Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



 

Задача №1 конкурса "15 кейсов о создании нового тренинга / семинара, консалтингового продукта"


Абу-Навас Василина
(г. Иркутск)
E-mail: vasilina@praktik-irk.ru


Врачи, обладают одной общей проблемой: страхом брать деньги с пациентов. Это связано с парадигмой обучения врачей: высшая цель помочь людям, помощь и деньги в альма-матер докторов вещи часто не совместимые, их не учат продавать себя и свои услуги.

Подробнее »»»



Гармаш Марина Анатольевна,
Компания «БизнесМАГ» www.bizmag-rostov.ru (г. Ростов-на-Дону)
E-mail: info@bizmag-rostov.ru


Уже по ситуации понятно, что молодые стоматологи нуждаются в первую очередь в повышении собственных коммуникативных навыков вкупе с повышением внутренней веры в себя как профессионала, соответствующего уровню учреждения, в котором они имеют честь трудиться. Процесс этот (коммуникативная компетенция и вера) тесно переплетается между собой, и эффект будет усиливаться взаимно. Безусловно после повышения коммуникативной компетенции стоит провести тренинг по развитию эмоционального интеллекта, в который обязательно ввести тему самомотивации – способы, техники – и стрессоустойчивость.



Лихачева Эльвира Михайловна
Пермский центр НЛП
http://nlp.perm.ru
E-mail: info@nlp.perm.ru


1. Город, очевидно, не маленький, если в нем есть СЕТЬ НЕДЕШЕВЫХ стоматологических клиник.
При этом единственный способ воспользоваться тренажерным залом - это построить такой зал в своей организации. Причина в том, что в сети недешевых клиник работают молодые неопытные сотрудники, получающие такую зарплату, которая не позволяет им воспользоваться услугами городских спортзалов?

2. Не вполне понятно, какая связь между тем, что сотрудники устают на работе и спортзалом. Если сотрудников не научить работать, то их никакой спортзал не спасет, если сотрудники делают то, что умеют, то они не приходят в «полуразрушенное состояние» к концу каждого рабочего дня.


Есть два варианта:

Вариант 1. Не сообщать молодым сотрудникам (а также их руководителям), что специалисты современных платных медицинских центров должны ОДИНАКОВО ХОРОШО уметь как лечить, так и эффективно общаться. Эффективное общение при продаже стоматологических услуг означает ровно то же, что эффективное общение при продаже любых других услуг, а именно: уметь быстро выяснить, что именно хочет клиент, выбрать из имеющегося набора услуг те, что наиболее близки к пожеланиям клиента, а также проинформировать его о том, какие еще услуги могут помочь ему получить то, что он хочет и немного больше. С годами и понимание необходимости и навык общения у многих появляются. В ожидании того, что это произойдет, можно помогать сотрудникам бороться со следствиями, используя массовую запись в спортзалы и бассейны с программами релаксации.

Вариант 2. Сообщить сотрудникам, что эффективное общение – это не врожденный, а приобретаемый навык, и те, кто хочет меньше уставать, могут озаботиться его приобретением.




Пилюченко Оксана Александровна,
маркетолог, бизнес-тренер
директор Центра бизнес-решений «Мастер-класс»
(г. Барнаул)
E-mail: master.klass@mail.ru


Поскольку измотаны морально и физически именно молодые стоматологи, то можно предположить, что:

а) у них нет опыта общения с клиентами; Врачи видят единственную потребность своих клиентов – вылечить зубы. А между тем, методы лечения могут быть весьма различными. Можно узнать, например, что для клиента является важным в процессе лечения (высокое качество подразумевается само собой): уже проверенные технологии и материалы, или он готов опробовать какие-то новинки?

б) у них нет навыков презентации и аргументации; Если уж врач предлагает определённую услугу или метод лечения, то надо на понятном для клиента языке объяснить – ПОЧЕМУ? Причём, с точки зрения пользы и выгоды для клиента. А поскольку клиенты спорят с врачами о методах лечения, значит, им плохо объяснили или не объяснили вообще, почему этот способ наилучший для пациента.

в) они не умеют работать с возражениями. А возражения – это следствие плохой презентации. И каждое возражение перерастает в противостояние и, возможно, в скрытый конфликт. Это вызывает недоверие у клиентов и сомнение в профессионализме врачей. А поскольку клиника недешёвая, то и клиенты весьма требовательные. И на преодоление сопротивления клиента уходит уйма сил.

Что можно предложить в таком случае?

Во-первых, организовать наставничество. Наверняка более опытные старшие коллеги прекрасно справляются с этими проблемами (по условиям задачи, устают именно молодые врачи).

Во-вторых, организовать систему обучения молодых специалистов для отработки вышеуказанных навыков.

В-третьих, организовать работу специалистов таким образом, чтобы у них было достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Организация тренажёрного зала (предположение в задаче) или работы с психологом – это не решение существующей проблемы, а лишь устранение её последствий. Зато подобные фишки могут служить дополнительной мотивацией для работы именно в этой компании. Кстати, обучение сотрудников за счёт компании – тоже.

Предложенные варианты очень экономичны: затраты, фактически, необходимы только на тренера, с которым можно работать на аутсорсинге.



Семенова Ольга Николаевна,
«Управление Бизнес Системами»
E-mail: semenova@atemi.ru


Нужно произвести оценку системы управления компании. Все ли бизнес-процессы прописаны, насколько четко разбит функционал, нет ли задвоения функций, выполнения несвойственных и доп. обязанностей и правильно ли определены зоны ответственности. По итогам предложить прописать или подкорректировать должностные инструкции, перераспределить фукционал, добавить или убрать вакансии в штатном расписании.

Важную роль в работе персонала играет его мотивация, нужно обязательно провести ее диагностику и уже по полученным результатам предлагать руководству мероприятия:

- Разработка системы стимулирования персонала

- Обучение менеджеров мотивированию сотрудников

Изучить особенности корпоративной культуры компании и по результатам, также предложить мероприятия по командообразованию, пониманию целей компании, бизнес-процессов компании, тайм-менеджменту, кросс-функциональному взаимодействию.

Провести оценку профессиональных качеств сотрудников и по результатам также предложить программу обучения.

Если нет свободного помещения для тренажерного зала и т.п., можно заключить Договор на обслуживание с любым близлежащим фитнес-центром для своих сотрудников.

Провести обучение сотрудников навыкам управления стрессом; управления конфликтами.

Как вариант, предложить руководству поручить предварительный прием и консультацию пациентов отдельному специалисту, который бы отвечал на вопросы пациентов, снимал возражения и предлагал варианты плана лечения. И, как итог, подготавливал бы план лечения пациента, согласованный с самим пациентом естественно.

Провести обучение всех сотрудников сети навыкам общения с клиентами;

Разработать и прописать стандарты работы для всех специалистов клиники (тем более это необходимо, поскольку это сеть и стандарты работы должны быть едины в каждом заведении сети):

- Внедрение стандартов и обучение стандартам работы всех сотрудников сети

- Разработка системы стимулирования и системы контроля соблюдения стандартов

Работа по стандартам дает очень много плюсов: во-первых, сеть узнаваема; во-вторых – это одинаково высокий уровень обслуживания; в третьих - возможность быстро обучить новых ; в-четвертых – четко расписанные действия упрощают работу самих специалистов, ведь уже есть утвержденный алгоритм и не нужно ничего придумывать; в-пятых – дисциплинирует клиентов и заставляет уважать компанию и ее требования; в шестых – дисциплинирует самих работников и, в итоге плюсы как для работников, так и для клиентов, так и для собственников бизнеса.

Беда наших клиник еще и в том, что врачи не вовлекают клиентов в процесс составления плана лечения, либо предлагают самые дорогие варианты лечения, либо, не объясняя ничего, начинают лечение на свое усмотрение. Как для врача, так и для пациента это плохо. Людей нужно вовлекать в процесс своего лечения, информировать и грамотно консультировать для этого.

Можно издать или написать каталог, где указать виды часто встречающихся в стоматологии заболеваний и варианты помощи в зависимости от стоимости услуг (дорогой уровень; средний и низкий ценовой уровень). Плюсы и минусы того или иного вида лечения.

Врач, общаясь с клиентом, предлагает клиенту из каталога выбрать подходящий вариант. По ходу, комментирует и дает советы.

Документ должен быть ориентирован на клиента (информативный, наглядный и понятный).



Сибирев Николай,
Ген. директор компании
"Межрегиональное сбытовое бюро"
www.sale-buro.ru


1. Первая проблема – это не работа, а технология работ. Основная проблема – это работа с первичными заказами или с первичными клиентами.

2. В этом случае надо разделить цикл обслуживания на два этапа: этап первичного консультирования и общения и этап собственно лечения. Этот подход называется «двух тактовой моделью продаж».

3. Стоматологи делятся на две группы. Одна из которых выступает в роли «экспертов», а другая в роли технических специалистов. Это деление не постоянное. Участники групп меняются, основная преимущество такого подхода, что те кто занимается первичным консультированием занимаются только им в течении дня, а не переключаются на другую работу.

4. Внешняя помощь в этом случае, достаточно минимальная – небольшие модульные программы по эмоциональной разгрузке. В ситуации этой компании целесообразно выделить штатную единицу «внутреннего психотерапевта», фактически бизнес тренера. Специалист для решения этой задачи стоит не очень дорого, а «тренинговая» компания может помочь его подготовить.



Соболев Михаил Викторович, генеральный директор
«Консалтинговая компания «Сфинкс»
www.sphinx.su, www.sphinx-dv.ru
(г. Арсеньев Приморский край)
Е-mail: ccsphinx@mail.primorye.ru


Основная задача 1 – научить врачей быстро «переключаться» на положительное эмоциональное состояние.

Основная задача 2 – определить место и время «перехода» в нормальное состояние.

Решение задачи 1 – на тренинге научить персонал методикам релаксации. Одна из методик – метод полного расслабления (Шавасана). Более подробно -www.dreamlight.ru/site/node/130

Решение задачи 2 – так как собственных помещений для релаксации у компании нет, нужно использовать обыкновенный микроавтобус, который будет доставлять персонал – домой. Для освоивших методику Шавасана достаточно 10-15 минут для восстановления сил.



Александр Викторович Сорокоумов
(г. Минск),
Независимый консультант
www.sorokoumoff.com
E-mail a40@bk.ru


Основная причина «полуразрушенного» состояния стоматологов лежит в модели их общения с пациентом. Пациенты вообще люди капризные. А заботиться о них и уговаривать последовать вашим советам – дело весьма энергоемкое. К тому же большинство активно пытается «перевесить» на доктора свои проблемы, а если доктор молодой и защищаться от этого не умеет – то из него такие пациенты «кровушки попьют» немало.

Решением этого стала бы выработка такой модели поведения доктора, которая позволяла бы:

- оставаться предельно корректным и дружелюбным с пациентом;

- при этом не брать на себя ответственность за проблемы пациента, а возвращать эту ответственность ему (на западе врачи это делают прямо, но корректно, дескать, это ваша жизнь, и ваше право решать, следовать ли моим советам);

- помогать пациенту занять активную позицию по поводу своей болезни, и самому начать справляться с ней.

Тогда и пациент будет благодарен доктору, и отношения их будут взаимоукрепляющие, а не истощающие.

Как это делается:

Сначала организуем трехдневный установочный тренинг. Основное событие – это беседа врача с пациентом. Любой участник изображает своего тяжелого пациента, а любой другой с ним беседует. Сначала эти беседы диагностические – т.е., мы описываем текущие модели поведения врачей. Затем эти модели вместе с группой перепроектируем, ищем наиболее адекватную для них. После чего идут «переключающие беседы»: после каждой такой беседы «врача» с «пациентом» при разборе полетов мы ищем, каким образом и где врач мог бы повернуть разговор в сторону более полезной для себя модели. И в процессе постоянно повторяющихся бесед мы приходим к тому, что несколько участников группы очевидно меняют свои модели поведения, таким образом становясь примерами для всех остальных.

После чего делаем цикл поддерживающих встреч, по 3 часа 1 раз в неделю, где постоянно отрабатываем новые ситуации до тех пор, пока все врачи не освоят и не опробуют на практике новые модели поведения – или до тех пор пока у группы не привьется навык такого «разбора полетов и взаимного обучения». Сам формат такой группы будет позволять сбросить массу напряжения после работы с клиентами.




Уханев Виктор,
Независимый специалист,
E-mail: 1xren@rambler.ru


По идее, слово "недешёвые" здесь означает "дорогие" в смысле высоких расценок на обслуживание клиента. Почему это обслуживание дорогое?

Высокие расценки часто означают большие начальные затраты на административное и физическое создание клиники, на поддержание внешнего администрирования клиники, самого здания и его внутренних устройств в рабочем состоянии. Высокие расценки означают и применение дорогого стоматологического оборудования и инструментов, и медикаментов, и, конечно, затраты на поддержание этого в рабочем состоянии.

Подробнее »»»



Фазылова Асия,
Независимый специалист
(г. Астана)
E-mail: a_fazylova@mail.ru


Гипотеза: состояние «истощенности», а отсюда возможно и неудовлетворительный уровень КПД связаны с неумением сотрудников, в частности молодых, конструктивно вести переговоры с новыми Пациентами.

Предположительный план действий:

В первую очередь, возникают следующий вопрос: происходит ли действительное снижение КПД или показатели КПД стабильны, однако Заказчик считает, что возможен и более высокий уровень эффективности.

Если произошел спад КПД, то необходимо:

- прояснить, с какого момента времени наблюдается снижение КПД, что послужило причиной

- определить, у всех ли врачей зафиксирован спад эффективности или только, предположим, у новичков

- понаблюдать в течение 1-2 дней за сотрудником, испытывающим истощение в конце рабочего дня, в результате чего сможем понять, что является причиной и над чем стоит поработать. Также мы придем к подтверждению или опровержению нашей гипотезы. Наверняка, неумение конструктивно выстроить беседу с Пациентом прямо или, по крайней мере, косвенно будет влиять на эмоциональное состояние сотрудников, однако возможно, что обнаружатся и другие причины

- можно также выяснить есть ли в организации сотрудник – стоматолог, имеющий высокие показатели КПД и пребывающий в «бодрости духа» в конце рабочего дня. Если есть такой врач (наверняка, он будет), то провести аналогичное наблюдение за его работой. На основании данного наблюдения мы сможем вывести некую формулу для данной организации «факторов успеха и сохранения эмоционального равновесия»

- далее, замеряем уровень КПД. Кстати, здесь может возникнуть интересный вопрос: как происходит измерение КПД? Есть у каждого план? Как распределяются Пациенты по врачам? И т.д. Измеряем также уровень эмоционального и физического комфорта. Скорее, это будут опросники, самооценка.

- разрабатывается тренинг «Конструктивное взаимодействие с новым Пациентом» (рабочее название). Предположительно, туда будут включено следующее: Понимание жалобы Пациента (ряд вопросов, этапов, помогающих быстро понять жалобу Пациента и «отсечь» лишние разговоры), Качественное информирование Пациента (представление плана лечения, краткое и четкое объяснение выбранного курса лечения), Технология активного слушания, Техники снижения напряжения, Завершение беседы, Обеспечение своего собственного ресурсного состояния и т.д.

В тренинг обязательно должны быть включены имеющиеся в организации наработки (исходя из наблюдений) с обязательным упоминанием автора наработки (сотрудник).

После проведения тренинга (2 дня или 18 часов для каждой группы) – посттренинговое сопровождение, представляющее собой отслеживание беседы нескольких молодых врачей с Пациентами, а также организацию ориентировочно спустя 3 недели общего «собрания», где обсуждаются следующие вопросы: удалось ли применить, какие возникли трудности, что получилось, что нет и т.д.

Через 2 месяца производим повторный замер и видим результаты.

Если КПД стабильный, однако Заказчик видит возможности его повышения, то стоит понять, какой бизнес-процесс можно улучшить для получения повышения эффективности на выходе. В любом случае, тренинг конструктивного взаимодействия с клиентом стоит провести, поскольку Заказчиком была заявлена такая проблема.

Я бы еще обратила внимание на процесс адаптации молодых сотрудников, поскольку именно многие молодые сотрудники возвращаются домой в «полуразрушенном состоянии». Для молодых специалистов само по себе вхождение в профессию, коллектив, рабочий режим является фактором эмоционально напряженным. Интересны в данном случае следующие вопросы: каким образом в организации проходит адаптация молодых сотрудников, есть ли она вообще, знакомят ли их с особенностями работы, корпоративными принципами общения с клиентом, прописаны ли эти принципы.

Если таковых принципов нет, то их стоит прописать. Возможно, уместней и последовательней прописать их как раз после проведения тренинга. Необходимо разработать процесс адаптации, что поможет молодым сотрудникам понять и научиться элементарным навыкам общения с Пациентами и избежать истощения и эмоционального напряжения.



Шалымова Анна Александровна,
ОАО «ИНПРОМ»,
тренер-консультант по менеджменту
E-mail: shalumova@tgn.inprom.ru


Так как сотрудники выматываются физически – у каждого сотрудника должен быть абонемент в тренажерный зал / бассейн и т.д. Так же полезно выезжать на природу всем коллективом, выходить на субботники и т.д.

Так как сотрудники выматываются эмоционально:

- периодически должны проводиться корпоративные мероприятия, причем с участием их родственников, детей, супругов;

- должна существовать «горячая линия» для сотрудников клиник, куда они могут обратиться с просьбой, претензией, пожеланием и предложением;

- создать доску почета – с лучшими сотрудниками в текущем месяце; периодически вручать грамоты и значки.

У каждого стоматолога должна быть медсестра (помощница), которая и будет проводить предварительные беседы с пациентами, отвечать на их вопросы и т.д. А что бы между врачами и медперсоналом существовала взаимовыручка и помощь – необходимо проводить выездные тренинги по командообразованию, принятию решений, преодоление стрессов и конфликтов.

Полезно объединить весь персонал каким-то общим делом или обязательством. Например, взять шефство над детским домом, садом, школой.



Шипунов Сергей Александрович
Директор «Университета Риторики и Ораторского Мастерства»
(г. Москва)
www.orator.biz
E-mail: Shipunov@orator.biz


Я бы выбрал одну из клиник в сети (так чтобы в ней была группа из 15-20 молодых стоматологов) и провел бы на ней эксперимент. Например бы раздал всем бесплатные карточки для посещения ближайшего фитнес-центра…

На этой группе проверил бы гипотезу о том, что стоматологи с удовольствием будут ходить в фитнес-центр и это им поможет расслабиться.

Если гипотеза оправдается – то тогда отсутствие собственного помещения для тренажерного зала легко решается взаимовыгодным бартером с ближайшими фитнес-центрами.

Если гипотеза не оправдывается – то тогда не тратим деньги и усилия зря.

Проверяем следующую гипотезу.

- Может быть поможет, если обед будет не 1 час, а 1час 30 минут?

- Может быть нужно что-то другое???

Что касается траты времени на первичные беседы, то возможные варианты:

а) Совместить эти беседы с отдыхом для врача (чтобы можно было их провести сидя в комфортных мягких креслах, попивая чашечку чая…)

б) Выбрать врачей, которым удается свести эти беседы к минимуму. То есть, у одного врача беседы в среднем занимают 20-30 минут, а у другого 2-3 минуты… Если удаться понять стратегию быстрого завершения предварительной беседы – то научить этой стратегии других врачей. Если передать эту стратегию сложно – то этих врачей-суперкоммуникаторов бросить на переднюю линию («первичный осмотр»). Чтобы они быстро решали все предварительные вопросы и дальше отправляли бы пациентов уже на лечение.

в) Подумать над имиджем: создать имидж крутой, супер-профессиональной клиники, чтобы люди приходя в нее боялись спорить с врачами (зная что их лечат супер-доктора).

г) Собрать список наиболее частых вопросов и издать небольшую брошюру. Все равно в очереди минут 15 сидеть в среднем приходится. Скучно… вот может брошюрку и почитают, и потом примитивных вопросов уже задавать не будут.

д) Сделать это не просто брошюркой, а ТЕСТОМ… который нужно заполнить каждому при регистрации в поликлинике (минут на 20-25). И заполняя тест – клиенты получают ответы на те самые 20% вопросов, которые занимают 80% времени. Т.е. декларируемая цель – заполнение теста. Реальный результат – не мучают врача стандартными вопросами.

е)…


К списку всех 15 задач

10-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian