сотрудников, а если Вы еще решите потерять хотя бы одного толкового руководителя и поэкспериментировать на парочке бестолковых, то накиньте еще пару десятков тысяч, недополученных средств».

Адаптационный период начинается, как правило, с испытательного срока. «Испытательный срок - идеальный способ оценки, который позволяет решить задачи определения профессиональной пригодности, соответствия ценностям и иным аспектам корпоративной культуры. Испытательный срок может стать технологией естественной оценки, если освободить его от рисков, связанных с тем, что в компании работает непригодный сотрудник». Валерий Чемеков "Грейдинг", - М.: «Вершина», 2006 г.

При грамотно выстроенном процессе введения нового сотрудника в компанию период адаптации может сократиться до полугода, в то время как при хаотичной адаптации сотрудник привыкает к новому месту в течение 1-1.5 лет. Это значит, что в первом случае новый специалист начинает работать на 100% эффективно гораздо раньше. На лицо сэкономленное время, а значит, деньги компании.
Именно поэтому в процессе адаптации важно прописывать задачи, которые смогут показать работодателю профессиональные и личностные качества нового сотрудника. Каждая задача должна иметь бланк оценки и определенный удовлетворительный уровень, ниже которого кандидат дальше рассматриваться на испытательном сроке не будет. И тогда обе стороны: и руководитель, и новый сотрудник будут чувствовать себя уверенно. Руководитель – потому что поставил четкую задачу, и у него не будет проблем при оценке качества ее выполнения, а сотрудник – потому что четко знает, что от него требуется, и оценен он будет по реальному результату. Адаптационный период должен проходить под наблюдением непосредственного руководителя – наставника и менеджера по персоналу. Кто-то быстро адаптируется к новым условиям, а кому-то достаточно потерпеть первую неудачу, чтобы можно было сказать, что эта компания – не то, что было нужно, и пока не поздно, надо бежать в другое место. В первые 3 месяца новый сотрудник очень часто сравнивает новое место работы с предыдущими местами, и очень часто находит «минусы» в новой организации, потому что старое место – оно уже такое родное и знакомое, понятное со всех сторон, а новое – это всегда новое, опасное. Именно поэтому очень важно открыто говорить с работником о тревожащих его моментах, объяснять, почему так, а не иначе. И заблуждение работодателя, мол, что «он маленький что ли, справится сам», никак не применимо, если компания желает получить преданного сотрудника.

Приведу пример:

Московская компания подбирала начальника отдела продаж. Обратились к нам, оформив заявку. На собеседования были отправлены 2 кандидата. Предпочтение было отдано женщине, мужчину занесли в резерв. К моменту выхода на стажировку оказалось, что выбранный кандидат приняла предложение от другой компании. Тогда руководителю было предложено пригласить на стажировку резервного кандидата. После 3 пробных дней оказалось, что работодатель готов отказать соискателю от продолжения стажировки. Причина: у кандидата руководящий опыт только в одной компании на протяжении 3-х лет. У него уже заточка, он совсем не гибок, работает по своей схеме, предоставляет отчеты не в той форме, которая необходима директору. Со стороны кандидата тоже были определенные недовольства руководителем: мол, задачи выставляются нечеткие, не могу понять, что ему конкретно не нравится, ведь задачи выполняются. Короче говоря, директор считал, что ставит абсолютно понятные задачи («Он же не тупой, должен понимать!»), а кандидат понимал, но понимал по-своему. Когда консультант нашего Кадрового центра вывел работодателя и кандидата на открытый диалог, они поговорили, договорились о дальнейших взаимодействиях, и оказалось, что кандидат – отличный сотрудник, прекрасно вписывающийся в компанию, с точки зрения стратегической цели.

Более того, совмещая цели компании и кандидатов, мы делаем первый шаг к формированию лояльности сотрудников по отношению к организации.

Лояльность (от англ. слова «loyal»), верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя); корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

Большой Энциклопедический словарь.


Это качество формируется на этапе адаптации и подпитывается на протяжении всего периода работы сотрудника в организации. На преданность сотрудников компании влияет много различных факторов: и материальная мотивация, и хороший коллектив, и социальные гарантии, и т.д. Но одним из ведущих мотиваторов, на мой взгляд, для работников является четкое понимание того, куда компания идет, и какую роль каждый сотрудник выполняет в этом походе. Понимание своей значимости каждым сотрудником и его участие в большом и важном деле позволяет сделать коллектив настоящей командой, которая позволит собственнику воплотить стратегическую цель компании.

Никогда не доносите до рекрутеров мнение человека, принимающего решение по кандидату, - незачем этим агентствам знать, чего на самом деле хочет ваш внутренний заказчик. Пусть сами догадаются.

Выдержка из Вредных советов рекрутера,
Дарья Масловская, и. о. руководителя отдела экспресс-рекрутмента компании «Анкор»
Источник: Top-manager
http://www.apsc.ru/?nid=933


Миф 3:

Услуги Кадровых Агентств (прим. автора: далее КА) не могут стоить дорого, мы ведь покупаем кандидата, его опыт и его качества. Заслуга КА только в том, что кандидата нашли (у них больше база - проще подобрать кандидата по требованиям заявки). А если буду цены загибать – сами найдем. Что мы не умеем, что ли?

Реальность:

Экономя на подборе персонала, многие компании теряют время, а значит, деньги. Мы уже с вами говорили о том, во сколько обходится компании неправильно подобранный персонал. И, как правило, компании после своего неудачного опыта, все-таки обращаются к профессионалам и оплачивают их услуги, уже не скупясь (Уже ведь понятно, «почем фунт лиха»).

Важно понимать, что вознаграждение выплачивается КА не за то, что база больше, а, следовательно, и выбор, а за то, что КА подбирает сотрудника, который соответствует всем заявленным критериям отбора. Для того чтобы такого сотрудника найти, затрачивается определенное количество рабочего времени. Чем серьезнее консультант подходит к процессу отбора, тем дороже стоит эта услуга. Дешевые КА обычно работают в режиме массового подбора: находят резюме кандидатов, более или менее подходящих под формальные критерии, как-то: возраст, пол, образование, опыт работы, и отправляют этих кандидатов на собеседования к работодателю, при этом затрачивая минимум своего рабочего времени. А там уже работодатель волен сам выбирать, кто ему и по каким причинам подходит. При выборе КА важно задать самый главный вопрос: какова моя цель обращения в КА, и насколько то или иное КА может мне помочь эту цель достичь. И если ответом будет экономия времени, а значит экономия денег, не скупитесь. Ведь, как известно, «скупой платит дважды». Выбирайте то КА, которое действительно сможет удовлетворить Вашу потребность, т.е. предоставить Вам на рассмотрение 2-3 кандидатов, максимально соответствующих Вашему запросу, и из которых Вы сможете отобрать ту единственную звездочку, которая будет долго и ярко светить на небосклоне Вашей организации. Как показывает наша практика, на первых переговорах основным камнем преткновения становится стоимость наших услуг. После того, как проясняется цифра вознаграждения, некоторые новые клиенты берут тайм-аут, и…через 2-3 дня, а кому-то требуется сроки побольше (до нескольких месяцев), возвращаются для продолжения переговоров. А все потому, что приходит понимание того, что качество – это всегда дорого!

Почему выгодно обращаться за кандидатами в КА? Кроме экономии времени существенно увеличивается шанс получить того сотрудника, который действительно необходим компании. Ведь профессионал способен трезво оценить соответствие того или иного кандидата заявленным требованиям, не примешивая в процесс отбора личных ощущений, что очень распространено среди работодателей, проводящих отбор самостоятельно. В последнем варианте «нравится/не нравится» зачастую становится решающим фактором на собеседовании. И, как результат, отказ могут получить те кандидаты, которые практически по профессиональным и личностным характеристикам подходят именно этой компании на 100%. Отказ может быть по разным причинам: не так пахнет, внешность поправить бы, раньше были знакомы (тут срабатывает страх оценки, что фактически для руководителя обозначает, что он не профессионал в области управления персоналом, потому что не может на работе разделить личное и рабочее). При подборе персонала просто необходимо помнить о том, что компании нужен сотрудник под определенную функцию с определенным набором профессиональных и личностных качеств. Поэтому если все-таки решено проводить подбор персонала силами компании отключаем: нравится/не нравится и выбираем.

Приведу пример:

Торговая компания подбирала торгового представителя. После собеседования с одним из кандидатов ему был дан отказ. Было названо 2 причины:

- Нечестность кандидата. Сложно будет доверять сотруднику, если уже на собеседовании видна неискренность с его стороны. Наш консультант попросил прояснить, где кандидат был нечестен. Супервайзер дала такой ответ: Когда я спросила кандидата: Если Вам предложат перейти в компанию на позицию начальника отдела продаж, Вы примете приглашение? – он мне ответил: «Безусловно».

Комментарий: как видно из объяснений, логика отсутствует, а что касается честности кандидата, по-моему, она на лицо.

- Запах духов. Не представляю себе, как можно работать с сотрудником, если запах его духов раздражает. Комментарий: непонятны критерии отбора кандидатов: по профессиональным и личностным качествам или по запаху духов (в конце концов, если последний критерий очень важен для данного руководителя, непонятно, почему он не был изначально заложен в критерии отбора).

Налицо некомпетентность руководителя. Консультантом была выяснена истинная причина отказа: оказывается, кандидат и потенциальный руководитель были знакомы по совместному отдыху, где последний не совсем достойно себя вел. Супервайзеру было намного проще отказать соискателю, нежели сидеть и бояться, что «правда» откроется, и, возможно, его осудят в коллективе. В итоге данный кандидат трудоустроился на аналогичную позицию в конкурирующей компании, где он успешно трудится и по сей день.

Итак, для того, чтобы подобрать именно такого специалиста, который нужен компании необходимо:

Описать критерии отбора (ничего лишнего, опираемся только на функционал, который предстоит выполнять новому сотруднику, и корпоративную культуру компании, которая поможет дополнить личностный портрет идеального кандидата. Сюда могут входить дополнительные критерии: например, внешние данные, но только в том случае, если это действительно обязательное условие. Помните: каждый дополнительный критерий отбора сужает область поиска). Выбрать компетентное лицо для проведения процедуры отбора (это может быть сотрудник компании, куда подбирается кандидат, КА, внешний консультант), которое выберет способ оценки кандидатов, а в дальнейшем отберет и самого кандидата.

В заключении, хотелось бы обратить особое внимание на то, что мы живем в век, когда ведущую роль в развитии бизнеса играют человеческие ресурсы. Мы выбираем не роботов, а людей с определенным набором профессиональных и личностных качеств. А выбор на рынке труда есть всегда. Главное, жить в реальности!

Выводы:

1. Подобрать «нужного» сотрудника можно:

а) силами компании;

б) с помощью КА / внешних консультантов (выбирая внешний источник, обращаем внимание не на стоимость, а на качество интересующего нас результата).

2. Каким бы средством/средствами ни проводился подбор важно:

а) четкое понимание того, какой именно сотрудник нужен (формирование портрета «идеального» кандидата, т.е. описание профессиональных качеств (по функционалу, который предстоит выполнять кандидату) и личностных качеств (согласно корпоративной культуре компании)). Ничего лишнего!!!

б) адекватная оценка каждого кандидата компетентным лицом (только на основании портрета «идеального кандидата», не допуская никаких личных ощущений). Обязательно совмещение целей кандидата и компании!!!

в) до кандидата доносится только правдивая информация о компании, поясняется, с какой целью его приглашают в компанию, какова его роль и функционал;

г) на испытательном сроке работаем согласно плану адаптации (введение в корпоративную культуру компании, четко прописанные задачи с конкретной шкалой оценки эффективности сотрудника), компания со своей стороны выполняет все обязательства перед кандидатом не только на испытательном сроке, но и на протяжении всего периода совместной работы.

Результатом такой работы с персоналом станет достижение стратегической цели компании в запланированные сроки, потому что:

а) есть преданная команда, которая работает на единый результат, одновременно достигая свои личные цели,

б) на лицо колоссальная экономия временных и финансовых затрат на постоянный подбор сотрудников на вакантные места, связанные с текучкой.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian