Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Обучение должно быть краткосрочной инвестицией


Доклад на 1-й Байкальской Конференции "РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ: МИФЫ, ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЯ"

 Автор: Василина Абу-Навас,
Генеральный директор объединения «Практик» (г. Иркутск)
Бизнес-консультант по вопросам управления персоналом,
Вице-президент Ассоциации Профессионалов Развития Личности
по направлению «Личность в бизнесе»
Сайт: http://www.praktik-irk.ru/

Очень важно понимать, что просто договориться с тренинговой компанией по поводу темы тренинга и выбрать команду участников недостаточно, для того чтобы Ваши вложения в обучение принесли максимальную прибыль.

Необходимо грамотно подготовиться со своей стороны и проконтролировать действия тренера по подготовке обучения.

На сегодняшний день на рынке сформированы некоторые мифы о тренингах и тренерах. В формировании этих мифов, их жизнеспособности ответственны бизнес-тренера, поскольку именно мы оказываем эти услуги. Сложенные мифы распыляют средства компаний – Заказчиков, а, следовательно, создают помехи в продуктивном сотрудничестве.

С помощью этого доклада я хочу решить две задачи:

- Призвать бизнес-тренеров к этическому взаимодействию с Заказчиком;

- Сформировать у Заказчиков потребность краткосрочно инвестировать средства компании в Сотрудников, а не тратить их впустую.

О тренингах написано огромное количество статей, книг, публикаций. С ними можно ознакомиться через печатные СМИ, Интернет. Тема тренингов рассмотрена, кажется со всех сторон: от выбора провайдера обучения до оценки тренинга.

Инвестирование на сегодня – модная тема, востребованная в связи с тем, что наша страна вошла в период некоторой стабильности и население теперь не столько обеспокоено тем, как прожить, как это было в 90-х, сколько больше тем, как сохранить то, что я имею и обеспечить себя в будущем. Именно поэтому, в данном докладе я хочу остановиться не на том, как «правильно» вести и покупать тренинг (что больше похоже на то «как прожить»), а на том, как грамотно вложить деньги и получить прибыль (сохранить то, что есть, и обеспечить себя в будущем).

Еще 2 года назад, рынок тренинговых услуг был похож на модный бутик, компании делали покупки тренинговых продуктов, потому что это модно, «наверное нужно, раз у других есть», покупки эти были похожи на спонтанную покупку дорогой пары обуви, походу в элитный ресторан, и хотя эта тенденция пока еще жива у некоторых компаний и тренеров (кстати, некоторые тренинговые центры начали делать «сезонные распродажи», словно тренинг, как одежда выходит из моды и «успевайте! Купите по дешевке, а то новая коллекция скоро выйдет и вы ее не потянете!»…), разумный слой рынка перешел в эпоху инвестиций в обучение.

Согласно Большой Советской Энциклопедии: «Инвестиция (нем. Investition, от лат. investio - одеваю), долгосрочное вложение капитала в промышленность, сельское хозяйство, транспорт и др. отрасли хозяйства как внутри страны, так и за границей с целью получения прибыли».

Таким образом, получается, что когда мы инвестируем, мы всегда надеемся, что получим прибыль.

Когда речь идет о конкретных денежных средствах, мы выбираем подходящие нам инструменты для инвестирования, и стратегии по рискам редко определяя для себя инструменты и стратегии инвестирования по принципу «нравится / не нравится», делая упор на конкретные факты, пользуясь услугами надежных провайдеров, услугами финансовых консультантов. Странно, что пока часто не верно для вложения средств в интеллектуальный капитал компании.

Стратегии по рискам делятся на:

- Консервативные – надежные, есть гарантия на капитал, сделки застрахованы;

- Умеренные риски – не всегда есть 100%-ая гарантия на капитал (в основном это биржевые инструменты);

- Агрессивные риски – капитал можно потерять полностью (например, спекуляции на бирже).

При этом, разные риски по разному распределены во времени, приносят разный уровень дохода. Инвесторы, также различаются на:

- Инвесторов со стратегией – остаются на рынке сколь угодно долго, при этом не важно сколько денег есть сейчас, «1 миллион долларов гарантирован – это только вопрос времени и плана);

- Инвесторов без стратегии (игроков) – инвестируют без оценки рисков, потому что так «надо»; в ситуации нестабильности часто проигрывают в пользу инвесторов со стратегией (обычно за счет игроков обогащаются инвесторы со стратегией).

Пока еще часто компании – Заказчики действуют на рынке обучения в том числе, как игроки, т.е. инвесторы без стратегии.

Вариант N 1 (Заказчик сам обращается в тренинговую компанию):

  • Интересный тренинг – давайте проведем;

  • Интересное содержание открытого курса / семинара / тренинга / модная тема - давайте кого-нибудь отправим;

  • Персонал плохо обслуживает – срочно купим тренинг, пусть их научат;

  • Управленцы как-то плохо управляют – пусть их научат управлять хорошо;

  • Отдельно взятый сотрудник или отдел просит отправить их на обучение;

  • Нам вроде надо обучаться, предложите нам что-нибудь, а мы посмотрим…

  • И т.д.
Вариант N 2 (тренинговая компания предлагает услуги):
  • Ну, давайте попробуем, что из этого выйдет;

  • В общем, хотелось бы получить результат, но как-то не верится…

  • И т.д.
При этом, ни какой оценки рисков не происходит, выбор тренинга зависит от «понравилось» / «не понравилось». Например, при переговорах с одним из Заказчиков, который, кстати, сам обратился, мы выяснили, что Заказчик пока выбирает с кем работать (речь шла о тренинге продаж). На вопрос: «А по каким критериям Вы оцениваете партнера?», последовал типичный ответ: «Должно понравиться». Подход интересный, при выборе инвестиционного инструмента, подобные Заказчики, вероятно, также руководствуются критерием «интуиции». Еще один типичный ответ: «тренер должен мне «втюхать» тренинг, иначе как он моих научит продавать?». Нормальный критерий для выбора инструмента, интересно только сколько прибыли он принесет данный инструмент, если Вам его «втюхали», при этом Вы не уточнили на какой срок инвестиция, какова гарантия, прибыль и т.д…

«Eсли Вам нужно научить ваших людей работать по-новому, категорически нельзя фокусироваться на «обучении людей». Вы соберете корпоративный семинар, заезжее светило научит Ваших людей новым методам работы, вдохновит – и… наиболее вдохновленных семинаром сотрудников через несколько месяцев Вы увидите у своих конкурентов». А. Сорокоумов.

Здесь и далее я буду сравнивать Заказчика с инвестором, а выбор тренинга / провайдера / консалтинговой услуги, с тем или иным риском. Таблица, приведенная ниже верна, как для инвестиций, так и для тренингов.


 Консервативные рискиУмеренные рискиАгрессивные риски
Доход Доход перекрывает инфляцию. Базовый капитал гарантировано защищен;
Доход постоянный, гарантированный
Доход может быть выше инфляции;
Часть или весь базовый капитал может быть потерян
Доход выше инфляции;
Не постоянный, не гарантированный;
Базовый капитал может быть потерян
Кто используетИнвесторы со стратегиейИнвесторы со стратегией;
Редко игроки.
Инвесторы со стратегией;
Игроки
Время на формирование инструментов инвестированияДлительно, т.к. требует определения цели, создания плана, ознакомления, подписания договоров, подтверждения гарантий и т.д.Среднее, не всегда есть план и гарантииМинимально, практически сразу
Время на поддержание доходаМинимально, согласно финансовому плану. Обычно 1 раз в год / в 3 года происходит пересмотр инструментов; дополнительное вложение средствСредне, не реже 1 раза в квартал в зависимости от инструмента. При этом инвесторы со стратегией прибыль, полученную в результате использования умеренных рисков размещают в консервативную областьМаксимально, практически ежедневно, т.к. агрессивный риск требует постоянного контроля. При этом инвесторы со стратегией прибыль, полученную в результате использования агрессивных рисков размещают в консервативную область. Игроки этого не делают никогда
Распределение средств инвестором со стратегией
50% + /- 10%
30% + /- 20%
20% + /- 30%


Таким образом, из таблицы видно, что инвестор со стратегией продуманно использует все виды рисков, грамотно их сочетая. Далее в докладе речь пойдет о том, как же грамотно распределить риски в обучении таким образом, чтобы это было постоянным доходом. Я не буду останавливаться на цели инвестирования, т.к. это цель компании. Остановимся подробно на задачах, которые можно решить с помощью тренингов.

После того, как Вы поставили задачу, ее необходимо проверить на наличие ошибки. Проверить можно, как самостоятельно, так и с помощью тренера / консультанта.

Типовые ошибки при решении задач с помощью тренинга

Типичные ошибки наиболее часто совершаются при агрессивном риске, т.е. при отсутствии цели обучения, плана, запланированных результатов (доходов). Поэтому, перед тем, как заказывать тренинг проверьте цель тренинга на типовые ошибки. Проверить можно, как самостоятельно, так и при помощи профессионалов.

Если Вы покупаете участие в открытом курсе / тренинге / семинаре, проверьте обещанный результат программы на типовые ошибки.

Типовые ошибки и некоторые описания взяты из материала Злотина Б.Л.

«Глобализм» – чрезмерно общая постановка задачи

Пример. Задача формулируется так: «Повысить лояльность сотрудников»; «Научить их уважать Клиента»; «Сделать так, чтобы глаза горели». В такой общей постановке задача неразрешима.

Для устранения ошибки необходимо конкретизировать задачу, «привязав» ее к конкретной ситуации.

«Избыточная конкретизация» – слишком узкая постановка задачи

Очень частые ошибки при заказе тренинга. Заказчик верит в то, что с помощью тренинга, за счет харизмы тренера можно магическим образом изменить сразу и многое. Избыточной конкретизацией страдают Заказчики, которые боятся, что тренер / тренинг что-то нарушит в «идеальном» процессе или Заказчик уже отчаялся сам доносить до сотрудников свои мысли, поэтому даются конкретные указания, что и как говорить, каким участникам (поименно) что донести («вложить в голову»).

«Тупик» – постановка задачи направляет поиск в бесперспективном направлении

Психологически это вполне понятно: человек, решавший проблему, выбрал одно из возможных направлений ее решения, но успеха не добился. Вместо того, чтобы изменить направление поиска, он предлагает последователям искать решение в первоначальном, тупиковом варианте.

Пример. Формулировка задачи: «Разработать пневматическое приспособление для зажима детали». Решение задачи не получено, скорее всего потому, что неверна исходная позиция использования для этой цели пневматики. Но именно в такой формулировке она попадает в темник и может там оставаться в течение десятка лет без решения. Для устранения ошибки специалист-поисковик должен реконструировать исходную изобретательскую ситуацию и выбрать другую задачу, решение которой обеспечит необходимый эффект.

При заказе тренинга это может звучать так: «Научите их правильно общаться, сотрудники часто хамят клиентам»; «По всем вопросам обращаются к директору, сами не принимают решения, научите их принимать»; «Некоторые клиенты не могут решить свою проблему на уровне менеджеров по продажам и доходят до генерального директора, научите менеджеров решать проблемы на своем уровне».

«Тупиковые» постановки возникают также тогда, когда пытаются совершенствовать систему, ресурсы развития
которой исчерпаны и ее «дожимание» уже неэффективно. Другой вариант: решение задачи требует нарушения законов природы или материалов, технологий завтрашнего дня.

В случае исчерпания ресурсов развития нужно переформулировать задачу на создание принципиально новой системы, решающей исходную проблему;…

Так, например, когда «Некоторые клиенты не могут решить свою проблему на уровне менеджеров по продажам и доходят до генерального директора, научите менеджеров решать проблемы на своем уровне», исходная проблема заключается не в сотрудниках, а в руководстве, поэтому задача будет иная: научить руководство организовывать бизнес-процесс таким образом, чтобы каждый этап бизнес-процесса стал эффективным.

«Путанка» – ситуация, когда под видом одной задачи прячется клубок взаимосвязанных задач

Для устранения ошибки необходимо выделить все элементарные задачи, после чего решать каждую в отдельности в предположении, что остальные задачи из этого клубка уже решены. Если задачи не одного уровня иерархии, выбрать ключевую задачу.

Разновидность недостатка информации - отсутствие при постановке задачи сформулированных ограничений, налагаемых системой. Для выявления ограничения полезно предложить «задачедателю» ряд вариантов решения, известных или полученных с помощью простых инструментов ТРИЗ. Объясняя, почему-то или иное предложенное решение не подходит, «задачедатель» раскрывает ограничения, не высказанные в первоначальной постановке.

Для примера подойдут вышеприведенные примеры, так например, сотрудники могут хамить по разным причинам, начиная от не ясности им их рабочих функций до хамского отношения к ним их руководителя. Чаще всего под подобными запросами прячется клубок взаимосвязанных задач, которые не решаются за счет тренинга.

Избыточные ограничения – постановка задачи с требованием «ничего не менять», либо решать строго определенным образом

Пример. Ставится задача устранить трудности в процессе сборки некоторого узла. Ее легко решить, если принять соответствующие меры в механическом цехе, но из-за сложностей внедрения предложений в чужом цехе возникает требование решать задачу, не выходя за пределы сборочного. Для устранения ошибки необходимо уточнить допустимость тех или иных запретов, их обоснованность. Формулируется новая задача, позволяющая обойти запреты. Например, Заказчик ставит задачу сформировать команду из топ-менеджеров компании. При решении задачи выясняется, что проблема заключается в постоянном не выполнении плана коммерческой службой, что влечет за собой постоянную неопределенность у остальных служб, т.к. все зависят от денег, которые приносят коммерсанты. Задача должна стоять другая: обеспечить выполнение плана коммерческой службой. В данной ситуации не удалось обойти запреты, работа прекращена в связи с бессмысленностью.

«Вторичное объяснение» – ситуация, когда Специалисты объясняют тот или иной эффект, особенность конструкции не реальными причинами, а ошибочными, но ставшими привычными, как бы «узаконенными» многолетним заблуждением, некритическим подходом

Пример. Специалисты считали отверстия, появляющиеся в стенке обоймы насосов, промывом быстро текущей водой, хотя на практике часто встречались отверстия конусной формы с расширением кнаружи, где вода не движется. Настоящая причина выявилась после анализа: это электрохимическое растворение.

Для устранения ошибки необходимо разобраться в физике процесса, не полагаясь на предлагаемые специалистами объяснения причин явления.

Так, например, бывает, когда компания часто покупает один и тот же тренинг, например по продажам или обслуживанию потому что в компании высокая текучесть кадров на каких-то позициях, подвергаемых обучению. Текучесть кадров объясняется стрессовостью позиции, отсутствием «хороших» специалистов на рынке, отсутствием средств на «покупку» дорогих специалистов. При анализе часто обнаруживается, что текучесть кадров связана либо с отсутствием понятных функций, инструкций по работе, чрезмерными требованиями к персоналу на данных должностях. В этом варианте достаточно разобраться в «физике процесса», т.е. пройти весь бизнес-процесс, найти проблемные места и закрыть их, например, с помощью инструкций. Если это вариант стрессовости позиции, то при выяснении «физики процесса» может оказаться, что важно создать и внедрить инструкции в местах стресса, и/или провести обучение работе в стрессовых ситуациях, со стрессом и т.д.

Частая покупка похожих тренингов может быть связана с ростом компании. В этом случае важно переформулировать задачу постоянного обучения новичков одному и тому же в создание системы управления знаниями. Ответить на вопрос: как сделать так, чтобы новые сотрудники автоматически учились у старых? Этот пример может относиться и к п.6 «несистемная задача», например, сотрудники учатся, но внутренняя среда не меняется и поэтому не происходит передачи знаний.

«Несистемная задача» – постановка задачи, лежащей на поверхности проблемы

После ее решения становится ясно, что предполагаемый эффект не будет достигнут, так как эта задача - лишь звено системы задач, задерживающих дальнейшее развитие системы. Аналогия: войска штурмуют стены крепости, убеждены, что взятие ее - победа. А за стеной оказывается новая стена...

Пример. Менеджеры по продажам плохо работают с сомнениями и возражениями клиентов, соответственно заказывается тренинг по данной тематике. Часто оказывается, что причиной является не владение технологией продаж вообще, т.е. отсутствием системного подхода в продажах; не умением работать с недостатками товара; обиды менеджеров по продажам на клиента из-за возникновения возражений; страхом перед клиентом; не верной материальной мотивацией и т.д.

Для устранения ошибки необходимо выявить всю цепочку задач, найти среди них ключевую и рассмотреть возможность ее решения.

«Исправительная задача» – ситуация, когда предлагается усовершенствовать участок технологического процесса, созданный для устранения недостатков, возникших из-за несовершенства предыдущей операции

Для устранения ошибки необходимо проверить, не окажется ли более простым решение по устранению недостатков непосредственно на той операции, где они возникают. Понятно, что в случае, если в цель обучения вкралась типовая ошибка, то деньги будут потрачены, а не инвестированы. Уговаривать себя тем, что это «тоже опыт, который стоит денег» не надо. Вы либо получили прибыль, либо нет.

Критерии для принятия решения: обучать или не обучать.

«Очень важно понимать, что просто договориться с тренинговой компанией по поводу темы тренинга и выбрать команду участников недостаточно, для того чтобы ваши вложения в обучение принесли максимальную прибыль. Необходимо грамотно подготовиться со своей стороны и проконтролировать действия тренера по подготовке обучения.

Как готовится тренинг:
  • Предтренинговая диагностика потребностей участников;

  • Организация тренинга;

  • Мотивация участников тренинга».
По-сути это критерии – вкладывать деньги или не вкладывать. Приведенные ниже критерии не претендуют на полноту, автор будет признательна, если список будет продолжен.

1. Одним из первых критериев является отсутствие типовых ошибок при постановке задач.

2. Показатели эффективности T&D программ (курсов, тренингов). Тренинги и семинары проводятся в компаниях для решения конкретных бизнес - задач (по крайней мере, так должно быть), поэтому в данную группу метрик входят специфические для каждой организации бизнес - показатели:

2.1. текучесть персонала;

2.2. индекс удовлетворенности клиентов компании;

2.3. частота несчастных случаев;

2.4. индекс удовлетворенности персонала;

2.5. привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов);

2.6. повышение производительности;

2.7. рост доли рынка компании;

2.8. сокращение издержек;

2.9. ... и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент.

Таким образом, сначала выбирается бизнес – задача, определяются бизнес – показатели, определяется каким образом будет определен результат, который удовлетворит. При этом, результат не должен быть сформулирован: «участники должны остаться довольны»; «я увижу, что они изменились»; «отношение к работе изменится в лучшую сторону». Если Вы нашли в формулировке результата подобное, возвращайтесь к определению типовой ошибки.

При изучении программы обучения обязательно задайте вопрос: «за счет чего именно в программе бизнес – задача решится, а бизнес – показатели будут соответствовать запланированному результату?». Если программа отвечает на вопрос – замечательно. Если программа тренинга составлена «в общем», то и результат будет в общем.

«Еще в 70-е годы автор ТРИЗ, Генрих Саулович Альтшуллер [1926-1998], сформулировал ряд закономерностей развития технических систем. Наиболее важный гласит:

«Прогрессивными и действующими в течение долгого времени оказываются только те тенденции, которые приближают реальную машину к идеальной».

То есть, развитие технических систем идет в направлении повышения степени идеальности. Идеальная машина, с точки зрения ТРИЗ, это машина, которой нет, а функция выполняется. Часто это изображают в виде дроби:



Из приведенной дроби очевидно, что результаты должны расти, а затраты – снижаться… Если допустить, что действие названной закономерности возможно и в нетехнической сфере и применить действие названной закономерности к рассматриваемому корпоративному университету или центру, то идеальное учреждение это то, которого … нет. То есть, бюджет равен нулю, нет специальных сотрудников, он не расходует дорогущее рабочее время, а функции целиком выполняются». С.Ю. Модестов.

Проверьте, так ли это? Смогут ли знания, навыки, умения полученные на тренинге привести к подобной дроби? Смогут ли сотрудники прошедшие обучение передавать свои знания дальше? Придется ли мне еще учить именно этих сотрудников подобной теме? Каковы гарантии? Гарантии могут быть от простых: если не «заработало», то тренер должен доработать так, чтобы «заработало», до сложных (конкретные цифры: объем продаж, уменьшение числа недовольных клиентов до…, но это уже вопрос больше консалтинга нежели тренинга).

Вы собираетесь обучать компанию или отдельных людей?

«Главная проблема в современном корпоративном обучении заключается в том, что мы пытаемся учить отдельных людей. Которые потом уйдут и унесут все полученное с собой. А что если сместить фокус внимания и начать учить целую компанию? Т.е., сделать так, чтобы новые знания и умения становились достоянием не отдельных людей – а всей компании?...

«Если вам нужно научить ваших людей работать по-новому, категорически нельзя фокусироваться на «обучении людей». Вы соберете корпоративный семинар, заезжее светило научит ваших людей новым методам работы, вдохновит – и… наиболее вдохновленных семинаром сотрудников через несколько месяцев вы увидите у своих конкурентов.

Для того, чтобы научить людей работать по-новому, вам понадобится не только дать людям новые знания и умения, но и изменить внутренние «правила игры» и сценарии, по которым у вас принято работать сейчас. Для этого необходимо сфокусироваться на «обучении компании».

А классическое обучение «отдельных людей» вам понадобится в двух случаях. Для того, чтобы обучать новых сотрудников уже имеющимся в компании стандартам. И для того, чтобы обучать сотрудников, переходящих на другую должность, имеющимся стандартам работы на этой новой должности». Александр Сорокоумов


Прописаны ли в договоре с тренинговой компанией гарантии и результаты тренинга? На каких условиях? Если в договоре отражена лишь программа обучения, или название тренинга – это не дает Вам никаких гарантий.

Насколько качественно проведена предтренинговая работа? Качественно со стороны тренинговой компании – это значит, Ваша потребность понята, Ваш бизнес поняли, цель тренинга совместили с целями участников тренинга, предупредили о возможных препятствиях, сложностях, оговорили пути решения.

Качественно со стороны Вашей компании: участники тренинга ознакомлены с программой тренинга, перед каждым поставлена задача на этот тренинг (объяснено, зачем он туда идет и что от него ждут); участники оповещены минимум за 2 недели, издан приказ с указанием дат, стоимости, списка участников тренинга; определили ли Вы за какой период времени инвестиция должна принести прибыль? … и т.д. Очень важно определить и минимизировать риск человеческого фактора, например, в приказе, или трудовом договоре прописано, что после обучения сотрудник должен отработать в компании не менее ___ срока, в случае, если он уходит раньше, например, через 1 месяц после тренинга, то оплачивает 90% стоимости своего участия в тренинге; через 3 месяца …

Вытекает из п.7 – имеются ли у Вас критерии оценки участников до и после тренинга? Если Вы не знаете, каким образом Вы будете оценивать участников – не обучайте.

Учитите жизненный цикл Вашей компании - см. доклад С.Ю. Модестова.

 
Консервативные риски
Умеренные риски
Агрессивные риски
Распределение средств инвестором со стратегией
50% +/- 10%
30% +/- 20%
20% +/- 30%
Мы помним о том, что разные риски не различаются понятием «хорошо» или «плохо». Если Вы – инвестор со стратегией, то Вы прибыль от умеренных и агрессивных рисков размещаете в консервативные инструменты, рискуете обдуманно
Задачи, решаемые за счет обученияСистемные, при их решении отрабатывается технология, происходит обучение компании, а не людей.

На этом уровне принимается система обучения минимум на 1 год, закладывается бюджет, выбираются провайдеры. Обычно система обучения принимается по результатам аттестации
Среднесрочные. При их решении отрабатывается участок технологии, при этом присутствуют типовые ошибки, если это не часть системы обучения Краткосрочные. Типовые ошибки постоянны, «лечат симптом», если это не часть системы обучения
Виды тренинговСистема обучения. Если у Вас нет специалиста, который может создать систему обучения и развития – воспользуйтесь услугами внештатного специалиста или услугами консалтинговой компании.

Система обучения включает в себя (кратко):

- Цель и задачи в контексте цели компании;
-График тренингов / конференций;
- Списки участников;
- Бюджет;
- Оценку результатов обучения;
- Договора с надежными провайдерами.
Идеальный вариант, если он используется в контексте системы обучения. Это могут быть: тренинги по рекомендации; корректировки за счет новой информации на рынке; появление принципиально нового продукта, который хочется попробовать и он укладывается в контекст цели системы обучения; пробная работа с новым провайдером или тренером; отправка сотрудников на открытые курсы/семинары в том случае, если таких сотрудников мало для корпоратива, а тренинговый центр или тренер проверены практикой.Идеальный вариант, если он используется в контексте системы обучения.

Сюда относятся не продуманная покупка тренинга/семинара, без оценки результата.
Открытые курсы/семинары с непроверенными тренерами.
Покупка тренинга/семинара, потому что «тренер модный/из Москвы/Германии…», но при этом Вы реально не знаете ни кого, кто там был, равно как и не знаете результаты тренинга.


И ещё. Документирование обучения – страховка для компании.

Выводы

Самая эффективная система обучения – та, которая наилучшим способом (высокие KPI T&D отдела) способствует достижению бизнес-результатов (высокие показатели 4-го и 5-го уровня Киркпатрика / Филипса), имея в распоряжении ресурсы, ниже средних по рынку (оптимальные показатели оперативной деятельности системы обучения).

Литература


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian