Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Как создать компанию, где люди любят свою работу


Доклад на 1-й Байкальской Конференции "РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ: МИФЫ, ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЯ"

 Автор: Петрова Юлия Викторовна,
Генеральный директор «Корпорация управления персоналом» (г. Иркутск)
Сайт: http://www.personal.irksite.ru

Скажите, пожалуйста: Вы любите свою работу?

Если Вы, не задумываясь, ответили «Да», - поздравляю, Вы принадлежите к счастливому меньшинству!

К сожалению, большинство людей не любят свою работу. Опираясь на данные, которые мы получаем в ходе мониторинга удовлетворенности персонала в различных копаниях, можно утверждать, что особенно не любят свою работу сотрудники организаций с авторитарным стилем управления. Согласитесь: мало кому понравится, когда Вами управляют лишь с помощью приказов, когда от Вас ничего не зависит, и Вы не в состоянии принять свое решение, тем более реализовать его.

В авторитарных компаниях любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Работников дергают по любому поводу, держат в постоянном напряжении, вечно подгоняют, требуют невозможного, на людях устраивают «разбор полетов», задают нереальные сроки, безжалостно увольняют каждого не справившегося с трудной задачей. Кроме того, у сотрудников почти не остается свободного времени на личную жизнь. И, конечно же, руководители таких компаний никогда не сомневаются в своей правоте. А выигрывает ли компания от такой жесткости? Думаю, что нет, и она может даже нанести немалый вред развитию или вовсе прекращение деятельности компании.

Почему? Да потому, что сотрудники таких компаний:

- Делают только то, что хочет начальник, вернее, то, что, как им кажется, хочет начальник;

- Опасаясь за собственную голову, скрывают «неприятную» информацию;

- Всегда будут работать, постоянно оценивая возможность перехода в другую компанию;

- Ощущают себя придатками чужой машины для зарабатывания денег, не заинтересованы и не стремятся к улучшению своих трудовых результатов;

- Совершенно не удовлетворены своей работой - а если сотрудник не удовлетворен работой, клиент не доволен таким сотрудником, как следствие - и фирмой в целом;

- Чувствуя зыбкость своего положения и отсутствие уважения, чаще совершают нелояльные действия, которые проявляются в обмане, воровстве, не желании делать работу быстро и качественно и т.п.

Если целью деятельности компании являются долговечность и развитие, то руководству компании необходимо отойти от устаревших авторитарных принципов управления и создав систему новых взаимоотношений сотрудников разных уровней. Компании, которые не на словах, а на деле ценят своих сотрудников, в целом гораздо эффективнее авторитарных.

У каждого человека существуют таланты, скрытые резервы и потенциал, только вот показывать свои сокровища в авторитарных компаниях мало кто захочет. "Зачем?". Ведь не оценят. Тут как нельзя, кстати, вспоминается пословица "нечего бисер перед свиньями метать". Резковато может, зато отражает все ситуацию безликого отношения к сотрудникам.

Так какие управленческие решения необходимо принять, что бы люди "горели" своей работой, делали максимум, проявляли креативность, инициативность, воспринимали успех компании как свой собственный?

Самое главное – это создать все возможные условия, что бы люди полюбили свою работу. Только люди, которые любят свою работу, являются патриотами, преданными своей организации, приверженными ее целям, готовыми без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами и ее успешного развития.

Любовь к работе проявляется в высокой степени лояльности. Излишне говорить о том, что лояльные сотрудники - золотой запас любой компании, потому что главное для них – судьба и успех организации.

В сочетании с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойными товарами или услугами лояльные сотрудники - основа процветания компании.

Потому, что: лояльные сотрудники:

- Тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Они всегда на страже, они контролируют возможные угрозы и пресекают их. Для лояльного сотрудника предательство интересов фирмы просто невозможно.

- Используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. Лояльный сотрудник способен по собственной инициативе заняться самообразованием. Лояльный сотрудник склонен искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.

- Более дисциплинированы. Они выполняют требования дисциплины, потому что это - видимая часть лояльности, без этого нельзя.

- Более ответственны. Они чувствуют свою обязанность перед компанией сделать все точно, правильно, в срок, с необходимым качеством.

- Готовы переждать трудные для компании времена.

- Доверяют руководству и не оспаривают его решения. В случае наличия оппозиционного мнения, информации, которая расходится с официальной точкой зрения, лояльные сотрудники стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом разрешить его.

- Сконцентрированы на работе. Их вполне могут устраивать формальные отношения с коллегами. Они заинтересованы в общении настолько, насколько оно необходимо для достижения производственных целей и чувства психологического комфорта. Лояльным сотрудникам чужды ссоры, сплетни, интриги. Лояльные сотрудники могут работать в команде, но также могут обойтись и без нее.

- Способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям.

- Заинтересованы в обучении и получении новых знаний. Они хотят оставаться полезными в течение длительного времени.

Сколько ни продолжай перечень преимуществ лояльных сотрудников, он не будет завершен.

При этом необходимо руководству компании необходимо приложить массу усилий для возникновения и укрепления лояльности персонала. Это тяжелая работа, которая требует специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

Психологи и специалисты по управлению несколько лет занимаются изучением проблемы лояльности сотрудников. Знаний все еще немного. Но кое-что уже может стать достоянием практиков.

Возможно, самый главный вывод, который сделали ученые к настоящему моменту, звучит так: "Деньги, материальное вознаграждение играет очень важную роль в возникновении лояльности со стороны сотрудника". Это первая часть формулы, продолжение таково: "Деньги не являются единственным условием возникновения лояльности, часто деньги - не главное условие, должно быть что-то еще".
Пока наука не может с уверенностью сказать, что же еще должно быть в отношениях работника и работодателя, чтобы лояльность возникла гарантированно. Давайте поговорим о наиболее важных условиях, влияющих на лояльность персонала в рамках одной из самых популярных гипотез: чем выше удовлетворенность работой сотрудника, тем больше шансов на возникновение лояльности и того, что он полюбит свою работу.

1. Удовлетворенность оплатой труда.

Без сомнения, это важный фактор для возникновения чувства любви и преданности к компании. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. При этом важную роль играет:

1.1. Своевременность выплат: перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п.

1.2. Справедливость распределения заработной платы: для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для появления преданности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.

Когда сотрудник видит, что интенсивность и важность его работы оценивается несправедливо, он начинает сомневаться в необходимости трудиться, засучив рукава. Руководители компании должны справедливо относиться ко всем, в том числе к себе. Если говорить об оплате труда руководства, то самим топ–менеджерам и совету директоров нужно, исходя из здравого смысла, честно определить размер вознаграждения - своего и всех остальных. Но что значит «честно»? Как это ни странно, хороший совет на эту тему дал еще в конце XIX в. легендарный американский финансист Джон Пирпойнт Морган. Своим приказом он установил потолок зарплаты генеральным директорам: она не может превышать оклад самого низкооплачиваемого рабочего компании более чем в 20 раз. Современные гении менеджмента совершенно согласны с этим.

1.3. Взаимосвязь индивидуального и группового вклада: труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и - в значительной степени - всей команды. Заинтересованность в успешной деятельности команды позволяет избежать жесткой конкуренции среди ее участников, способствует объединению коллектива и улучшению морального климата. Помогает сотрудникам вспомогательных подразделений, не участвующих непосредственно в получении компанией прибыли, чувствовать значимость результатов своего трудового вклада в общее дело и быть заинтересованными в улучшении результатов работы.

Удовлетворенность материальным вознаграждением - понятие очень сложное, чтобы сделать вывод о том, каковы ее показатели у ваших сотрудников, надо обратить внимание на следующие аспекты:

- соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных специалистов других компаний;

- соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников стилю поведения людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);

- денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.

И еще: у руководства не должно быть следующих иллюзий о том, что:

- несправедливость в распределении благ останется незамеченной;

- работники не придадут никакого значения странностям распределения материальных благ;

- работники будут благосклонны к любимчикам и племянникам руководства.

2. Удовлетворенность руководством.

Работник, приходя на работу, отдает часть себя в распоряжение компании. Его время, опыт, физическая сила, эмоции, интеллектуальные способности - все может быть применено для получения прибыли. Работник с этим согласен, он подписал соответствующее соглашение. В качестве компенсации работник получает определенный уровень вознаграждения. Все это так. Только на деле выясняется, что сотрудники ожидают большего внимания к своей личности, чем просто выплата зарплаты.

2.1. Лидерские качества руководителя, атмосфера уважения и доверия между руководителями и подчиненными: один из важнейших факторов в появлении лояльности. Чтобы сотрудники боялись и слушались, надо их запугать. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники. При подлинном уважении к своему руководителю. Что может вызвать уважение? Многое. Справедливость оценок. Отсутствие любимчиков. Соблюдение правил самим руководителем - одни правила для всех. Последовательность в достижении цели. Ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда. Способность конструктивно критиковать. Способность выразить благодарность. Очень помогает делу харизматичность личности руководителя, обаяние и способность вдохновлять. Если человек вызывает уважение, другие начинают ему больше доверять. А доверие - необходимое условие для возникновения преданности. Как можно стать лояльным к кому-то, если даже не доверяешь ему?

Большинство сотрудников ценит в своих руководителях следующие черты характера:

  • ясность мысли и способность понятно излагать;
  • точность и непротиворечивость распоряжений;
  • готовность к обучению персонала и некоторая степень терпимости;
  • требовательность, при этом требовательность должна быть равной ко всем подчиненным,
  • наличие любимчиков мешает возникновению доверия и уважения;
  • настойчивость и целеустремленность;
  • способность различать человека и его поступки.
Лидерство создает атмосферу, которая стимулирует открытый обмен идеями и мнениями. Если люди будут вести себя по отношению друг к другу как коллеги и как друзья, они будут с удовольствием ходить на работу. Когда на смену диктату власти придет культура лидерства, люди полюбят свою работу и благодаря такому отношению их эффективность поднимется на принципиально новый уровень

2.2. Внимательное отношение к личной жизни. Конечно, кто-то безразличен к такого рода вниманию: для него неважно, знает ли руководитель состав его семьи или нет. Однако большинство людей будут в большей или меньшей степени оскорблены невниманием. Они чувствуют себя отвратительно, как только начинают ощущать себя обезличенным винтиком.

Наиболее часто конфликт по причине отсутствия внимания может возникнуть вслед за отклонением просьбы сотрудника. Людям важно знать, что в случае семейных проблем, скажем болезни детей или необходимости ухаживать за пожилыми родителями, работодатель пойдет им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью и накладываются друг на друга сложности на работе и в семье, люди оказываются в трудном положении.

Успешнее всего улаживает конфликты между работой и домом гибкий, а не жесткий руководитель, перераспределяя обязанности своих подчиненных, позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю. И движет им не просто желание делать людям добро, но и забота о том, как сохранить данного сотрудника для компании, как завоевать лояльное отношение и благодарность данного сотрудника в будущем.

Например: сотрудник пришел к начальнику отпроситься на полдня для того, чтобы подготовить торжественный семейный ужин по случаю годовщины свадьбы. Начальник, для которого эта годовщина имеет такую же ценность, как прошлогодний прогноз погоды, отказывает ему, не вникнув в суть дела. А вся загвоздка в том, что этот сотрудник накануне поссорился с женой, у него есть последний шанс помириться. Для этого он должен постараться и удивить жену ужином. Однако руководитель не видит всех этих хитросплетений, да и не стремится в чем-либо разбираться. Для него просьба об отгуле - мелкая досадная проблема, из-за которой он должен оторваться от важного разговора. Начальник говорит: "Нет, никаких отгулов!"

Сотрудник понимает, что его проблемы никого не волнуют. Когда надо поработать вечером, то к нему обращаются с просьбой. Когда что-то потребовалось ему, руководитель даже не стал его слушать. Что он тут делает? Он честно работал, хотел посвятить свою жизнь этому предприятию и вот что получил в замен. Мнительный и ранимый работник может уже после одного - двух таких инцидентов написать заявление об уходе. Другой же отработает 30 лет и не заметит отсутствия внимания. Все дело в чувствительности, личном опыте и ожиданиях, которые имеет работник.

2.3. Обеспечение персонала информацией: если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: "им есть что скрывать, значит, слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы". Работники нуждаются в информации о текущем положении и о ближайших перспективах компании. Сотрудники любят, когда руководство обращается к ним с вдохновляющими речами. Затем эти речи пересказываются домашним за ужином. Людям требуется чувствовать, что они находятся в одном информационном поле. Но при этом информация, циркулирующая в компании, должна классифицироваться по уровню доступа. Сотрудник должен знать, к какому уровню он принадлежит. Тогда он не станет претендовать на что-то большее, что ему не положено знать и будет удовлетворен доступностью информации. Одна из основных функций руководства - это создание видения будущего и донесение его до сотрудников. При помощи четкого представления о будущем руководитель активизирует сначала себя, а потом увлекает за собой и сотрудников. Это похоже на снежную лавину. Движение, которому ничто не может противостоять, начинается с одной снежинки. Важно, чтобы первое усилие было предпринято в правильном направлении.

Руководитель, взявшийся за реформирование, должен не только не бояться свободы слова, гласности, но и всеми доступными методами «насаждать, приучать» сотрудников жить открыто и гласно. Поэтому, решив взяться за реформы, надо, первым делом, начать создание корпоративного СМИ, создание информационного пространства сообщества. Чтобы каждый сотрудник компании, как говорится, чувствовал пульс нового образования, ощущал свою причастность к общему успеху (или неудаче), имел возможность обсудить главные темы с коллегами не в курилке или столовой, а на страницах корпоративной газеты или в эфире собственного ТВ. Это, в зависимости от размера компании, может быть и газета, и журнал, и корпоративный портал (Интранет), даже радио и ТВ. Можно иметь и что-то одно, и весь набор СМИ полностью. Можно отдать это дело на аутсорсинг, а можно создать специальное подразделение при управлении коммуникации или PR-службе. Это уж кому как нравится.

3. Удовлетворенность условиями работы.

В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время все чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды, которая используется в офисе.

Если раньше работа разделялась на наличие вредных условий труда и их отсутствие, то теперь вводится понятие микроклимата офиса. Считается нормальным и само собой разумеющимся, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения, когда приобретается оргтехника самых последних моделей с минимально возможными вредными воздействиями на организм человека.

Деньги нужны живым. Те, кто зарабатывают на достойную жизнь, начинают заботиться о том, чтобы она была максимально комфортной и здоровой. При этом дальновидный руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности, а работники знали правила техники безопасности на рабочем месте и всегда соблюдали их. Если на предприятии хорошие условия труда и редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении вообще и в глазах потенциальных работников компании в частности ее репутация повышается. Забота о людях, денежные вложения в поддержание хорошего микроклимата в офисе и на производстве, окупаются гораздо быстрее, чем предполагают некоторые руководители, и в первую очередь за счет повышения лояльности персонала.

4. Удовлетворенность интенсивностью работы.

Для некоторых людей очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. Чтобы испытывать удовлетворенность от интенсивности рабочего процесса, сотрудникам надо быть на переднем плане. Часто этот фактор становится особенно важным среди представителей тех профессий, которые принято считать представительскими: секретари, коммерческие агенты и т. д. Интенсивность также важна для творческих профессий.

5. Удовлетворенность содержанием и результатом работы.

Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Пусть не каким-то высоким и торжественным, но все же смыслом. Есть способ проверить, готов ли человек к работе без понимания смысла деятельности. Предложите ему ответить на вопрос о том, согласился ли бы он выполнять совершенно бессмысленную и бесполезную работу за те же деньги, что и на своем теперешнем месте. Большинство будут склонны уволиться, если они не понимают смысла работы, если не удовлетворены ее содержанием. Другие не обратят на эти вещи внимания до тех пор, но только пока работа исправно оплачивается.

6. Удовлетворенность карьерой и развитием своей личности.

Не все руководители догадываются о том, что многие сотрудники компании весьма сильно заинтересованы в карьерном росте или профессиональном развитии. Настолько сильно, что, когда они осознают, что его нет или он сильно ограничен, они могут уволиться лишь по этой причине. Удовлетворенность карьерой и профессиональным развитием связана со следующими факторами и условиями:
  • сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
  • структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
  • условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
  • критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;
  • компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение без роста служебного статуса и изменения обязанностей;
  • замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов;
  • в компании существует система подготовки и обучения сотрудников всех категорий. Под подготовкой имеется в виду развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением - обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого ее работника в отдельности. Наладив систему постоянного обучения, позволяющую людям овладеть несколькими профессиями, компания создаст что–то вроде спасательного круга, который поможет избежать увольнений в трудные времена. Если прибыли компании начнут падать, сотрудники смогут выполнять другую работу; если кто-то отсутствует по любым причинам на работе – его должностные обязанности всегда кто-то выполнит.
Осознание возможности профессионального роста и обретения новых знаний является мощным мотивирующим фактором для сотрудников. Это дает уверенность в завтрашнем дне и удовлетворение собственных амбиций и представлений о будущем.

7. Удовлетворенность окружением.

Мало найдется желающих жить в змеином гнезде. Когда на одной чаше весов отвратительный моральный климат, то что бы ни было с другой стороны, все равно стрелка не достигнет устойчивого равновесия. Все дело в том, что мораль и принятые человеком принципы часто оказываются важнее материальных вещей. Впрочем, не для всех. Найдутся люди, которым безразличен моральный климат, если финансовое вознаграждение их устраивает. Такие люди обладают уникальной способностью не замечать издевки и насмешки, они не замечают сплетен и подковерных интриг.

Однако, при этом любой человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание. Негативный психологический климат может вынудить уволиться всех настоящих специалистов. Останутся лишь те, кто способен находиться в состоянии стресса негативных взаимоотношений. Но они могут оказаться плохими работниками.

Для того чтобы получать удовлетворение от работы, человек, безусловно, должен быть доволен окружением. Оно не обязано быть восхитительным или уникальным. Достаточно, если окружение не будет вызывать раздражения. Это - минимум.

В итоге, что бы сотрудники любили свою работу и были лояльными, компания должна удовлетворить следующие основные группы условий:
  • работа должна справедливо и вовремя оплачиваться;
  • работа должна строиться на взаимном уважении и доверии с руководством;
  • руководитель должен быть настоящим лидером, способным не только вдохновить на трудовые подвиги, но и внимательно и с пониманием относящимся к личности сотрудника и его личной жизни;
  • работа должна быть адекватна возможностям и квалификации работника, а так же соответствовать представлениям о будущей карьере и профессиональном развитии;
  • моральная обстановка в коллективе была доброжелательной и стабильной, а уровень стресса не был выше определенных границ;
  • в организации работ должны присутствовать взаимные обязательства, ощущение справедливости, безопасности, определенные гарантии занятости, вера, что эта работа ценна и полезна.
Один из специалистов в области предотвращения увольнений - Дон Гримм предложил следующий список приемов, которые, по его мнению, способны помочь сохранить сотрудников. Опробуйте эти приемы. Может быть, часть из них подойдет для вашей компании.
  1. Платите своим служащим справедливо, а потом заставьте их забыть о деньгах, предложив им нечто, обладающее большей ценностью.

  2. Обращайтесь к каждому служащему с полным уважением. Покажите ему, что вы заботитесь о нем.

  3. Хвалите ваших сотрудников. За любое достижение, большое оно или маленькое. Хвалите и устно, и в письменной форме. Хвалите, по крайней мере, в четыре раза чаще, чем вы их критикуете. Хвалите их как можно ближе по времени к моменту достижения. Хвалите публично и в частном порядке. Делайте все это искренне.

  4. Ясно информируйте их о цели деятельности, обязанностях и ваших ожиданиях.

  5. Критикуйте сотрудников, если необходимо, но никогда не делайте этого публично.

  6. Принимая выполненную работу, дайте понять, что в курсе того, что работа сдана, что вы отметили это. Сотрудник должен видеть, что результат его работы важен для вас. Вознаградите выдающееся выполнение работы, например, продвижениями по службе или другими новыми возможностями.

  7. Вовлекайте служащих в работу над планами и решениями, особенно теми, которые касаются их. Отстаивайте перед высшим руководством их идеи, предложения и мнения. Поощряйте инициативу.

  8. Дайте служащим возможность развиваться и учиться. Свяжите цели организации с целями каждого сотрудника.

  9. Прислушивайтесь к служащим независимо от того, касается ли их речь работы или отношений с коллегами.

  10. Передавайте информацию быстро, открыто и ясно. Сообщайте горькую правду с состраданием.

  11. Празднуйте успехи и достижения - организационные и личные. Создайте организационную культуру, которая является открытой.

  12. Главный совет: чем больше правильных людей вы принимаете на работу, тем реже будут случаи нежелательного для фирмы увольнения.
И еще: даже в компаниях, где царит самая доброжелательная атмосфера, увольнения порой неизбежны.

По представлению большинства людей, увольнение - самое ужасное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Всегда помните, что увольнение касается не только тех, кто уже лишился работы, но и тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу бывших коллег, потерявших свое место.

Ни одна компания не может обещать своим сотрудникам, что, если они будут хорошо работать, им будет гарантирована занятость (нельзя даже допускать, чтобы у людей появилась мысль о таких гарантиях). В любую минуту может случиться что–то непредвиденное. Например, устареют существующие продукты и процессы, а с развитием технологий это происходит все быстрее. На вашу территорию вторгнутся конкуренты из соседних областей или даже захватят контроль над вашей компанией. Или конкурент разработает новую стратегию. В стране может наступить спад деловой активности или экономическая депрессия. Рабочими местами приходится жертвовать, чтобы выжила компания.

Важно не воспринимать увольнение как единственный способ поправить свои дела и никогда не поступать с людьми как с балластом. Глубокий стресс, который могут испытать даже избежавшие сокращения сотрудники, отразится на результатах их работы.

Отношение к людям и принципы управления, когда руководством предприняты максимум мер для того, что бы люди любили свою работу, способствуют тому, что сотрудники сами становятся заинтересованными в повышении общей эффективности - единственному гарантированному способу сохранения занятости.

Нет готового рецепта решения проблемы сокращений, но всегда можно смягчить удар. Для этого есть разные способы, например предварительное оповещение, выходные пособия, досрочный выход на пенсию и помощь в поиске новой работы. Можно также снижать оплату - заработная плата всех категорий сотрудников сокращается на определенный процент на ближайшие два месяца и лишь, если этих мер окажется недостаточно, тогда компания рассматривает вопрос об увольнениях. Такое решение часто воспринимается персоналом как справедливое, и за счет экономии фонда заработной платы компания обходится без увольнений и в итоге выживает в трудное для нее время.

Те руководители, которые считают, что все вышесказанное это сентиментальная ерунда, и достаточно просто платить людям большую зарплату – глубоко ошибаются! Да действительно, денег никогда не бывает слишком много. Но ведь чем больше получает человек, тем больше он хочет.
Финансовое поощрение имеет определенный недостаток. Он заключается в том, что когда человеку в другом месте предложат несколько больше, он уйдет туда, не сильно задумываясь и уж точно ни о чем не сожалея. В результате окажется, что все ваши вложения были напрасны.

Любой из нас нуждается в том, что бы в работе кроме достойного материального вознаграждения было еще что-то, что удовлетворяет его личные ценности. А личные ценности у каждого человека глубоко индивидуальны и если вы хотите создать действующую программу лояльности персонала, то вам надо хорошо потрудиться.

Опыт работы экспертов нашей компании позволяет утверждать, что есть некие общие для большинства людей (после материального вознаграждения) факторы, которые влияют на отношение к работе. Это:
  • уважение и искренняя заинтересованность к личности человека;
  • справедливость в оценке результатов деятельности и адекватная этому оплата труда;
  • хорошая социально-психологическая атмосфера в коллективе;
  • возможность профессионального развития и роста.
Программа развития лояльности - это долгосрочное мероприятие. Нельзя составить программу, которая с одинаковой легкостью подошла бы для каждой компании. Для реализации программы развития лояльности персонала необходимо выполнение нескольких обязательных условий:

1. Владелец компании должен быть заинтересован в такой работе (он действительно хочет, чтобы сотрудники компании стали более лояльными).

2. Владелец компании должен быть согласен с теми изменениями, которые последуют, должен знать и быть согласен с теми затратами материального и нематериального плана, которые потребуются в процессе претворения плана в жизнь.

3. Должен быть назначен конкретный ответственный за выполнение плана, за координацию усилий различных служб и подразделений. Статус этого сотрудника должен соответствовать важности задачи.

4. Компания должна быть заинтересована в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками.

Примерный план работ по созданию, увеличению и поддержанию лояльности среди сотрудников компании может быть таким:

Этап 1. Формулировка миссии компании. Определение долгосрочных и краткосрочных целей компании. Обнародование ценностных ориентиров и убеждений, которые должны разделяться всеми членами организации. Начинать следует с фундамента. Это правило действует даже в том случае, если вы собираетесь поставить палатку. Сначала надо подготовить место для строительства здания. Чем тщательнее вы отнесетесь к этому этапу, тем дольше простоит ваше здание, тем большее количество землетрясений оно способно выдержать. Не пренебрегайте формулировкой миссии. Знание миссии очень важно. Его можно сравнить с надписью на поезде, в которой одновременно указаны и конечный пункт следования, и тип вагона. Завершить описание этого этапа можно словами Томаса Ватсона, представителя компании IBM: "Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспеть, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех своих решениях".

Этап 2. Избавление от тех, кто не хочет или не может следовать установленным нормам. Это очень сложный этап. Вы вдруг осознаете, что очень важный сотрудник не вписывается в новый образ компании. Оставить его значит рисковать будущим. Перевоспитать его - потерять несколько лет без гарантии успеха. Уволить - ослабить компанию, так как он играет в ней довольно значительную роль. В том, какое решение вы примете, будет отражаться ваша решимость и четкое видение будущего. В вашей системе ценностей судьба компании должна быть выше судьбы отдельного человека. В противном случае откажитесь от идеи развития лояльности.

Этап 3. Выявление тех, на кого можно положиться, создание агентов влияния на местах. Один человек не в силах изменить принятые традиции и нормы. Если в компании всегда можно было опаздывать, то простого перехода к новому не будет. Важно, чтобы сотрудники видели, что вас поддерживают другие. В этом также находит отражение социальность человека. Он, конечно, не стадное животное, но иногда ему требуется увидеть, что кто-то уже идет по этому пути. Чем шире будет сеть агентов влияния, тем быстрее появятся первые результаты. Агенты влияния ни в коем случае не должны быть платными. Это и очень опасно, и весьма неэффективно.

Этап 4. Планирование изменений, поиск барьеров и противоречий. А начать следует с программы удержания ключевых сотрудников и создания справедливой системы вознаграждения.

Этап 5. Определение механизмов реализации планов, создание календарного плана, определение контрольных точек, назначение ответственных. Реализация планов. План останется на бумаге, если никто не станет изо дня в день воплощать его в жизнь. В конечном счете, создание и повышение лояльности ничем не отличается от любой другой стройки. Подробный план очень важен, но нужны также строители, которые будут класть кирпичи. Большой ошибкой будет полагать, что достаточно лишь одного желания для того, чтобы дом со временем вырос сам.

Этап 6. Контроль выполнения плана и его корректировка. Надо постоянно проверять, как идет дело. Возможно, вы уже достигли цели. Но если не провести необходимых измерений, то вы никогда об этом не узнаете. Ваши усилия должны отражаться в повышении сознательности сотрудников, в увеличении производительности труда, в уменьшении нежелательных увольнений.

Эффективность работы персонала, в первую очередь, определяется суммой управленческих компетенций руководителей компании, а отнюдь не "качеством" персонала. То есть персонал, конечно, должен быть профессиональным, но это, как говориться, необходимое, но недостаточное условие.

Есть такое незамысловатое соотношение: величина "отдачи" от 80% персонала полностью зависит от качества управления. 10 %, к сожалению, всегда будут работать хуже, чем хотелось бы, а 10 % – хорошо вне зависимости от качества Вашего управления.

Я очень люблю свою работу, чего и Вам желаю! Удачи и процветания Вашей компании!


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian