Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Мотивация сотрудников


Доклад на 1-й Байкальской Конференции "РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ: МИФЫ, ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЯ"

 Автор: Хомколова Наталья Михайловна,
Автоцентр «Кузьмиха» (г. Иркутск)
Сайт: http://www.kuzmiha.ru

«Для чего вы работаете?» - спросил прохожий каменотесов.
Первый ответил: «чтобы иметь пищу».
Второй сказал: «Чтобы обтесать камни этой стены».
Третий произнес: «Чтобы построить замечательный Храм»
(Притча)


I. Мотивация!

Как вы думаете, можно ли при создании одинаковых условий труда, добиться от этих каменотесов одинаковых показателей?

Здесь действует три различных типа мотивации к труду:

- Для первого каменотеса важна оплата труда.
- Для второго – выстроить свою логическую систему решения сложных задач, но конечного результата своей работы он не видит. Возможно, будут проблемы во взаимодействии с представителями других профессий.
- Третий – наиболее понятен для нас, т.к. он имеет наиболее прочную мотивацию к труду и заинтересован в конечном результате всей деятельности. Он не позиционирует себя отдельно от участников этого строительства, ему важен конечный результат усилий всех участников строительства храма.

Многие работодатели сильно заблуждаются, считая, что работникам нужны только материальные стимулы. Проще настроить робота на работу, подключив источник питания. С живыми людьми намного сложнее выстроить отношения по типу «Ты – мне, я – тебе». При выборе соискателей опытные менеджеры по персоналу сразу составляют мотивационную карту на будущего сотрудника, чтобы помогать руководителю в выборе инструментов воздействия на этого человека. Но иногда бывает очень сложно проанализировать все особенности того или иного соискателя, поэтому знания материальных и нематериальных факторов каждому руководителю
просто необходимо знать, чтобы не было негативных последствий неправильного выбора того или иного мотивационного воздействия на сотрудника.

Как помочь таким руководителям, что поможет осознать необходимость выбора роли с тем или иным сотрудником? Вы когда-нибудь задумывались, зачем нужна мотивация сотрудников? Почему так сложно нащупать рычаги воздействия?

А теперь попробуйте вернуться в прошлое на несколько лет (хотя бы на 2 года). Все ли осталось по-прежнему, или что-то изменилось?

Вы совершенно правы, в нашем высокотехнологичном мире все очень быстро меняется, поэтому и систему управления приходится постоянно пересматривать.

А нужно ли вам это?

Есть вариант работы по тому типу, по которому работали ваши бабушки и дедушки, но насколько конкурентноспособной окажется ваша организация, насколько гибко она сможет подстроиться под те изменения, которые происходят ежеминутно в любой сфере. Думаю, что этот вариант для нас явно неприемлем.

Давайте попробуем проанализировать те проблемы, с которыми приходится сталкиваться. У каждого руководителя была ситуация, когда он чувствовал свою беспомощность и задавал вопрос: «Что я делаю не так? Почему результативность работы отдела падает?» Попытки контролировать всех приводят к разочарованию, усталости, и, как следствие, ваша трудоспособность тоже падает.

II. Признаки демотивации

Перечислю наиболее очевидные причины низкой отдачи:

Чрезмерный контроль со стороны непосредственного руководителя;
Отсутствие психологической и организационной поддержки;
Недостаток необходимой информации;
Отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;
Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
Некорректность оценки работника руководителем.

Соответственно, что это плохо сказывается на самооценке работников вашего отдела, возникает чувство приниженности, нет уверенности в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Есть стадии процесса демотивации, на первых вы еще можете сотрудника поддержать и вернуть его доверие. На последних – сотрудник принимает решение окончательно расстаться с компанией и ваши обещания уже не помогут.

Стадия I. Растерянность
Стадия II. Раздражение
Стадия III. Подсознательные надежды
Стадия IV. Разочарование
Стадия V. Потеря готовности к сотрудничеству
Стадия VI. Окончательное решение о разрыве отношений с этой организацией.

III. Карьера… как много в этом звуке / Для сердца русского слилось! / Как много в нем отозвалось!

Из романа в стихах «Евгений Онегин»
(1823—1831) А. С. Пушкина (1799-1837), гл. 7, строфа 36.


«Большинство вопросов эффективности труда связаны с карьерой. Сотрудники нередко чувствуют себя «в западне». Им кажется, что они засиделись на нынешней работе, что руководство явно упустило из виду их недюжинные способности».

Джерри Джилли, Натаниэль Бутон, Эни Мэйкунич, «The Performance Challenge» (2)


Из своего личного опыта могу сказать, что руководители стараются сотрудников своего отдела не переводить в другой отдел на более высокую должность. Иногда руководители считают, что именно они помогли своему подчиненному адаптироваться и проявить себя хорошим специалистом, и «расти» он должен только в этом отделе. Да и так сложно настроиться на длительный процесс подбора и обучения нового сотрудника. Жалея себя, Вы, тем самым, забываете, что и Вас учили, Вам тоже искали замену при переводе, Вам дали возможность вырасти и занять этот пост. Очень тяжело донести до руководителей, что их подопечный уже готов к самостоятельному выбору своего будущего в компании. Как правило, после длительного периода затишья, сотрудник уходит из компании, не видя перспектив в своем отделе, понимая, что «вырасти» с другим руководителем в другом отделе у него возможности не будет. Менеджер по персоналу, к сожалению, не всегда может настоять на переводе из одного отдела в другой.

Может сложиться другая ситуация, когда руководитель и хотел бы предложить должность выше, но нет свободных вакансий, а сотрудника не хотелось бы терять.

Как встряхнуть своих сотрудников, если вы заметили это в разговорах с сотрудниками:

1. Предложите им помощь в формировании новых навыков для современного решения тех же должностных инструкций.

2. Организуйте тренинги для новичков, в которых будут участвовать и более опытные сотрудники.

3. Сформируйте команды из своих подчиненных, которые смогут совместно решать управленческие задачи.

4. Введите материальные компенсации за обучение, полезное для организации. Выделите ключевые навыки, при приобретении которых сотрудник получает компенсацию.

Нередко на собеседовании вы уточняли у соискателей, кем видит он себя через 2 года, через 5 лет. Давайте попробуем предположить, что можно услышать от соискателей:

*Через пять лет – директор структурного подразделения;
* Я еще не определился в будущей специальности.
* Не знаю.

А есть ли «правильный» ответ? Выполняет ли свое предназначение этот вопрос, определить оптимальный мотивирующий план развития карьерного роста для данного соискателя. Не всегда. Какие вопросы нужно использовать, чтобы выявить возможности в организации для сотрудника?

Назовите пять видов работ в нашей компании, на которых вы хотели бы себя попробовать в будущем?

Если бы компания могла создать для вас какие-либо новые виды работ, какие именно вы хотели бы получить?
Что именно вам нравится в выбранной вами работе?
А что не нравится?
Какую из упомянутых работ вы хотели бы получить больше всего и готовы многое для этого сделать?


«Продвижение по службе представляет собой результат успешного сочетания трех факторов: компетентности, возможности быть на виду и благоприятных обстоятельств».

Флоренс Стоун и Рэнди Сачс, «The High-Value Manager»


Для этого руководители автоцентра «Кузьмиха» ввели прозрачную для руководителей всех отделов базу сотрудников, у которых есть определенные достижения в приобретении навыков управления, кто хотел бы поменять свой род деятельности и попробовать себя в другой специальности. Мы не отказываемся от сотрудников, ищем возможности для создания условий реализации нашего персонала.

Для развития своих подчиненных наши руководители учатся делегировать свои полномочия, чтобы у подчиненных появилось чувство контроля и уверенности в своих силах. Для этого они иногда самостоятельно:

Выбирают, что и как делать;
Определяют способы выполнения задания;
Принимают решения;
Проявляют инициативу и новаторский подход для решения стоящих перед ними задач.

Не всегда продвижения по карьерной лестнице является мощным стимулом для работника. Поэтому так важно выявить еще на этапе собеседования, какие мотивы наиболее значимы для потенциального работника, и сделать правильный выбор, с учетом возможностей вашей организации.

IV. Основы работы с персоналом в автоцентре «Кузьмиха»

Наши заповеди:

Мы отличаемся верностью своему делу и добросовестностью.

Мы ценим творчество и инициативу, умение пойти на оправданный риск.

Мы считаем честность и порядочность основой основ любого бизнеса.

Мы развиваем и оберегаем традиции, родившиеся в совместной деятельности.

Мы чтим в любом работнике его профессионализм и компетентность.

Мы способствуем развитию каждым человеком его способностей и потенциалов.

Мы прощаем ошибки людям, готовым к их немедленному исправлению.

Мы стимулируем самосовершенствование и самоотдачу каждой личности.

Мы боремся за благоприятный имидж Автоцентра в целом и каждого его работника.

Мы открыты перед всеми, кто стремится к сотрудничеству с нами.

Мы бережем человеческие взаимоотношения, сочувствие и понимание между людьми.

Мы поддерживаем поиск нестандартных решений и накопление идей.

Мы умеем считаться с иным мнением, с выражением собственных позиций.

Мы доверяем друг другу, надеемся на ответственность и добросовестность каждого.

Мы защищаем и тщательно оберегаем наши корпоративные интересы.

Система стимулирования в автоцентре


По работе воздается честь

Система материальных и моральных стимулов в Автоцентре «Кузьмиха» способствует проведению в жизнь важнейшего правила: «От каждого – по способностям, каждому – по труду», всемерно и повседневно обеспечивает справедливую и объективную оценку трудового вклада каждого.

При поощрении добросовестного, самоотверженного труда сотрудников предприятия, прежде всего, принимаются во внимание:
  • Способность наилучшим образом удовлетворять запросы и нужды клиентов;
  • Повышенная трудовая активность, максимальная производительность;
  • Высокое профессиональное мастерство, проявляющееся в эффективной организации своего труда и ритмичной работе;
  • Высовое качество выполняемой работы;
  • Бережное отношение к оборудованию и инструменту, содержание рабочего места в образцовом порядке.
  • Экономия основных и вспомогательных материалов, сырья.
  • Передача опыта коллегам, оказание помощи молодым сотрудникам, тем, кто в силу объективных причин не может достичь нужных результатов;
  • Внимание и такт в отношении к клиентам, умение своей внешностью поддерживать и укреплять авторитет Автоцентра.
  • Творческое отношение к своим обязанностям, изобретательность и рационализаторство;
  • Активное участие в общественной жизни коллектива.
Для поощрения лучших сотрудников со стороны администрации используются следующие формы:
  1. Благодарность руководителей. Благодарность на общих собраниях.
  2. Награждение льготными путевками на базы отдыха, в туристические поездки и т.д.
  3. Ценные подарки.
  4. Денежные премии.
  5. Предоставляется возможность повышать свой образовательный уровень с частичной или полной оплатой за счет предприятия.
  6. Повышение в должности.
  7. Установление дополнительных надбавок к заработной плате.
  8. Присвоение почетных званий, установленных на предприятии.

Список использованной литературы:

  1. Корпоративная культура Автоцентра «Кузьмиха», ст. 5-6.

  2. Мотивация / Д.Дипроуз; (пер. с англ.). – М.:Эксмо, 2007. – 256 с. – (Высокий старт).

  3. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / Авт. – сост. В.Надеждина. – Минск: Харвест, 2007. – 256 с.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian