Александр Улесов в своей работе «Личностные качества и профессиональные навыки консультанта» ставит вопрос: «Чем «работает» прежде всего консультант – своими «инструментами» (то есть, методами, знаниями, навыками) или личностью? Какой из этих факторов более значим в его эффективной работе?».
На своем опыте, по своим наблюдениям и из авторских статей я могу сделать вывод о том, что, прежде всего, консультант работает своей личностью.
Примечание Оргкомитета: из наших исследований, а также конкурсов по решению бизнес-кейсов бизнес-тренерами и консультантами, одназначно следует вывод: при единичных заказах, да, человек работает на уровне здравого смысла и своей личностью. При количестве заказов, исчисляемых сотнями – начинают работать технологии. Рекомендуем ознакомиться с закономерностью Вытеснения человека из системы по Б.Л. Злотину, и Докладом Соколова Г.Б. Электронные инструменты бизнес-консультанта.
Аналогично – при высоком уровне сложности решаемой задачи, даже интеллектуалы очень быстро истощаются – см.: Эффект 10% самоограничения в области творчества.
И большинство ошибок допускается из-за эмоциональной незрелости личности консультанта. Для того, чтобы максимально полно изучить вопрос «профессионализма начинающих» рекомендую изучить материалы:
Дятлова Г.Н., Доклад на V-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров «Основные вопросы и проблемы тренеров, работающих в компаниях в качестве внутренних консультантов (на основе проведенных групп обучения тренеров)». Автор раскрывает проблемы тренеров с точки зрения их личностных особенностей, основываясь на собственном опыте обучения тренеров. Так же дает некоторые инструменты для проверки эмоциональной зрелости при приеме на работу.
Улесов А., «Личностные качества и профессиональные навыки консультанта». Автор исследует влияние личностных особенностей консультанта на результаты его профессиональной деятельности, дает характеристику компетенций успешного консультанта.
Чтобы увидеть примеры влияния «личного» на «рабочее» читайте: Соколов А.Б., 30 проф-вредностей в работе бизнес-тренера (версия 1.2) и Марина Мелия: Ловушка для консультанта (www.iteam.ru)
В своем Докладе я хочу переложить весь этот материал на конкретные примеры из собственной практики ошибок, которые были допущены на начальном этапе работы, с разбором: в чем заключалась ошибка, почему она произошла и как ее избежать в будущем. Так же, оглядываясь на свой опыт, я хочу дать рекомендации руководителям консалтинговых компаний о том, как вовремя диагностировать и предотвратить подобные ошибки.
Дятлова Г.Н. в своем Докладе «Основные вопросы и проблемы тренеров, работающих в компаниях в качестве внутренних консультантов (на основе проведенных групп обучения тренеров)» пишет: «как правило, психологи вырастают из тех детей, которым по тем или иным причинам не удавалось получить безусловную любовь своих родителей. Они должны были быть «хорошими» мальчиками и девочками и доказывать это, чтобы заслужить одобрение. Они могли смутно чувствовать, что чем-то недостаточно хороши, но неясно, чем именно. А ведь маленькому ребенку расположение родителей необходимо для выживания. Часто такие дети бывали объектом сравнения. И не важно, выигрывали они в этом сравнении с соседским Петенькой или Танечкой или проигрывали, их позитивная оценка родителями, а затем и самооценка навсегда осталась под угрозой. Как известно, тяжелое детство никогда не заканчивается».
Я хочу остановиться на двух психологических процессах, которые ложатся в основу большинства типичных ошибок начинающих консультантов и подкрепить их собственными примерами из области психоаналитического подхода.
Для того, чтобы в качестве руководителя или наставника помочь справиться начинающим консультантам с их ошибками необходимо понимать откуда они берутся, как «работают» и как на это можно повлиять.
Ошибка №1, основанная на реакции переноса.
Причина возникновения.
В детстве у меня, как у всех нормальных детей была зависимость от мамы и папы. Мне очень хотелось быть хорошим ребенком для них, чтобы они мной гордились, хвалили и любили, для этого я во многом делала то, что они от меня ожидали. Сейчас, получив психоаналитическое образование, я понимаю, что на начальных этапах моей карьеры мной допускались ошибки в работе с Клиентами, которые были обусловлены переносом моих отношений с родителями на отношения с Клиентами.
«Перенос имеет место как в анализе, так и вне анализа как у пациентов с невротическими, психотическими расстройствами, так и у здоровых людей. Все человеческие отношения содержат как реальные реакции, так и реакции переноса. Реакция переноса – повторение прошлых объектных отношений» [1. стр. 24].
Проще говоря, перенос в обычной жизни выглядит таким образом: если мы встречаем человека, какими либо психологическими особенностями схожего с кем-то из наших родителей, у нас возникает реакция переноса. И мы начинаем выстраивать с этим человеком такие отношения, которые будут схожи с отношениями с нашими родителями. В моем случае при реакциях переноса мне хотелось, чтобы Клиенты меня любили, признавали и гордились мной, и для этого я была не профессионалом в этих отношениях, а пыталась всячески им угодить. Самое печальное, что без специальной психологической проработки процесс переноса проходит для человека совершенно неосознанно. Например: у каждого из нас есть инстинкт самосохранения, который основан на страхе смерти, но если мы идем зимой по улице и видим лед, то мы не думаем о том, что «я боюсь смерти, поэтому я лучше обойду его», мы обходим этот участок автоматически. Таким же образом действует перенос. Мы не задумываемся о схожести человека с нашими родителями, о выборе модели поведения с ним, этот выбор происходит в нашем бессознательном, то есть мы делаем это автоматически, неосознанно, практически на уровне «психологического рефлекса».
Вот пример из моей практики:
К нам обращается компания, которая работает на рынке 10 лет. Коллектив делиться на «старичков», работающих в компании от 10 до 5 лет и «новичков» с опытом работы в компании менее 2 лет. Запрос собственника звучит так: «Я не знаю что делать, проведите тренинги».
Собственника (женщину) беспокоит то, что у «старичков» больше «глазки не горят», снизилась мотивация на работу. Она считает своим долгом заинтересовать «старичков» работой, считает себя виноватой в отсутствии мотивации, что не может ничего придумать для заинтересованности сотрудников. Клиент предполагает, что для старых сотрудников нужно провести какие-нибудь тренинги для мотивации, а «новичкам» тренинги по продажам. При этом Клиент на встрече несколько раз говорит мне: «Таня, сделай так, чтобы у них глаза горели как у тебя!»
Проблема компании заключалась в следующем (анализ ситуации происходил с помощью опытного консультанта):
Собственник, она же выполняет функцию директора фирмы, является для сотрудников переносной фигурой матери, отношение собственника к сотрудникам как к детям. Из-за этого у сотрудников низкий уровень ответственности, присутствует капризность с одной стороны и желание угодить «маме» с другой стороны. Собственник (мама) уже не знает чем порадовать, заинтересовать своих сотрудников (детей).
Для проработки этой ситуации собственнику нужно психологическое консультирование для того, чтобы осознать присутствие чувства вины перед сотрудниками, научиться им управлять, уметь разделять роли «директора» и «мамы семейства». Во вторую очередь необходимо работать со «старичками» над их «взрослением» (формированием ответственности) через осознание своих личных жизненных целей (психологический тренинг), умением разделять роли «сотрудник» и «ребенок семейства», за счет которых они достигают этих целей. Таким образом, отношения в коллективе станут более осознанными, у сотрудников появится ответственность и самомотивация, собственник не будет испытывать чувства вины.
И только на третьем этапе необходимо работать с новичками с помощью системы обучения. Система обучения должна включать в себя как минимум два тренинга. Первый тренинг должен быть чисто психологическим, и направленным на формирование осознанной потребности (мотивации) быть профессионалом в сфере продаж. Дополнительно на таком тренинге формируется понимание что такое «сервис», «продажа» и отношение к этим процессам: это не «впарить», не «навязать», а понять, что нужно Клиенту и дать ему то, что он хочет, то есть формируется клиенториентированность. Второй тренинг должен сформировать навыки продаж.
Клиенту было сделано предложение, которое включало в себя три описанных выше этапа работы, необходимость данного плана работы была объяснена Клиенту.
После очередных переговоров Клиент настаивал на проведении одного тренинга для новичков, который будет направлен на формирование навыка продаж. При этом было решено: «посмотрим на результаты, потом будем работать дальше».
Ошибка (основанная на переносе) заключалась в следующем: вместо того, чтобы в той ситуации быть профессионалом: разобраться в причинах, самой понять, что один тренинг не решит проблему компании и донести до Клиента эту мысль, я бросилась оправдывать ожидания Клиента, которые были на меня возложены, чтобы быть «хорошей». И чтобы угодить Клиенту я приняла решение проводить этот тренинг по продажам, у меня так же сформировалась иллюзия, что это «поможет».
Если бы я в тот момент отказалась от проведения этого тренинга, это значило бы для меня (на внутреннем плане) как «идти против решения матери», стать «плохим ребенком», страх отказа в тот момент интерпретировался, как страх быть брошенной из-за своего непослушания.
Тренинг был проведен, участники получили знания и навыки продаж. Ситуация в компании, соответственно, ни коим образом не изменилась. Клиент был потерян.
В тот момент вместо того, чтобы решать проблему Клиента, я решала свои психологические проблемы.
Подобные ошибки, основанные на реакции переноса – достаточно типичны, можно даже вывести некую их общую формулу: вы, как специалист понимаете, что и как необходимо сделать в ситуации Клиента, у Клиента существует другое мнение по этому поводу и вы вместо того, чтобы убедить Клиента в необходимости именно вашего плана работы, принимаете его план работы.
Идем дальше. При переносе нам важно быть «хорошими» для других людей, это значит, что почти невыносимо быть «плохими». Поэтому все действия, которые могут повлечь за собой негативные чувства со стороны других людей – являются неприемлемыми. А в бизнесе мы можем найти много таких действий: требования, наказание (штрафы, лишение премий), увольнения, отстаивание своей точки зрения, которая сильно отличается от точки зрения оппонента и прочее. Из-за желания быть «хорошими» мы не совершаем эти «плохие» действия.
Пример из практики:
Консалтинговый проект с компанией, которая занимается продажами услуг. Функция начальника отдела продаж выведена на аутсорсинг. Моя задача – внедрить систему планирования в отделе продаж, сформировать дисциплинированность и исполнительность сотрудников с целью повышения эффективности работы отдела. Задача непростая, требует профессиональной жесткости.
Принята на работу новая сотрудница, 30 лет (старше меня). Сотруднице были поставлены задачи на испытательный срок (3 месяца). Уже через два месяца стало понятно, что сотрудник не достигает необходимых результатов, адекватных выводов не делает, ничего не меняет в своей работе. В тот период у сотрудницы были неприятности в личной жизни. Несколько раз давалась обратная связь о том, что личная жизнь влияет на работу. Решение об увольнении зрело, но все никак не созревало, очень хотелось дать человеку шанс. Испытательный срок подошел к концу – результат не достигнут. Сотрудница уволена.
Ошибка заключалась в следующем:
Все показатели эффективности и результативности работы сотрудницы указывали на то, что она не справляется. По законам бизнеса – после понимания того, что человек не справляется с работой и ничего не меняет в своей деятельности – есть только один вариант действий – увольнение. Моя ошибка заключалась в том, что я сама не разделила свое «личное» отношение к этой женщине (жалость, желание помочь) от моих «рабочих» функций. В бессознательном было примерно следующее: «человеку и так плохо, а я ее еще и уволю, ну и кто я после этого?». В итоге: потеряно время, упущена выгода.
Ошибка №2 основанная на защитных механизмах личности.
Вторая ошибка, о которой я хочу рассказать основана на такой психологической особенности как «защитные механизмы личности».
«Защитные механизмы – это способ избежать повторения предыдущего болезненного опыта. Болезненный опыт может заключаться в переживании страха быть брошенным, страха чувства нелюбви, страха потери уважения к себе и пр.» [2. стр. 254].
Другими словами защитные механизмы – это определенные модели поведения, которые человек использует для того, чтобы реагировать на окружающую среду с максимальной психологической выгодой для себя. Например: человек при устройстве на работу не проходит собеседование и вместо того, чтобы осознавать реальность: «я не прошел собеседование потому, что …», он выбирает более комфортный для себя вариант: «не очень-то и надо было».
Ошибка, которая произошла у меня, основана на психологической защите под названием «всемогущий контроль».
«Мы исходим из того положения, что для новорожденного мир и собственное «Я» составляет единое целое …. Это означает, что источник всех событий новорожденный воспринимает как внутренний: если младенцу холодно, и заботящийся о нем человек замечает это и как-то его согревает, у ребенка создается довербальное переживание магического добывания тепла им самим… У взрослых людей это проявляется в потребности испытывать чувство всемогущего контроля и интерпретировать происходящее с ним как обусловленное их собственной неограниченной властью». [2. стр. 256]
То есть это отношение к себе: «я все могу». С одной стороны это является основой уверенности в себе, с другой стороны это может быть неадекватным восприятием себя и своих возможностей, очень преувеличенное мнение о себе. Так же в профессиональной среде это называется завышенными амбициями, в простонародии – «звездная болезнь». Например, мы можем наблюдать тренеров, которые проводят тренинги по продажам, при этом не имея опыта в продажах, или тренеров, которые проводят тренинги по эффективному общению и при этом сами испытывают трудности в общении с людьми.
Вот пример из моей практики:
Начальник отдела продаж, который несколько недель назад был принят на работу, убедил собственника компании в том, что для выстраивания эффективной работы отдела необходимы услуги бизнес-консультантов. И в тот момент, когда ведущий консультант нашей консалтинговой компании находился в отпуске, этот начальник отдела продаж обратился к нам. Его запрос заключался в следующем: «работа отдела продаж компании не структурирована, функции сотрудников перемешаны, нам нужна ваша помощь для того, чтобы выстроить работу отдела таким образом, чтобы он приносил больше прибыли. В других структурах компании все хорошо, в продажах – все плохо».
Мне необходимо было сразу обратить внимание на то, что структурировать половину компании невозможно, если речь идет о выстраивании структуры и разделении функций – то это работа над всей компании в целом.
Но всемогущество начальника отдела продаж («мне переданы полномочия для решения этой проблемы, я знаю, что надо сделать, вот вам техническое задание») и мое всемогущество («вы обратились по адресу – это наш профиль работы, я уже профессионал и смогу это сделать») стало основой для неосознанной постановки цели сотрудничества: «сейчас мы, два Робин Гуда, быстренько все расставим на свои места». Было решено сначала провести диагностику отдела продаж, чтобы понять, что в данный момент происходит в отделе, и что необходимо сделать.
Ведущий специалист вышел из отпуска в разгар подготовки к диагностике. Благодаря этому ошибка была вовремя проанализирована, изменена цель и структура диагностики.
Ошибка заключалась в следующем:
Если бы я провела диагностику эффективности работы отдела, разработала план изменений и начала работу по этим изменениям, то, в конечном счете, проводя работу с отделом продаж, я навредила бы всей компании, так как другие структуры и процессы компании не были готовы к изменениям. В компании и так не было выстроено эффективное взаимодействие между отделами, после моей работы оно стало бы еще хуже, и деньги Клиента были бы потрачены во вред ему.
Мы изменили диагностику и проанализировали не только работу отдела продаж, а просмотрели все процессы, происходящие в компании. По результатам мы написали отчет с планом работы по всей компании в целом. В данный момент работа с Клиентом успешно осуществляется именно по этому плану.
Эта ошибка была совершена из-за моих завышенных амбиций, моего всемогущества. Вместо того, чтобы понять реальную проблему компании, я нашла плацдарм для того, чтобы доказать Клиенту, своему руководителю и «всему миру» что я суперпрофи. И опять, вместо того, чтобы помочь Клиенту я бессознательно собиралась использовать его для достижения своих личных целей, для удовлетворения своих амбиций.
Наверняка каждый из вас хотя бы однажды слышал отзывы Клиентов о том, что работа консультанта, тренера не принесла пользы или даже навредила. Причиной этому могли послужить ошибки, подобные тем, о которых я рассказала.
Как можно предотвратить такие ошибки?
Если личность не сознает своих реакций переноса, защитных механизмов, не умеет этим управлять, то описанные выше ошибки происходят очень быстро, личность сама не способна их видеть и соответственно не обращается за помощью. Ошибка видна только после ее совершения, например в виде потери Клиента. Для предотвращения ошибок важно построить постоянную обратную связь между начинающим консультантом и опытным специалистом.
Шаг 1. После того, как начинающий консультант выяснил потребности Заказчика, он очень конкретно обосновывает все свои выводы и предложения по работе с ним своему руководителю или опытному консультанту. Для экономии времени и более качественного обучения новичка – лучше делать это в письменном виде:
| Факт | Причины / Выводы | План работы |
Запрос Клиента//
Причины, по которым ситуация в компании не устраивает Заказчика//
Описание основных «жалоб» Клиента// | Здесь обязательна аргументация:
Почему начинающий консультант считает, что причина именно в этом? | Здесь также аргументы: почему именно такой план работы, почему именно такие инструменты, именно такая последовательность? |
Резюме (какова ситуация в компании Заказчика по заявленной проблеме)
|
Резюме (каковы задачи сотрудничества консультанта с заказчиком; план работы)
|
| Результаты работы (какие результаты будут получены по итогам работы, так же с обоснованиями) |
Если начинающий консультант оценивает Клиента и его запрос неадекватно, то есть действуют реакции переноса или психологические защиты, то ему невероятно сложно аргументировать. Это влечет за собой потребность проконсультироваться у опытных сотрудников, у руководителя, изучать литературу и прочее, что и требовалось получить.
В процессе проверки письменной работы опытный консультант, если видит неточности или необоснованные выводы и решения – отправляет на доработку с конкретными своими вопросами и примечаниями.
Шаг 2. Научиться не совершать подобные ошибки с одного раза очень сложно, так как эти психологические процессы выстраивались не один год.
Примечание Оргкомитета: научиться этому можно примерно за 1 час, если работать по консалтинговой методике приличного уровня. Поэтому начинающим консультантам необходимо постоянно развиваться. Но в ракурсе описанных мной ошибок получение новых знаний само по себе не приводит к их решению, необходимо развивать свою личность. Развитие личности в этом контексте является осознанием присущих защитных механизмов, особенностей отношений, которые человек выстраивает, и умением этими процессами управлять, то есть находиться в реальности.
Сейчас очень много говорят о развитии
эмоционального интеллекта (далее – ЭИ). Его развитие помогает не допускать многих ошибок.
Существует пять зон эмоционального интеллекта: Адекватное восприятие себя: на этой стадии консультант начинает понимать свои психологические особенности, понимает, каким образом они могут влиять на процесс работы. Он способен анализировать свои отношения с Клиентами, их адекватность.
Управление собой и своими эмоциями: обладая этой зоной ЭИ, консультант может видеть Клиента реальным в данный конкретный момент, отделять истинный запрос Клиента от своего представления о его запросе.
Способность к самомотивации: это личностное творчество и оптимизм. Любую ситуацию консультант разворачивает в свою пользу: «я научился делать то-то» или «теперь я знаю как». Нет страха совершить ошибку, есть возможность получать опыт в любой ситуации.
Способность понимать эмоции, чувства и потребности других людей: на этом этапе консультант способен анализировать, что происходит в компании Клиента, с какими трудностями он сталкивается, какие выходы из ситуации могут быть: что именно необходимо развивать в сотрудниках компании Клиента.
Умение создавать продуктивные длительные отношения с людьми: (способность управлять эмоциями других людей): на этом этапе консультант становится профессионалом, потому как он может менять ситуацию в компании Клиента, удовлетворять его истинную потребность. [3. стр. 52 ]
Развивается эмоциональный интеллект с помощью психологических тренингов, консультаций, то есть за счет своей личной психологической проработки.
Развитие эмоционального интеллекта позволяет: - осознавать свои собственные защитные механизмы, модели поведения, уметь их отслеживать, управлять ими;
- уметь видеть реального Клиента, а не его схожесть со значимыми лицами из собственного детства;
- за счет п.1 и 2 находиться в реальности и приносить пользу Клиенту, а не компенсировать свои страхи и тешить амбиции.
Только будучи эмоционально компетентной личностью, мы можем утверждать, что мы профессионалы своего дела и работаем на 100% эффективно.
Примечание Оргкомитета: проведя 2 конкурса по решению бизнес-задач, мы не получили – среди нескольких сотен писем – каких-либо небанальных решений, полученных с помощью «эмоционального интеллекта». Список используемой литературы:
- Безруких А.В, Пилявина О.М., Методическое пособие «Лекции по психоанализу», часть 1, г. Иркутск, 2000 г.
- Ненси Мак-Вильямс, Психоаналитическая диагностика, перевод с английского под редакцией М.В. Глущенко и М.В. Ромашкевича, г. Москва, «Класс», 1998 г.
- В. Оськин В., На пороге эмоциональной революции, журнал «Управление персоналом», 2004 г., N 16.
- Улесов А., Личностные качества и профессиональные навыки консультанта
- Дятлова Г.Н., Доклад на V-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров «Основные вопросы и проблемы тренеров, работающих в компаниях в качестве внутренних консультантов (на основе проведенных групп обучения тренеров)
- Соколов А.Б., 30 проф-вредностей в работе бизнес-тренера (версия 1.2)
- Мелия М., Ловушка для консультанта, www.iteam.ru
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
