Американские исследователи менеджмента Нейджел, Голдман и Прайс описывают гибкую конкуренцию как систему, обладающую четырьмя стратегическими измерениями:
«Организация для управления изменениями и неопределенностью. Гибкая компания организована таким образом, что это позволяет ей процветать в условиях нестабильности и неопределенности. (Нет четко установленных структуры или размера, конфигурации могут быть разными.)
Опора на людей и информацию. Руководство в гибкой компании воспитывает культуру предпринимательства, опираясь на людей и информацию. Люди рассматриваются как вложение в будущее благосостояние компании.
Сотрудничество в работе над повышением конкурентоспособности. Сотрудничество – как внутри компании, так и с другими компаниями - это приоритетная операционная стратегия гибкого конкурента.
Обогащение потребителя. Потребители считают, что гибкая компания обогащает их, а не только саму себя.
Первый принцип означает, что компаниям нужно уметь выживать в атмосфере перемен и неясности. В такой среде и большие, и малые компании должны быть предпринимательскими; под этим мы понимаем быструю реакцию и способность к опережающему мышлению в том, что касается потребителей. Компаниям нужно принимать решения быстро и эффективно.
Второй принцип подразумевает, что все организации продают навыки своих людей, их базу знаний и информацию, которую организация накопила явным или неявным способом. По мере того как укорачивается жизненный цикл продукта, становится все более очевидным, чем именно торгуют компании: это умения работающих на них людей, их знания и информация, накопленные данной организацией. В таких условиях организациям имеет смысл инвестировать в то, чтобы навыки их людей и накопленная информация были максимально задействованы. Предполагается, что для сохранения конкурентоспособности компаниям следует вкладывать средства не столько в основное оборудование, сколько в усиление воздействия людей и информации.
Третий принцип предполагает, что сотрудничество повышает конкурентоспособность. Поэтому компаниям следует использовать модель виртуальной компании как внутри, так и вне организации. Другими словами, цель компании - создать сеть навыков и информации, максимально повышающих потребительскую ценность независимо от местоположения сотрудников или даже того, работают ли они непосредственно на компанию.
Четвертый принцип заключается в том, что в мире гибких отношений потребители платят Вам или вознаграждение за навыки и материалы, используемые для изготовления продукции, если они не знают, какова ее стоимость, или процент от воспринимаемой стоимости продукции за решения, стоимость которых им известна. Потребителям проще оценить решения. Поэтому компаниям будущего нужно работать над тем, чтобы превратить свои продукты и услуги в решения для своих потребителей.
Так появляются «стратегия на основе стоимости продукта» или «стратегия на основе стоимости решения». Возникает вопрос: как превратить то, что Вы делаете, из продукции в решения и заниматься именно продажей реешний? Услуги здесь также подпадают под понятие продукта.
«В современных условиях массового производства мы оказываемся в глупой ситуации. Людям не нравится это признавать, но это так. Вы дифференцируете свой продукт по наличию брака, скорости поставки и способу производства, - отмечает Нейджел. - В сущности, если задуматься над тем, почему General Motors потеряла свою долю рынка, то это произошло потому, что Toyota делает лучшие машины, а не машины с лучшими характеристиками».
Итак, вопрос - если все умеют быстро выпускать качественные и недорогие продукты, как дифференцировать себя? Ответ заключается в том, что именно продукт делает для Вас, какими свойствами он обладает, как соответствует вашим потребностям. Это уже решение, а не продукт.
Гибкость имеет еще одно огромное преимущество перед конкуренцией продуктов. Она позволяет компаниям мигрировать из одного бизнеса в другой.
Нейджел берет в качестве примера энергетические компании. Большинство людей полагают, что каналом для информации, попадающей в дом потребителя, будут компании кабельного телевидения и телефонной связи, потому что именно они занимаются этим сейчас. Но энергетические компании уже давно подключены к жилью и могут пересылать информацию по своим линиям. Модулированная энергия - вот способ передачи информации. Это заставляет задуматься о том, что гибкие энергетические компании могут в конечном итоге стать поставщиками информационных услуг. С точки зрения Нейджела, гибкость - это больше, чем просто скорость действия. Гораздо важнее способность приспосабливаться и двигаться «вширь». «Если энергетические компании собираются остаться исключительно в бизнесе поставщиков энергии, их могут потеснить солнечные технологии, - говорит он. - Может быть, это будет передаваемая энергия. Я просто не знаю, какое нас ждет будущее, и энергетические компании должны объяснить мне, что они продают. Нужно понять, что, по мнению Ваших потребителей, они покупают у Вас. Для энергетических компаний это энергия, но что будет через 10 или 15 лет?»».
Дирлав Дез, Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир, М., «Олимп-Бизнес», 2007 г., с.30 и 31-32.
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
