Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Об особенностях работы с Лидерами


Доклад на 10-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Василина Абу-Навас,
Психоаналитический консультант,
бизнес-консультант, бизнес – тренер
Генеральный директор объединения "Практик" (г. Иркутск)
Сайт: http://praktik-irk.ru

В конечном итоге, цель работы бизнес-консультанта/тренера по отношению к лидерам, заключается в том, чтобы помочь им «качественно эксплуатировать людей».

«В жизни есть две трагедии: одна – быть неудачником;
другая, как ни парадоксально – быть удачливым»
Манфред Кетс де Врис

«Массы никогда не знали жажды истины.
Они требуют иллюзий, без которых не могут жить.
Ирреальное для них всегда имеет приоритет перед реальным…»
Зигмунд Фрейд


В этом докладе, я хочу поговорить о лидерстве. О проблемах самих лидеров, о мифах, которые существуют в современном обществе относительно лидерства, о путях решений с помощью набора инструментов, которые есть у нас, бизнес-консультантов и тренеров.

Этот доклад, на мой взгляд, будет полезен бизнес-консультантам и бизнес-тренерам, которые в своей работе сталкиваются с лидерами. Практически любой наш Заказчик – лидер. Любой собственник – основатель компании – лидер.

Примечание Оргкомитета: лично зная много слабых руководителей, неспособных организовать работу своих кафедр, компаний и госучреждений – особенно в условиях конкуренции – мы не разделеяем это мнение…Более того. В массе компаний обязанности руководитедей четко прописаны и достаточно жестко контролируются.

Самим лидерам, я надеюсь, этот доклад поможет лучше понять себя, позволить себе большее. Чем больше мы знаем и понимаем что-либо, тем качественнее мы можем с этим работать, помогая реализовывать желаемый результат, определяя истинный запрос.

Доклад основан на опыте работы с лидерами более, чем в 8 лет, на собственном опыте (автор является лидером).

Наверняка, те из Вас, кто работал с лидерами, собственниками – основателями компаний не раз отмечал, что у каждого из них и их компаний есть общее:

- В коллективе, есть не эффективные сотрудники, которых с точки зрения эффективности бизнеса давно пора уволить, и сам лидер это понимает, но по каким-то причинам оттягивает момент расставания. Обычно это сотрудники уровня замов, начальников отделов.

- В компании присутствуют не эффективные направления или не эффективные структуры, которые лидер оправдывает, надеясь на «чудо».

- Вы замечали, что часто лидерам бывает сложно отказаться от какой-либо идеи.

- Знаете, с каким трудом лидеры распространяются о тонкостях, нюансах, не говоря уже о конкретных показателях и цифрах (я часто это слышу при обсуждениях оценок эффективности тренинга, проекта от тренеров и консультантов).

- Обратная связь от коллектива лидеру обычно затруднена; люди, работающие в компании, просто боятся говорить.

- Лидер часто жалуется на не понимание со стороны коллектива: «я им говорю каждый день, а они все равно не понимают; я для них все делаю, а они…»

- Необходимость постоянного вмешательства: «Еще один предмет беспокойства — отсутствие согласованности в работе топ-менеджеров. “У нас каждый тянет одеяло на себя”, — обеспокоено говорит собственник, — “только когда я подключаюсь сам, удается удержать согласованный выход на клиента....” Иначе говоря, без участия собственника-первого лица наладить согласованные продажи или исполнение ключевых проектов невозможно.»… [2].

Недоверие лидера и от этого постоянный контроль, попытки все «затянуть» на себя.

Все эти ситуации типичны для российского лидера. Более подробную информацию можно посмотреть в статье «Истинная цель собственника компании и реальность» и в докладе «Успех компании через удовлетворение/определение истинного запроса собственника».

Задача этого доклада, во-первых, прояснить причины возникновения подобных ситуаций, и вкратце показать способы выхода из них за счет элементов сотрудничества.

Интересно, что практически вся литература о лидерстве описывает черты и поведенческие модели, ищется что-то общее, исследуются черты характера, даются рекомендации, определяются правила для лидера. Почти во всей литературе прямо или косвенно встречаются указания типа, надо делать так, надо вести себя вот так, лидер должен то-то… и нигде не указано, не описано, за счет чего все это должен делать лидер. Получается интересная картина: лидерам диктуют модели поведения, усугубляя и без того не простое положение лидеров в жизни. Лидер чувствует себя должным и обязанным за свой дар, из-за чего в жизни и деятельности лидера возникает масса проблем, деятельность часто напоминает «гонки на выживание». Социум диктуя «правильные» установки лидерам, словно страхует себя, формируя удобное для себя мнение у лидеров, современные лидеры, к сожалению еще обладают малой силой для противостояния. Появляется удобный термин: «выгорание». Мне бы хотелось, чтобы стало ясно, что можно и без выгорания. Главное – принять свою роль лидера, полностью, не отдавая ответственность за формирование мнения социуму.

В Большой Советской Энциклопедии» есть определения лидерства:

«Лидер (руководитель)» Лидер (англ. leader - ведущий, руководитель, от lead - вести), 1) глава, вождь, руководитель политической партии, профсоюза или другой общественной организации. 2) Лицо, идущее первым в каком-либо направлении.

«Лидерство» Лидерство, один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. Частично перекрываясь понятиями "управление", "руководство", Л. характеризует вместе с тем и специфическую форму отношений в группе или организации. Тип Л. всегда связан с социальной природой общества и специфическим характером и структурой группы.…

Еще одно определение, напрямую связанное с лидерством, являющееся его составной частью:

«Харизма» (греч. charisma милость, божественный дар), исключительная одаренность; харизматический лидер человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом; харизма основана на исключительных качествах его личности мудрости, героизме, «святости»».

Интересные определения, которые не позволяют понять за счет чего конкретно личность является лидером.

Мифы. Выводы. Рекомендации.

Миф № 1: лидерству можно научиться.

Я – лидер, природный, рожденный с этим даром, и когда я читаю о том, что лидерству можно научиться – я могу сказать с уверенностью – нет. «Рожденный ползать, летать не может». Это либо дано, либо нет, как цвет волос, который можно перекрасить, но все равно ты знаешь, какой ты от природы, и тебе постоянно приходится перекрашиваться, тратить свое время, силы, деньги на поддержание иллюзии цвета волос. Тоже самое происходит с лидерством. Наверное, найдутся оппоненты, которые скажут, что при развитии современной науки и техники можно практически все… но искусственно, а то что искусственно создано, требует постоянного обслуживания и вложений. Люди долго искали философский камень, но уже давно известно, что золото либо есть, либо его нет. Важно понимать, что лидерство это с одной стороны дар, с другой стороны – своеобразная способность переносить психологические травмы. Все люди получают в той или иной степени психологические травмы, но реагируют по-разному. Лидеры, во-первых, очень гибки, всегда в любой ситуации у лидера существует уверенность, что все равно все не правы, он – прав, и у него все будет отлично; во-вторых, лидеры быстро вытесняют поражения, фиксируясь только на победах. Это особенность психики. Были даже проведены исследования, о том, что все лидеры – это люди, перенесшие в детстве сильнейшие психологические потрясения. Но у меня нет цели, обрисовать клиническую картину лидерства.

Самое важное понимать, что все истинные лидеры – это люди, которые многократно падали ниже не куда и поднимались раз за разом, тренируя свою волю, психику, тело.

Социуму этот миф удобен тем, чтобы «уговаривать» свою зависть к лидерам. Чтобы оставалась «надежда» на то, что «я могу также, если захочу», только конкретные действия мало кто предпринимает, зато появляется право обсуждать поступки и решения лидеров, быть в чем-то не согласными, и считать, что «если бы я был на этом месте, я бы…». Вопрос: почему мало кто объясняет, что для того, чтобы оказаться «на этом месте» надо много чем обладать, много чего делать, а размышлять мы все умеем.
Лидерам миф удобен, потому что можно снять с себя часть ответственности, можно продолжать задаваться вопросом: «почему люди «такие» - не понимают, не выполняют», ждать, когда что-нибудь изменится, не брать на себя всю ответственность, ожидая, когда люди «научатся» быть ответственными, самостоятельными и т.д.

Поэтому основная задача консультанта / тренера – прекратить ожидания лидера, лишить его иллюзии относительно способностей людей, которые его окружают.

В этом мифе есть еще одна большая опасность, которую описывает Джон Фейворс: «по иронии судьбы зачастую люди, способные стать хорошими руководителями избегают этого… как правило люди, больше стремящиеся захватить руководящее положение, обладают наименьшей для этого квалификацией. Вместо желания служить другим, они жаждут помыкать ими, и положение руководителя наделяет их необходимой для этого властью».

От этой цитаты можно перейти к пониманию черт истинного лидерства и других мифов. Итак, лидеры -
это люди, которыми с детства движет идея «осчастливить мир», помочь людям стать лучше, счастливее. Это дети, творческие личности, которые мечтали быть врачами, учеными и изобрести что-то новое, что поможет человечеству. Часто молодые лидеры – максималисты, революционеры и только с опытом приходит понимание что значит «осчастливить мир». «Массы никогда не знали жажды истины. Они требуют иллюзий, без которых не могут жить. Ирреальное для них всегда имеет приоритет перед реальным…» [13]. Это значит, что настоящее счастье для большинства людей – это тщательно созданная иллюзия справедливого мира. Настоящее счастье – когда оправдываются ожидания индивида, когда не надо напрягаться и что-то выдумывать, когда можно переложить ответственность за свою жизнь. Т.е. вместо того, чтобы угождать ожиданиям каждого сотрудника, лидер должен вести очень жесткую и конкретную политику реализации своего «счастья» и естественным образом подберутся те люди, которые будут счастливы от совместного пути.

Важно: только лидер знает свое «счастье». Только он может и должен установить правила игры по дороге к этому «счастью», эти правила должны быть очень жесткими, любое нарушение правил должно караться. Только лидер знает, какие именно отношения между людьми, к нему его устраивают и удовлетворяют: поэтому, не ожидая, что люди «когда-нибудь поймут и догадаются» он должен выстраивать эти идеальные отношения с помощью требований, приказов, поддержания правил. Именно поэтому в компаниях так важны: стратегическая цель, миссия, кодекс, стандарты и т.д.

«…массовые индивиды нуждаются в иллюзии, что все они равны и справедливым образом любимы вождем, сам же вождь никого любить не обязан, он имеет право быть господского нрава, абсолютно нарциссическим, но уверенным в себе и самостоятельным». [13].

Желание «осчастливить весь мир» происходит от желания ребенка-лидера сделать счастливой свою мать. Мать лидера – это отдельная эпопея, если говорить сухо и кратко, то обычно это авторитарные женщины, которые четко знают как правильно, а как нет. Часто это женщины, состоящие в несчастливом браке, в котором перепутаны роли. Они с одной стороны обожествляют свое дитя, формируя в нем ощущение исключительности; с другой стороны всегда недовольны результатами деятельности своего ребенка. Каждому лидеру знакомы слова: «ты мог сделать еще лучше». Отцы лидеров либо диктаторы, которые жестоко критикуют свое дитя, либо безвольные существа. Лидер формируется только при постоянной травме: им всегда чуть-чуть не довольны, он всегда чуть-чуть не дотянул. И поскольку мать осчастливить не возможно, не возможно добиться ее полного восхищения, значит нужно переключаться на социум и получить «аплодисменты» там. Отсюда еще две отличительные черты истинного лидера:

Постоянная неудовлетворенность результатами своей деятельности. У каждого лидера есть постоянное внутреннее подозрение в том, что он не достаточно хорошо что-то сделал, не достаточно хорошо сказал, сделал не все. Характерное для лидеров внутреннее убеждение: «я – лентяй, я мог бы сделать больше»; «почему я не досмотрел, не понял раньше».

«Ваше положение лидера дает вам недоступное большинству людей понимание того, что жизнь в этом мире полного удовлетворения принести не может. Многие из ваших подопечных только мечтают о том, чего вы уже достигли и что вам кажется вполне банальным. Знали бы они, что, несмотря на все ваши успехи, вам слишком хорошо знакомо ощущение неудовлетворенности жизнью, пустоты, разочарования и тоски!». Джон Фейворс.

Это действительно так. Самые глубокие депрессии обуревают именно лидеров. Глубина депрессии огромна. В ней лидер знает точно, что он ни на что не способен, что все увидят и поймут какой он на самом деле ничтожный и жалкий – это обратная сторона любого лидера и чем ярче лидер, тем больше его обратная сторона. Закон дуальности мира: чем больше уверенность, тем больше неуверенность и т.д. Для того, чтобы не впадать в состояния отчаяния и депрессии важно просто изучать свою обратную сторону, а не прятать ее от себя. Изучая, можно управлять этими состояниями. Людям все равно не видно… Пряча свою обратную сторону и от себя и от других лидер оказывает огромное влияние на людей: людям кажется, что он не доволен, что злится, и т.д. Важно понимать, что люди заняты собой лично, они считают, что лидер обязан видеть их настроение и состояния, им не ведомо что происходит у самого лидера в душе. Когда у лидера период депрессии, люди думают, что все плохо в мире, что есть их вина в том, что лидер не удовлетворен. Самое смешное, что и лидеру так кажется, он даже может праведно злиться на людей, которые не оправдывают его ожиданий.

Это происходит, потому что ни кто не учит лидеров жить в этом мире. Важно понимать, что любой лидер живет не в настоящем, а в будущем. Благодаря силе духа, большой энергии это будущее быстро реализуется в настоящем. Основная проблема в том, что реализуется достаточно легко, и от этого у лидера возникают дополнительные сложности: он ведь не умер от перенапряжения… От этой неудовлетворенности ему кажется, что и остальные люди не до выполняют свою работу, не отдаются полностью. Он проецирует свою неудовлетворенность на других и частично чувствует свою вину, потому что не может дать людям ощущение удовлетворения. И это ошибка. Дело в том, что большинство людей, абсолютно устраивает их деятельность, они чувствуют удовлетворение от маленьких достижений, или вовсе от процесса. Лидер же, в силу своих чувств и проекций мало и редко хвалит людей, потому что с его точки зрения все эти «достижения» - яйца выеденного не стоят. Любого лидера невозможно застать в момент удовлетворения, даже если глобальная мечта сбылась, он тут же говорит: «да, это классно, всем спасибо, но знаете, еще лучше будет, если…». А хвалить людей надо, тогда они лучше работают, ведь даже коровам включают классическую музыку и нежно с ними разговаривают для того, чтобы они давали больше молока…

Именно поэтому важны должностные инструкции, функции, критерии результативности и успешности, конкретные задачи и планы. На основании этого лидеру удобнее фиксировать реальные достижения людей и хвалить их за это. Тогда он может говорить себе: «да, мы, верно идем, результат тот, который запланирован». Лидеры же напротив часто пренебрегают этим, оставляя себе пространство для маневра и разрешение злиться на людей.

Эта черта характерна, как для молодых лидеров, так и для опытных. Это и есть основная отличительная особенность лидера от человека, который прикидывается лидером.
Отсюда вытекает еще одна черта истинного лидера – он точно знает, как он хочет.

Бизнес-консультантам: благодаря этой особенности лидеров они и не раскрывают полной информации, потому что опасаются, что консультант, видя истинное положение дел, скажет: «фу, какой Вы ужасный управленец, вы ни черта не делаете!». Естественно они слышат эти «отзвуки» в любой Вашей фразе. Потому что боятся разоблачения и подтверждения своих «догадок о своей лености». На моем опыте, каждый раз после диагностики, аттестации, тренинга новый клиент на встрече, которая является обязательной, прочитав отчет, долго оправдывается и оправдывает свое поведение, хотя в отчете только сухие выводы и рекомендации, и обязательно фразы о том, что он «молодец». И каждый раз (очень важно!) я говорю: «мне кажется, что Вы словно оправдываетесь, словно хотите, чтобы я пересмотрела свои выводы, как будто увидели в моем отчете негативное к Вам отношение. Мне бы хотелось, чтобы Вы меня услышали: я на Вашей стороне, все, что Вы делаете и делали, вызывает огромное уважение…».

Всегда хвалите Вашего клиента. Вы должны быть всегда на стороне лидера. Важно, чтобы при переговорах и в процессе оказания услуг консультант / тренер не впадали бы в состояние сотрудника компании и не начинали бы бояться реакции и «гнева» лидера на обратную связь. Лидер ищет в Вас опору, а не очередного сотрудника, который будет оправдывать его ожидания. Тогда клиент Вам полностью доверяет и начинает рассказывать обо «всех грехах». Именно поэтому основной заповедью нашей работы (объединения «Практик») является: «мы говорим то, что есть на самом деле, а не то, что понравится клиенту, не то, что он хочет услышать клиент за свои деньги».

Желание получать «аплодисменты» (произвести впечатление). Желание «хорошей оценки». Особенно это характерно для молодых лидеров. Вы встречали молодых людей, которые амбициозно пытаются изобрести «велосипед», вместо того, чтобы пользоваться готовыми схемами, отработанными и проверенными системами. Они точно знают, что умнее тех, кто уже что-то создал. У них практически отсутствует уважение к опыту. Эти молодые люди могут вызывать на контрпереносе раздражение, т.к. подвергают обесцениванию и осмеянию такие стабильные и понятные большинству людей вещи. Эта отличительная особенность, позволяет в последствии при опыте постоянно экспериментировать, подвергая сомнению все и вся. Ощущение собственной правоты не покидает лидера никогда. Даже когда он в депрессии он точно знает, почему и от чего это произошло, не слушая других точек зрения. Для того, чтобы «сорвать аплодисменты» лидер готов доказывать, работать на износ.

В случае, если кто-то не «зааплодировал», лидер будет чувствовать большое горе и потратит огромное количество времени либо на то, чтобы добиться расположения и признания у этого «кого-то», либо для того, чтобы найти «компромат» и подвергнуть обесцениванию «кого-то». Поскольку сам лидер себя не вполне любит, он заставляет всех вокруг любить себя и восхищаться собой. Эта черта позволяет лидеру быть в центре внимания, вести за собой последователей. Это одна из составляющих харизмы. Зрелые лидеры понимают: что «Кажется, мне придется обойтись без аплодисментов» [12]. Что истинное лидерство в том, чтобы позволить людям думать, что они сами что-то выдумывают, реализуют, принимают решения.

Бизнес-консультантам: если лидер говорит Вам, что ему все равно, что о нем думают – он врет. Молодой лидер будет сильно переживать, зрелый лидер точно знает, какое впечатление он производит. Поэтому, для плодотворной и конструктивной работы мы просто должны «аплодировать», на мой взгляд, эти «аплодисменты» искренни, в случае, если Вы тренер или консультант по призванию, а не из чувства зависти, потому что у Вас не получается быть лидером. Лично у меня всегда присутствует чувство восхищения лидерами, потому что они могут создавать «что-то» из «ничего», это люди, которые формируют будущее, благодаря которым пишется история.

Жесткая фиксация собственного пространства. Ни один лидер не потерпит вторжения на свою территорию, поскольку все лидеры – хищники, жестко охраняющие свои границы. Зато они с удовольствием захватывают чужое. Можно так сказать: «то что мое – мое, то что чужое – наше». Тоже самое касается и отношений с людьми. Лидеры с трудом по настоящему сходятся с кем-то, редко это 2 – 3 человека, которых они действительно могут назвать «друзья», потому что по-настоящему лидеры практически никогда не раскрываются. Ощущение внутреннего одиночества в своем пространстве, в окружении людей – это удел лидера. Особенно молодые лидеры этим страдают, пытаясь быть похожим на других людей, на сверстников, пытаясь найти духовную близость с кем-то. Особенно важно понимать и лидерам, и тем, кто пытается им помочь – плата за лидерство, всегда одиночество. Это природа лидера: он всегда хочет знать, кто и чем дышит, но сам на свою территорию ни кого не пускает. Лидеры очень ревностно отслеживают контакты своих «приближенных», следя за «чистотой общения», за тем, чтобы кто-то не смог воздействовать сильнее, чем сам лидер. Дополнительно это обоснование закрытости информации, а вдруг куда-то что-то просочится? Отсюда, у некоторых лидеров чрезмерное увлечение совещаниями, собраниями, это также позволяет контролировать происходящее в компании. И когда в литературе, в качестве рекомендаций описывается, как «искренне интересуйтесь людьми и событиями» - это смешит. Лидер итак искренне всем интересуется, потому что он кровно заинтересован в контроле над ситуацией, а мнимый лидер или просто человек – никогда не сможет это в себе развить, потому что слишком зациклен на себе. Одиночество, которое обусловлено жесткой фиксацией пространства, вынуждает многих лидеров обращаться в религию и философию, ища духовной поддержки там. Возможно, Вы замечали, что 80% богатых, состоятельных и успешных людей часто ездят в Индию, посещают кришнаитские или ведические храмы; увлечены буддизмом, йогой, восточным единоборствами.

Примечание Оргкомитета: 80% – серьезная оценка и должна быть подтверждена.

Христианство в обилии лидеров проигрывает, потому что обладает жесткими догматами. Лидер этого не терпит. В ведической концепции отлично это описано: лидер – человек бога. [7]; [8]; [17].

Бизнес-консультантам: никогда не ставьте в пример лидеру кого-либо. Он конечно в силу своего воспитания и желания произвести впечатление покивает Вам головой, но затаит обиду и в последствии найдет момент для того, чтобы отыграться на Вас. Уважайте его пространство во всем, например фраза: «если Вы захотите, Вы расскажете». В то же время жестко фиксируйте свое пространство. Лидер будет Вам доверять только в том случае, если Вы тоже хищник. Если Вы – травоядное, Вы будете только исполнителем его воли.

Чисто внешняя особенность, но очень важная - безупречность. Истинные лидеры всегда красивы, отлично выглядят.

Примечание Оргкомитета: лидер Индии Ганди выглядел очень скромно и любил заниматься ткачеством…

Это обусловлено как тем, что важно «сорвать аплодисменты», так и тем, что все лидеры считают, что «все должно быть идеально». Вы никогда не увидите истинного лидера в плохой физической форме. Если Вы внимательно посмотрите, то даже сотрудники истинных лидеров выглядят совершенно по-иному, нежели сотрудники вялых или мнимых лидеров. Уровень требовательности очень высок. Это связано с тем, что у лидера обостренная потребность в гордости за себя, за «своих» людей, за свое дело. Это также объясняет загадочное понятие «харизма».

Бизнес-консультантам: если Вы видите перед собой человека, якобы лидера, который одет как попало, ничего в его образе не цепляет взгляд, нет ни одной уникальной особенности – перед Вами не лидер, а человек им прикидывающийся.

Миф № 2: Сейчас идет настоящая война за талантливых сотрудников (забота о талантливых сотрудниках).

Сегодня модна тема о талантливых сотрудниках. Много пишут, размышляют и даже диктуют, что и как надо делать на эту тему собственникам и топ-менеджерам. Я считаю подобные темы вредными, наносящими огромный урон результату. Ну что собственно значит «война за талантливых сотрудников»/ «забота о талантливых сотрудниках»? Получается, что сотрудники, действующие и потенциальные, начинают считать себя уникальными, неповторимыми и талантливыми и ждут, когда за них будут воевать, и будут о них заботиться? Бред! Вопрос: где конкретные критерии и компетенции, так называемых талантливых сотрудников, их нет даже в профессиональной литературе. Тогда давайте специально для лидеров уточнять, что «талантливый сотрудник», это (моя точка зрения, как собственника и лидера):

- Преданный делу (а значит и лидеру), системно мыслящий человек;

- Способный грамотно, настойчиво и качественно обосновать свою инициативу руководству, учитывающий особенности личности своего руководителя.

- Адекватный профессионал, который самостоятельно и корректно получает и/или формирует техническое задание и качественно его выполняет, осуществляя при этом систему обратных связей.

- Сотрудник, стоящий на страже экономических интересов компании, экономически просчитывающий и обосновывающий каждый свой шаг и решение…

Список можно продолжать. Но продолжать с точки зрения лидеров. Самое забавное заключается в том, что подобные статьи и размышлизмы создают и менеджеры по персоналу, и рекрутеры, и бизнес-консультанты/тренера. Я по крайней мере не нашла ни одной статьи подобного характера, написанной собственником. На мой взгляд, подобные темы поднимаются из-за того, что с современным лидером сладить трудно, все старые догматы стираются, лидеры обретают с каждым годом все большую теоретическую и практическую подготовку, силу и власть, и «профессионалам» становится все труднее работать с лидерами, и они начинают оправдывать свою некомпетентность различными мифами.
В связи со всем вышеперечисленным, я считаю, что подобные мифы вредны, как диверсии. Лидерам же я предлагаю не вникать в подобные темы. У вас есть определенное собственное представление об «идеальном» / талантливом сотруднике, и Вы абсолютно правы. Талантливый сотрудник не будет «гулять» по рынку в поисках лучшей жизни, он будет делать жизнь лучше там, где он находится.
Вместо «вредных советов», эффективнее заняться формированием адекватных сотрудников, чтобы купировать «разброд и шатание» на рынке труда. Давно пора писать и говорить о том, что мало адекватных сотрудников, действительно приносящих пользу. Давно пора учить людей благодарности и заботе о своем лидере: он создал идею, рабочие места, в конце концов, лидер оплачивает счастье каждого отдельно взятого человека. К сожалению, я часто встречаю бизнес-консультантов / тренеров, которые сами находятся в позиции наемного сотрудника и обладают сознанием «маленького» человека. Например, недавно мне довелось услышать высказывание одного бизнес-консультанта, в прошлом менеджера по персоналу: «я консультант, потому что «под кем-то» работать тяжело, попробуй, донеси свои мысли до руководителя, а потом убеди коллектив в необходимости каких-то шагов».

Этот и другие мифы плавно ложатся на чувство вины лидера: что-то он делает не так.

Еще одна наша задача, как профессионалов: определять для каждого конкретного Заказчика, что в его понимании значит «талантливый» / «идеальный» сотрудник и при работе с коллективом формировать именно это видение. Да, это увольнения недовольных и страх лидера, что от него уйдут люди, но поверьте, на рынке о-о-очень много людей, нуждающихся в работе.

При формировании тренинга я рекомендую сначала понять, исследовать, насколько люди, в которых собираются инвестировать соответствуют представлению лидера об «идеальном» сотруднике. Если меньше, чем на 50% по личностным характеристикам, даже на одну десятую – это будет однозначно не инвестиция, а затраты.

Миф № 3: лидер должен быть впереди.

С этим мифом я сталкиваюсь на тренингах для лидеров. Все, как один считают, что лидер – это как командир Красной армии или Александр Македонский, должен быть всегда на передовой, быть примером, гореть, вести в бой. Но… Мы все знаем историю и знаем, чем закончились истории большинства командиров: они все умерли, не своей смертью, в основном рано… О какой тогда стабильности и надежности в компании может идти речь? О каких прибылях? Если проанализировать историю того же самого Александра Македонского, который своим примером показал, как прожить ярко, но мало. У меня нет цели, анализировать целиком его историю, но основные ошибки показать можно, они типичны и для нынешних «Македонских». Уже понятно, что это идея «осчастливить мир».

Ошибка №1: не беречь себя, бежать впереди, мотивируя армию на бой, есть, что попало вместе со всеми. Результат: многократные ранения, игра с адреналином, в итоге ранняя смерть… Что после смерти Александра осталось? Ни-че-го, кроме, конечно, памяти. Жаль, что человечество делает не верные выводы. Если действительно царствовать, желать своим людям добра, заботится о них, создавая стабильное, надежное и богатое будущее, то важно беречь себя. Иначе, как только что-то случается с лидером, например болезнь от постоянной гонки, люди испытывают огромный страх: что будет дальше? А если и со мной вот так же случиться? Значит не надо быстро бежать и много делать (мы же помним главный инстинкт человека – выжить). Возможно это ответ на вопрос, почему люди у таких лидеров часто безынициативны. Им попросту страшно.

Рекомендую в первую очередь учить лидера заботится о себе. Часто приходится перед тем, как начинать работу в компании, отправлять лидера в отпуск.

Если же мы вспомним исторические примеры стабильных и надежных лидеров, создавших империи, которые существовали долгие века и тысячелетия, мы поймем, что они не бежали впереди «войска», они позволяли людям защищать их, дарить им благо, награждая особо отличившихся, разрешая спорные вопросы. Они создавали династии. Так, например, Константин I Великий, создавший Великую империю, Византию; родоначальник рода Романовых, царь Иван Грозный и все его великие потомки, твердыми руками и силой своей личности создали Великие державы. А вот истории краха, очень похожи. Они начинались в тот момент, когда цари совершали ошибки: кто-то позволял играть в демократию, теряя свои позиции жесткости; кто-то переставал ревностно и жестко следить за выполнением незыблемых правил (об этом ниже).

Итак, лидер должен быть рядом со своими людьми, около. Первый вариант лидерства – лидер, как человек толпы, не зрелый, что-то доказывающий лидер. Но лидер, это не человек толпы. Лидер – одиночка по своей сути, манипулятивно и политически внедряющий свои идеи. «Сегодня мне придется обойтись без аплодисментов» [12]. Говорит зрелый лидер, которому удалось получить от сотрудников то, что он хотел, он сделал свои идеи их идеями, авторство оставил за людьми…

В этом случае уходит проблема: «Переход к следующей стадии развития бизнеса хорошо описан исследователями: “C ростом бизнеса быстро растет и количество координационных трансакций. Успеть дать все необходимые указания и проконтролировать их исполнение становится невозможно. Необходима формализация управленческих процессов.” Предприниматель-основатель для эффективного управления и развития бизнеса должен делегировать управленческие полномочия, обеспечить профессионализм управленческих решений благодаря профессионализму менеджеров. В идеале следует создать команду профессиональных менеджеров, активно развивающую бизнес.» [2]. Потому что это уже становится получением заботы от подчиненных. Поэтому лидер должен понять, что он вообще не должен заниматься решением текущих вопросов, контролем и прочими, отнимающими время делами, но должен получать заботу. Если лидер не впереди, а «около» изначально, то команда формируется сама собой, потому что людям нравится заботиться о лидерах, в этом их предназначение. Лидеров, пришедших на обучение, это пугает: «а как же они поймут, что я – молодец?», сразу возникает страх «потери аплодисментов». Да – аплодисментов не будет, но зато есть результат, и люди, окрыленные своими успехами, и умом сделают еще больше. Если выражаться грубо: впереди должны быть те, кого можно потерять, комиссары, у которых смысл жизни – умереть. Если проанализировать успешный бизнес, историю – так оно и есть.

Ошибка №2: Которую совершил Македонский – он делился со своими людьми «по царски». Мы все помним, к чему это привело, всем казалось, что делятся мало, и после смерти царя растащили все, как шакалы. «Бог велел делиться», гласит известная пословица. Только мало кому известно, что эта пословица корнями уходит в более чем 7-митысячелетнюю историю, и подразумевает следующее: люди, живущие под началом лидера (вождя, владыки) должны отдавать ему как минимум 10-ю часть своих доходов. Это знак благодарности за то, что лидер выбирает направления движения, несет на себе колоссальную ответственность за благосостояние людей, за мир вокруг них… в общем, позволяет им о многом не задумываться. Так было до тех пор, пока мир не начал играть в демократию. Еще раз: лидер должен жить в несколько раз лучше, чем его люди, иначе люди демотивированы.

Обоснование утверждения выше описано Зигмундом Фрейдом:

«Старшему ребенку хочется, конечно, младшего ревниво вытеснить, отдалить его от родителей и лишить всех прав; но, считаясь с фактом, что и этот ребенок – как и все последующие, в такой же степени любим родителями, и вследствие невозможности удержать свою враждебную установку без вреда самому себе, ребенок вынужден отождествлять себя с другими детьми, и в толпе детей образуется массовое чувство или чувство общности, получающее затем дальнейшее развитие в школе. … Известно, как явно и неподкупно это требование проявляется в школе. Если уж самому не бывать любимчиком, то пусть, по крайней мере, и ни единому таковым не быть!... этим объясняются толпы восторженно влюбленных женщин и девушек, теснящихся после выступления вокруг певца или пианиста. …корпоративный дух и т.д., никак тем самым не отрицает происхождения его из первоначальной зависти. Никто не должен посягать на выдвижение, каждый должен быть равен другому и равно обладать имуществом. Социальная справедливость означает, что самому себе во многом отказываешь, чтобы и другим надо было себе в этом отказывать или, что-то же самое, они бы не могли предъявить на это прав. Это требование равенства есть корень социальной совести и чувства долга. Это корень «зла» для лидера, т.к. и лидер пытается быть человеком толпы, часто боясь преступить закон справедливости, по-настоящему становятся успешными и богатыми те лидеры, которые смогли понять, что они не люди толпы, позволить себе даже кичиться своим превосходством. …требование равенства массы относится только к участникам массы, но не к вождю. … Самое важное – понять, что людям лидера особенно важно осознавать, что они могут обеспечить своего лидера самым лучшим, самым достойным. Люди готовы терпеть лишения ради того, чтобы у лидера была возможность лишний раз дорого отдохнуть. Если лидер не обеспечен, то люди демотивированы, ибо у них нет объекта зависти, подражания, им нечего обсудить. Люди объединяются, прежде всего, по принципу: а смогу ли я осчастливить своего лидера (вождя), если не могу – я плохой, я ужасный и мне надо уходить. Это разгадка постоянного вопроса стабилизации кадров, лояльности персонала, преданности персонала: если вождь позволяет своим людям чувствовать, что он ими гордится, что они удовлетворяют хотя бы часть его требований – люди не уходят. Каждый находит место своей идеальной семьи. Сам лидер должен быть непредсказуем и неразгадан, его мысли и действия часто находятся за гранью понимания, возможностей людей и от этого вызывают восхищение.

Наш, отечественный лидер, только учится быть «наверху», потому что слишком долго учили: «не выделяйся, не вызывай зависть», и это обусловлено историей нашей страны, полной примеров раскулачивания и убийств. Поэтому в коллективном бессознательном наших людей четко отфиксировалось (по родологии): лучших надо спасать, генофонд должен выжить. Вот и начали «прятать» лидеров до лучших времен. Все, лучшие времена настали давно.

Наша задача, как профессионалов, помочь лидерам отказаться от «скромности» и «справедливости», учитывая, что понятие «справедливость» к ним не относится вообще. Для лидеров работает формулировка справедливости: «то, что человек считает справедливым для себя».

Пример: лидер (собственник) крупнейшего холдинга на собраниях с подчиненными говорит: «жаль, что такой плохой результат, в данный момент я не могу себе позволить съездить отдохнуть…»

Миф № 4: людей нужно любить, нужно делать так, чтобы им было хорошо.

Этот миф настолько навязчив и многократно повторен, что при работе с топ-менеджментом я часто сталкиваюсь с проблемой: «теперь я знаю, как можно быть еще эффективнее, но понравится ли это моим сотрудникам» (!!!). А им и не должно нравится! Это стало настоящей бедой: многие лидеры выстраивают бизнес для того, чтобы понравиться людям, они попросту боятся их обидеть. Все было бы хорошо, если бы понятия «любовь» и «хорошо людям» не были бы так изуродованы в сознании современного человека.
Большая советская энциклопедия, говорит о том, что: «Любовь, интимное и глубокое чувство, устремлённость на другую личность, человеческую общность или идею. Любовь необходимо включает в себя порыв и волю к постоянству, оформляющиеся в этическом требовании верности (к вопросу о стандартах, о корпоративном кодексе). Любовь возникает как самое свободное и постольку "непредсказуемое" выражение глубин личности; её нельзя принудительно ни вызвать, ни преодолеть…».

Это далеко не полная цитата, полная версия здесь:
slovari.yandex.ru/dict/bse/article/00044/05600.htm

Из этого определения понятно, что люди в организации должны, прежде всего, любить своего лидера, а лидер любить их и идею бизнеса.

Немного психоаналитических размышлений: «От влюбленности явно не далеко до гипноза. … То же смиренное подчинение, уступчивость, отсутствие критики как по отношению к гипнотизеру, так и по отношению к любимому объекту. Та же поглощенность собственной инициативы; нет сомнений, что гипнотизер занял место Я-идеала». Лидер занимает место этого гипнотизера, становится Я – идеалом окружающих его людей. Истинных лидеров любят и ненавидят, их боятся, им подражают. Потому что это личность, которая способна воплотить в реальности все мечты людей об идеальном Я, об идеальном будущем. Поэтому лидерам важно осознавать какое впечатление и влияние они оказывают на людей.

«… к начертанию формулы либидозной конституции массы… Такая первичная масса есть какое-то число индивидов, сделавших своим Я один и тот же объект (лидера) и вследствие этого в своем Я между собой идентифицировавшихся». – Лидер объединяет вокруг себя людей. Объединяет благодаря своему либидо, или как это называют по-другому либидо – харизме. Именно поэтому лидер несет колоссальную ответственность за все то, что происходит в его компании. И не люди, окружающие его виновны в чем-то, а сам лидер, из-за нежелания взять на себя всю ответственность. Люди, идентифицировавшись, полностью отражают внутреннее состояние лидера. Как ребенок, чувствует свою мать и совершает поступки, которые дают матери необходимые ей эмоции: шалит, вызывая ее на агрессию, если мать хочет выплеснуть агрессию; болеет, если мать не может найти выхода тревоге… Так же и люди лидера дают ему бессознательно то, что хочет от них лидер. Поэтому лидеру важнее всего акцентировать свое внимание не на внешних проявлениях, а на своем внутреннем мире.

«…онтогенез стадного инстинкта…

Социальное чувство, таким образом, основано на изменении первоначально враждебных чувств в связь положительного направления, носящую характер идентификации. … изменение это осуществляется, по-видимому, под влиянием общей для всех нежной связи с лицом, стоящим вне массы». Это лицо – лидер.

Собственно ни каких противоречий.

На мой взгляд, любовь лидера к людям должна быть безусловной и отстраненной, т.е. лидер принимает людей такими, какие они есть, «несовершенными», как говорит господин Викентьев.

В сознании же современного человека, понятие «любовь» больше напоминает шантаж: «я тебя люблю и ты должен».
Когда лидер понимает, что люди несовершенны, он перестает ждать от них «чуда», оберегая себя тем самым от разочарования и потери времени. Итак, люди таковы, каковы они есть. Любой лидер многократно разочаровывался в людях, зрелым лидер становится тогда, когда понимает всю правду о людях, не озлобляясь, не мстя за свои «поруганные ожидания».

Описание идеального, эффективного и результативного лидера: «…его Я было в малой степени связано либидозно, он не любил никого, кроме себя, а других лишь постольку, поскольку они следили его потребностям. Его Я не отдавало объектам никаких излишков». Лидер, по большому счету не нуждается в друзьях, он нуждается лишь в удовлетворении своих эгоцентричных потребностях и получает это. К сожалению, практически все лидеры манипулируя людьми, отдавая себе отчет в том, что их отношение к людям «плохое» с точки зрения социальной справедливости, испытывают чувство вины и стыда за свой эгоцентризм, вместо того, чтобы ощущать свою уникальность. Лишь в кулуарах лидер лидеру может признаться в своем истинном отношении к людям. Невозможность «проговориться» не дает лидерам возможности истинно любить людей, и дает людям право быть постоянно недовольными
.

Лидер, по своей сути, ни кого любить и не обязан.

Любить людей, тоже самое, что любить животных, как бы кощунственно это не звучало. Я всегда на тренингах для топов привожу этот пример, после которого все становится на свои места и лидеры осознают, насколько они бывают безумны: «у всего живого на земле есть свое предназначение, и мы почти всегда знаем в чем оно заключается. А если не знаем, то наблюдаем за поведением, образом жизни и решаем для себя – брать это в свою жизнь или нет на основании пользы (выгоды), которую объект может принести. Так устроен человек и животное. Мы знаем, что корова доится, из молока можно создать множество продуктов, но без участия коровы; мы знаем, что именно делать для того, чтобы она приносила больше молока. Мы знаем, что свинья дает мясо и сало, но до момента своей смерти она ничего не дает, а только берет, но тем не менее мы выкармливаем свиней. Мы знаем, что собака охраняет, знаем, что она предана, но в нашей культуре ее не едят, то есть польза от собаки чисто моральная… Таким образом, мы адекватно воспринимая реальность и природу животных никогда не требуем от свиньи, чтобы она доилась, от курицы, чтобы она охраняла наши дома… Тогда почему мы требуем от людей невозможного: и «молока», и чтобы они сами делали 7 священных продуктов; и «мяса», причем во время их жизни?» На самом деле, любить просто так ни у кого не получается, мы всегда любим за что-то, за чувства, которые нам дают функции людей. Поэтому задача лидера любить людей адекватно, осознавая их функции, и результат, который они дают. Это и есть забота о людях. Вот и обоснование высказывания: «это бизнес, и ничего личного». Когда лидеры это понимают, отпадает очень много проблем и, по моему опыту бизнес становится эффективнее, а сотрудники говорят: «какой жесткий стал наш лидер», их вера в него усиливается.

Наша задача, как профессионалов в первую очередь определять природные функции людей и выяснять насколько адекватна и сильна любовь к компании, к лидеру, оставляя самых любящих.

«Хорошо» людям только тогда, когда они реализуют истинно свои функции, когда у них есть удовлетворяющая их иллюзия. И «хорошо» разным людям от разного: кого-то, например надо нещадно бить, в ком-то сомневаться, чтобы была мотивация доказать, кого-то нужно гладить 2 раза в день, и т.д.
Именно поэтому я рекомендую при работе с компаниями ориентироваться на «хорошо» собственнику или топ-менеджеру. А если люди «обижаются», ну что ж, «на обиженных воду возят», это значит, что таких людей надо либо увольнять сразу, либо использовать, как тяговую силу.

Миф № 5: эффективный стиль управления ситуативный и демократический.

«При демократическом правлении жизненные ценности
становятся весьма расплывчатыми. Демократия определяется как «правительство народа и для народа»,
однако при нынешнем положении дел это совершенно не осуществимо»
Джон Фейворс


Начнем с демократического: демократии не существует, ибо любая демократия ведет к хаосу. Ну не могут пока наши, российские современные люди, с их желанием ощущать себя «униженными и оскорбленными», жить в демократии. И никогда не могли. Порядок может быть только при авторитарном руководстве, и грамотной политике. Наши люди даже правами своими пока пользуются уродливо, или вообще их не знают. К тому же, далеко не секрет, что законы и правила в любом демократическом обществе пишут властьимущие, создавая людям иллюзию свободы внутри этих жестких правил и законов. Поэтому лидер, безусловно, может играть в демократию в рамках правил и законов, которые он сам создал, при этом к нему лично эти правила не относятся. Это и есть авторитарное руководство с грамотной политикой. Именно поэтому мы работаем только под истинный запрос лидера (собственника, топ-менеджера). При грамотной политике у людей есть свобода передвижения, инициативы, творчества, но в строго фиксированных правилах.

В этом случае, ни о каком ситуативном стиле речь уже не идет. Есть сценарий, есть ожидаемый результат, есть стратегия движения – достаточно.

Лично у меня тренинги на стили управления вызывают недоумение – бизнес-тренера пытаются создать для лидеров шаблоны управления, которые подсмотрены у самих же лидеров. Я многократно сталкивалась с тем, что действующие лидеры в тысячи раз лучше ориентируются в моделях управления и поведении, чем все вместе взятые бизнес-консультанты и бизнес-тренера. Подобные тренинги напоминают обучение сороконожки, помните, когда она задумалась, как она ходит одновременно всеми ногами она начала часто падать. Вместо теории и попыток «научить» лидеров стилям управления и отработки «гибкости», (что выражается в том, что лидер знает все стили управления и «гибко» их использует в зависимости от ситуации), надо изучать самого лидера, его неповторимый и уникальный стиль и оттачивать его. Показывая лидеру его сильнейшие стороны заблокированных в силу знаний и воспитания возможностей. У меня накоплено множество примеров, на эту тему, вот некоторые из них:

Лидер, обладающий доминантой и даром Восточного Властелина, вызывающий в людях желание делать его жизнь спокойнее, защищать его, воевать за него, внимать его приказам, всегда удивлялся тому, что люди не дают ему обратную связь, молчат на собрании, он не может стать «своим парнем», хотя он демократичен, как ни кто другой. Когда группа на тренинге дала ему обратную связь о впечатлении, которое он производит, что он «тиран» по своей сути, и что, несмотря на то, что в группе только топы и собственники, всем хочется понять приказ и что-то сделать, для этого лидера все встало на свои места. Мы просто отточили его стиль. При оценке его реальности оказалось, что бессознательно он уже так и простроил свою реальность: вокруг него есть советники, воеводы, министры. Просто он не давал им делать то, что они могут, желая стать «своим парнем».

Другой лидер, внутренне демонстрирующий воинственность, жестокость, «победу любой ценой», считая себя «белым и пушистым», играя в демократию, удивлялся от чего его подчиненные часто делают себе «хара-кири», болея, увольняясь, вытесняя задачи. Когда он осознал, какое влияние оказывает на людей, полностью принял свою роль, группа назвала его «Чингиз Ханом», а это значит жестокость, жесткость, результат любой ценой, отсутствие сострадания, мудрость, высочайшую интуицию, терпение; включились все эти дремлющие до этого момента ресурсы его личности. Теперь представьте такого учить демократическому стилю, консультационному? Только вредить.

Еще один лидер, всегда стыдился того, что он «паразит», он всегда чувствовал, что не хочет работать, а надо, иначе люди увидят, какой он… Группа многократно подвергалась бессознательным манипуляциям этого господина – участники на протяжении длительного времени выполняли за него всю работу, пока не осознали что делают. Его назвали «Аристократ», действительно «паразит», который не умеет, не должен что-то делать, по праву своего рождения он «паразитирует». Задача «Аристократа» не мешать людям, своими телодвижениями обслуживать его, неся только представительские функции.

Делая «итого» из всего вышесказанного, я рекомендую перестать учить лидеров теории управления, а помогать им, находить себя, помогать делать то, что у них получается лучше всего, оттачивая их сущность. Иначе получается ситуация, когда консультант навязывает лидеру свое искаженное представление о лидерстве, о стилях руководства, заставляя его «запинаться». Важно учить лидеров гордиться собой. Еще раз: интуитивно лидеры лучше нас знают, как и что делать. Мы, бизнес-консультанты и тренера нужны лишь для того, чтобы показать лидерам сильные стороны их уникальности; дать право на использование человеческого ресурса, не говоря им при этом как лучше, а как нет. Тогда не будет «диссонансного лидерства». Я считаю, что курсы для лидеров могут качественно давать только действующие лидеры, с большим опытом реального управления, после 30-ти лет.

У нас, в «Практике» для лидеров разработан курс, протяженностью в полгода, основной упор в котором сделан на качествах самих участников, и только после этого на компанию. На этот курс мы принимаем только реальных управленцев и лидеров, и ни кого из тех, кто «только собирается» стать лидером/управленцем. Важно, дать лидерам общение с такими же как он сам. Это не прихоть, а систематизация опыта и требования реальности. Могу сказать, что «ломка» у лидеров происходит из-за краха иллюзий, т.к. их долго воспитывали угождать, чувствовать вину из-за своей уникальности, система образования и воспитания пока еще «забивает» лидеров. Но когда они в одной группе, «ломка» происходит мягче.

Миф № 6: люди знают, что им надо, от чего им «хорошо».

Здесь же параллельный миф о том, что люди нацелены на то, чтобы их жизнь была лучше, нацелены на развитие. По моим наблюдениям, более чем за 100 группами линейных сотрудников различных компаний (бизнес-тренинги); более, чем за 20-ю группами менеджеров среднего звена; более, чем 15-ю группами топ-менеджеров и собственников; за 5 лет работы частным психоаналитическим консультантом (автор является официальным преподавателем и супервизором практики Общероссийской Профессиональной Психотерапевтической Лиги (ОППЛ), за 3 года консультационной работы с топ-менеджерами и собственниками; всего это более 1 000 человек разного уровня. Не более 10%–20% людей знают чего и как они хотят. И эти люди – истинные лидеры.

Поставьте эксперимент сами, спросите у людей: «как вы хотите, каких отношений, какого будущего?», Вы узнаете, что большинство людей начинает ответ со слов: «вот так я не хочу, вот таких отношений не хочу…», т.е. люди начинают рисовать свои желания с отрицаний действующих отношений и страха чего-либо. И все-таки, если Вы настаиваете, говоря, что Вам уже понятно, чего они не хотят, и Вы хотите услышать, чего же все-таки хочется, Вы заставите людей удивиться тому, что они попросту не знают. Ну не удосужились люди подумать. Кстати, этот хорошо работает на тренингах по формированию осознанной потребности в командных взаимоотношениях; по конфликтам; по формированию индивидуальной и корпоративной ответственности.

Подведем итог: большинство людей сами не знают, что именно они хотят и как они этого хотят. Большинство людей, предпочитают быть недовольными и обиженными кем-то более значимым, стоящим выше на социальной лестнице. Отдавая на откуп этим более значимым ответственность за свою жизнь. Большинство людей не хотят брать на себя ответственность. Поэтому, как уже было сказано выше: нужно просто использовать те качества и функции, которые приносят пользу. Поэтому полагаться на мнение коллектива, в нашей работе – нельзя. Мы знаем, что люди всегда сопротивляются, при это не важно чему: «плохому» или «хорошему». Наша задача, как консультантов и тренеров, лишить лидеров иллюзии, о том, что люди знают, чего они хотят. Еще раз: только лидер знает, как «хорошо», и если кто-то не согласен – пусть уходит, значит это не та компания. Для лидеров же особенно важно формировать самостоятельно «что такое хорошо и что такое плохо» для его компании. В рамках отдела или подразделения тоже самое, но в контексте цели и стратегии компании. Правила поведения, стандарты. Я встречала лидеров, которые пытались сбросить ответственность на коллектив, ожидая, что они сами создадут правила, видение «что такое хорошо» и не получали в ответ ничего, ибо внедрять это все равно лидеру.

Более того, после создания «правил игры», которые удовлетворяют лидера, предстоит большая работа по внедрению самим лидером «правил игры» в коллектив, жестоко и показательно наказывая тех, кто нарушил правила. Внедрение занимает от полугода до года плотной работы самого лидера. Бывает, что везет, и жизнь дает ситуации, при которых одной «показательной порки» достаточно.

Например:

После разработки и донесения до коллектива «правил игры», подробного и неоднократного обсуждения что можно, чего нельзя и что за все это будет, один из членов коллектива нарушил правила один раз: лидер (преступая чувство вины), оштрафовал сотрудника, конечно сделав это достоянием гласности. Коллектив разделился на двое: 50% «за лидера», 50% «против насилия. Мы же люди…». Но результативность и дисциплина увеличились.

Второй раз этот же сотрудник грубо нарушил правила: лидер (уже с более легким сердцем), оштрафовал сотрудника на более значимую сумму и принародно вынес предупреждение о том, что в случае очередного нарушения правил сотрудник будет уволен без рекомендаций. Коллектив поделился 20% «против насилия», 80% «за лидера».

В третий раз, тот же сотрудник, нарушил правила и корпоративную этику: лидер (уже абсолютно самостоятельно приняв решение и только скоординировав его с нами), показательно уволил сотрудника. Объявив всем, что: «так будет с каждым, кто позволит себе подобное отношение к «священным» правилам, более того, как Генеральный директор, он считает, что это явное предательство (четко обозначены границы корпоративной морали), со стороны этого сотрудника, и поскольку у нас в коллективе нет места подобным проявлениям, потому что мы все так решили, когда принимали корпоративный кодекс и этику поведения, он вправе заявить, что общение с этим человеком – позор для всего коллектива и за рамками компании». При этом, один человек уволился сразу, остальные поняли урок. Бывший сотрудник пытался совершить диверсию относительно компании, но поскольку мы заранее просчитали ходы, то были застрахованы и ожидали этого, компания только выиграла на имидже. Относительно бывшего сотрудника Генеральный директор совершил ряд уничтожающих действий, опять же принародно. С тех пор, все придерживаются правил, причем патриотично, и уже сами учат новичков. Конечно, пример более, чем жесткий. Я хотела показать, что люди понимают, что такое «хорошо», только через опыт, как бывает «плохо», если не выполнять то, что «хорошо». Только так формируется первичный патриотизм. Вторичный патриотизм, как норма поведения. внедряется опытными «старичками» самостоятельно. История наполнена подобными примерами.

Вывод: простыми уговорами ничего добиться нельзя.

В этом же блоке, я хочу обсудить еще один момент, который часто встречается при работе с лидерами: «Некоторые вещи говорить не надо, это «по умолчанию понятно», мы же все на одну цель работаем». Нет, мы работаем на совершенно разные цели! Действуя в режиме: «по умолчанию», мы оставляем сотрудникам право на додумки, фантазии, домыслы. Зная, особенности русской смекалки, которая «на выдумки хитра», мы знаем к чему это приводит: «хотели, как лучше, получилось…». И вот он момент негодования и недоумения лидера! А чему удивляться? Вот в этих моментах «по умолчанию» и случаются самые большие сбои в бизнес-процессах. Поэтому рекомендую при работе с лидерами выяснять, что в их компании «по умолчанию» и начинать работу по стандартизации этих процессов.

Пример: при работе с отделом крупнейшей компании, часть технического задания звучала от начальников отделов, как: «объясните, почему подчиненные (менеджеры среднего звена) не нацелены на профессиональное и личностное развитие?». Это выражалось в нежелании посещать оплаченные компанией курсы и тренинги, в отсутствии индивидуальных заказов на обучение и развитие. Конечно мы сразу уточнили, говорилось ли когда-нибудь подчиненным о том, что от них ожидается стремление к развитию и для чего? Ставились ли перед ними конкретные задачи при отправлении на курсы и тренинга? Ответом было: «нет, но по умолчанию понятно, что нам нужны сотрудники, которые нацелены на развитие». После выяснения обнаружилась очень простая причина: подчиненные считали, что, демонстрируя свое желание к развитию и обучению, они тем самым показывают своему боссу, что «подсиживают» его. Босс начнет бояться и попросту уничтожит. А сопротивление на посещение курсов и тренингов, оплаченных компанией, обосновывалось тем, что я схожу, а потом не понятно, что от меня будут требовать. Типичная ситуация для многих тренеров и консультантов? После разработки компетенций и критериев успешности для среднего звена, после совместного семинара с начальниками отделов и средним звеном, целью которого было простройка коммуникаций между всеми звеньями отдела по вертикали и горизонтали; одной из задач: прояснение ожиданий друг от друга, за счет реальной обратной связи и внедрения компетенций и критериев; у среднего звена сначала было удивление от ожиданий вышестоящего руководства и посыпались заказы на обучение и развитие. Адекватные, экономически обоснованные.

Из этого примера можно сделать вывод о том, что когда «по умолчанию» - люди формируют себе запреты. Поэтому вместо того, чтобы ждать от людей «инициативы» (надо помнить о том, что «инициатива наказуема»), лидерам надо четко задавать границы и результат этой самой инициативы. Людей нельзя ценить за качества их личности. Их можно ценить только за результат, а уж помогают им в этом их качества или нет, это другой вопрос…

Миф № 7: надо всегда оставаться человеком. А то власть и деньги портят…

Я пришла в состояние ужаса, когда недавно на одной из конференций привели статистику пожеланий кандидатов к работодателю. На третьем месте, после зарплаты и теплых отношений в коллективе, люди поставили: «понимающее руководство». Т.е. мало того, что люди идут не работать, а строить теплые отношения и получать за это деньги, так еще босс их и понимать должен! Договорились и дописались о долге руководства…

Теперь определим, что такое «оставаться человеком» в понимании большинства людей: понимать проблемы людей, делать то, что удобно и комфортно для других (угождать), делиться нажитым, и т.д.… Все это хорошо для всех, кроме лидеров. Представьте теперь, Вы директор компании в 1 000 человек, в Вашем прямом подчинении как минимум 20… Как? Понятно, что на 1 000 ни сил, ни времени не останется. Даже с 20-ю сложно. Сложно 20-ти людям угождать. Поэтому максимально важно, отучить современного лидера «вытирать сопельки» своим подчиненным. Этого вообще делать нельзя категорически! Стоит один раз войти в «положение» одного сотрудника, как весть об этом событии облетает весь коллектив, который тут же понимает на какую кнопку надо давить. Выше уже сказано о понятии «справедливость». В этом блоке, я хочу еще раз уточнить: помогать надо в случае, если данный конкретный сотрудник эту помощь уже неоднократно окупил.

Немного рассуждений на тему: что значит оставаться человеком – лидером. Это значит: четко знать, куда и зачем иду, еще и людей за собой веду. Четко формулировать правила «игры», менять их по ходу, если это необходимо. Никогда не слушать пессимистов, нытиков, кем бы они Вам не приходились. Никогда не вестись за манипуляциями типа: «мне кушать нечего, даже переночевать не где». Не взирая ни на что двигаться к своей цели.

В книге Джона Фейворса [8], хорошо описано, что значит быть лидером. В частности «Махабхарат» наставления Бхишмадевы царю Юдхиштхире (более 6-ти тысяч лет назад), говорится о том, что лидеру важно проявлять и быть: Жесткость; Жестокость; Быть всегда начеку. Зная своих врагов и друзей; Независимость. Сохранять осторожность. Никому полностью не доверять; Остерегаться родственников; Осознавать свои слабые места… если враг сильнее, он должен быть готов заключить с ним мир; Держать под контролем свои желания; Истина и богатство; Производить сильное впечатление; Быть готовым к любым неожиданностям и т.д.

Я понимаю, что некоторые выражения и утверждения данного доклада могут показаться циничными и резкими, мне попросту хочется, чтобы «розовые очки» иллюзий и ожиданий относительно людей, их способностей и возможностей отпали, как у лидеров, так и у бизнес-консультантов / тренеров. Особенно это важно для бизнес-консультантов и тренеров, дабы не заставлять и не учить лидеров строить «мир во всем мире». В конечном итоге, цель работы бизнес-консультанта/тренера по отношению к лидерам, заключается в том, чтобы помочь им «качественно эксплуатировать людей».

Крах лидеров и опасность лидерства заключаются в том, что некоторые лидеры заигрываются, забывают о законах справедливости, о своем собственном страхе, начиная думать о своей непогрешимости.

«Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу.» Рейнхольд Нибур

Лидерство – это, прежде всего мудрость и одиночество. Когда лидер адекватен, он не боится конкуренции, он способен к партнерству. Лидер становится способен на реализацию: «Наиболее трудный, но и перспективный путь для собственника: взращивать в команде уже испытанных и компетентных топ-менеджеров инициативу стратегических решений и согласованность управленческих действий. Этот путь непрост для выполнения: он предполагает готовность собственника к долгосрочной кропотливой работе.»…[2].

Выводы:

при работе с лидерами компаний важно учитывать, что:
  1. Лидеры обладают рядом иллюзий относительно людей. Эти иллюзии тщательно поддерживаются социумом. Следовательно, необходимо создавать такую подготовку лидеров, при которой иллюзиям не будет оставаться места и лидеры перестанут чувствовать вину за свое «превосходство». Таким образом, бизнес становится все более эффективным, людям в компаниях становится комфортно. «Чтобы добиться успеха, лидеры должны понимать и действия, и теорию».

  2. Мы должны стоять на страже интересов лидера, а не людей, которые находятся в его компании. Мы должны знать все иллюзии лидеров для того, чтобы качественно помогать реализовывать его цели грамотно работая с его сопротивлением и страхами, продиктованными социальными мифами.

  3. При работе с коллективами важно ключевым моментом делать поддержание и укрепление авторитета лидера; формирование благодарности сотрудников к лидеру; формирование навыка взаимодействия с лидером, постоянно спрашивая их: «а что конкретно вы сделали для того, чтобы реализовать то-то». Это позволит вернуть человека в организацию, создать ему зону комфорта, обеспечить безопасность и получать заботу от лидера. Мы должны возвращать людям чувство благодарности и уважения к лидеру, делать жизнь людей адекватной.

  4. Важно обучать лидеров действительно любить людей, т.е. честно и откровенно понимать особенности людей, создавая, таким образом, для них их «идеальный мир». Мы должны делать жизнь лидера адекватной.

  5. Важно учить «вытесненных» лидеров жить «на широкую ногу» для повышения и укрепления своего авторитета среди «паствы» и как следствие повышения эффективности бизнеса.

  6. Только лидер знает свой «идеальный мир», наша задача – помочь ему его создать, не внося своих корректировок и даже не взирая на сопротивление самого лидера.

  7. Профессиональные бизнес-консультанты / тренеры, работающие с лидерами – зрелые лидеры, и действительно помогают лидеру, сопровождают его. В других случаях бизнес-консультант/тренер мешает лидеру своими представлениями о лидерстве, о жизни, об эффективности его бизнеса.
Тема истинного запроса освещена в моем докладе: «Успех компании через удовлетворение / определение истинного запроса собственника» и в статье: «Истинная цель собственника и реальность».

Литература:

  1. «Пример эмоционального (организационного) лидерства» Материал Алены Алешиной.

  2. «Топ-команда: проблемная зона или стратегический ресурс?..»

  3. "Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы"

  4. «Владелец и менеджер: взаимоотношения и жизненный цикл компании»

  5. «Эволюция теорий лидерства» К. Стюарт, Ключевые идеи менеджмента, М., "ИНФРА-М", 2002 г., с. 260-262.

  6. «Потребности личности (отрывок из VARIABLES OF PERSONALITY, H.A.MURRAY) Автор: Андрюшин Владислав Викторович (перевод),

  7. Джон Фейворс «Лидер новой эпохи. Метафизический взгляд на проблемы руководства»

  8. Джон Фейворс «Лидер новой эпохи. Том второй»

  9. Билл Гейтс «Бизнес со скоростью мысли»

  10. Дональд Трамп при участии Мередит Макивер «Как стать богатым»

  11. Дональд Трамп при участии Мередит Макивер «Думай, как миллиардер»

  12. Манфред Кейтс Де Врис «Мистика Лидерства»

  13. З. Фрейд «Психология масс и анализ человеческого Я»

  14. Альфред Адлер «Воспитание детей» глава «стремление к превосходству».

  15. З. Фрейд «Тотем и табу»

  16. Ф.Тайсон, Р.Тайсон «Психоаналитические теории развития»

  17. Рузов В.О. «Качества эффективного лидера»

  18. Йеспер Кунде «Корпоративная религия».

  19. http://www.treko.ru/show_article_425 здесь можно увидеть некоторые понятия, приведенные в этом докладе

  20. Наследственный фактор / Докучаев В. В.

  21. Семья и наследуемые модели поведения / Л.Н. Докучаева

  22. Генетический транс: Психогенетика. Книга первая / В. В. Докучаев

  23. Руководители теряют веру в бизнес-образование»
    www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=5101920

10-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian