Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Корпоративное обучение: системные закономерности

 Автор: Модестов Сергей Юрьевич,
Директор консалтинговой компании
«Управление знаний» (г. Санкт-Петербург)

Зададим вопрос: зачем компании организуют корпоративное обучение? Сейчас на рынке обучения взрослых это – один из самых частых сюжетов. Например, наша компания – только за последний год – взаимодействовала по меньшей мере с пятью корпоративными учебными центрами. Все начали строить в той или иной форме системы повышения квалификации, переподготовки и прочего усовершенствования сотрудников. На Конференциях портала TREKO.RU регулярно звучит ответ на этот вопрос - чтобы сотрудники:

а) больше знали, умели;

б) чтобы их знания / умения не приходили в противоречие со средой, а напротив, ей всячески соответствовали.

Иначе: компании хотят не столько наличия структуры, сколько выполнения ряда полезных функций. Каких?

Как минимум, это:

- адаптация нового персонала;
- поддержание его в тонусе;
- коррекция отношений;
- сообщение актуальных компетенций
- и ряд других

ПРИМЕР-1. «Я работал в компании, которая занималась разработкой специализированных программ обучения для корпоративных клиентов. Одним из критериев оценки разработчиков было количество страниц, написанных за день. Норма в среднем составляла 10 страниц. Еженедельно эффективность работы сотрудников измерялась согласно данному стандарту и по большей части ему соответствовала. Однако качество этих самых 10 страниц было совершенно разным. Некоторые из разработчиков выпускали в свет 10 четких и понятных инструкций. Другие выдавали 10 страниц полной чепухи. Такая разница в качестве сразу бросалась в глаза читающему. Если бы вы работали в проекте Хола, вы узнали бы, как он может разодрать в клочья вашу работу и заставить вас переписать ее трижды или четырежды, прежде чем примет ее. Однако вдруг вам повезло и вы попали на проект к Рэю, тогда вы можете отдать 10 страниц ерунды, если они были аккуратно напечатаны и не содержали бросающихся в глаза ошибок - Рэю этого вполне достаточно. Объективно просто посчитать, сколько страниц в день пишет разработчик, но на самом деле не это важно. Что действительно существенно, так это количество качественно написанного текста в день, но в этой системе нет единого определения качества. (Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» [3; с. 17].

Еще в 70-е годы автор ТРИЗ, Генрих Саулович Альтшуллер [1926-1998], сформулировал ряд закономерностей развития технических систем. Наиболее важный гласит:

«Прогрессивными и действующими в течение долгого времени оказываются только те тенденции, которые приближают реальную машину к идеальной»

То есть, развитие технических систем идет в направлении повышения степени идеальности. Идеальная машина, с точки зрения ТРИЗ, это машина, которой нет, а функция выполняется. Часто это изображают в виде дроби:



Из приведенной дроби очевидно, что результаты должны расти, а затраты – снижаться…

Если допустить, что действие названной закономерности возможно и в нетехнической сфере и применить действие названной закономерности к рассматриваемому корпоративному университету или центру, то идеальное учреждение это то, которого …нет. То есть, бюджет равен нулю, нет специальных сотрудников, он не расходует дорогущее рабочее время, а функции целиком выполняются.

Главный вопрос: как же достичь такого идеального университета?

Не следует считать, что такое идеальное состояние достигается, например, за счет полного и повсеместного внедрения электронных, заочных и т.п. форм. Обучение – сложный процесс, задействующий практически все ведущие каналы восприятия. Остановиться только на зрительном или слуховом без потери качества невозможно. Система корпоративного обучения должна быть как можно больше (шире, внедренней, задействовать как можно больше сотрудников), чтобы как можно качественней выполнять свои функции, и не может быть такой, поскольку нельзя отвлекать ресурсы от главных производственных процессов компании.

ПРИМЕР-2. Так, при внедрении корпоративного обучения всегда возникает проблема времени: если делать его в рабочее время, то страдает главная полезная функция организации, но довольны сотрудники. Если делать его в выходные – то страдают сотрудники, но хорошо выполняется главная полезная функция. Автор разрабатывал систему корпоративного обучения для одной петербургской торговой сети. Большинство продавцов работали по графику «Два – через два». Встал вопрос: учиться следует в выходные или рабочие дни?

Одно из решений заключалось в следующем: график обучения составляется за месяц; непосредственные руководители отпускают продавцов на учебу в наименее загруженные часы.


ПРИМЕР-3. «Руководители концерна стали жаловаться шефу Курту Керберу, что сотрудники плохо посещают профсоюзные собрания после работы, и предложили перенести их на рабочее время. Кербер запретил это делать и пообещал, что впредь с посещением собраний проблем не будет. И действительно, с тех пор проблем не было, потому что после каждого собрания один из участников по лотерее получал фольксваген. На первый взгляд, это расточительное чудачество. На самом деле легко подсчитать, что потери от собрания в рабочее время будут намного больше, чем стоимость одного Фольксвагена». (Журнал «Химия и жизнь», 1989 г., N 6, с. 13).

ПРИМЕР-4. Сами работники «Атлант-М» хорошо понимают, что такая подготовка приносит немалую пользу. Все тренинги холдинга «Атлант-М» проводятся в выходные дни, в свободное от работы время. И ни в одном из регионов Беларуси, России или Украины, где работают сотрудники Холдинга, не было случая, чтобы кто-то отказался от такого обучения. Этому во многом способствует разработка специальных тренинговых программ. Чтобы выявить актуальную именно для данной команды проблему, специфические трудности в общении с клиентами и учесть эти моменты при «настройке» типовой программы «под заказ» конкретной бизнес-единицы, тренеры отдела обучения предварительно обязательно беседуют с руководителями и каждым участником тренинга. (Шеин С., Корпоративный центр обучения www.hr-portal.ru/articles.php?lng=ru&pg=1100&prt=2)

Думаю, что каждый из присутствующих, кто пытался внедрять или разрабатывать системы корпоративного обучения разной иерархии – от простейших форм поддержания и повышения квалификации до корпоративных университетов крупных холдингов – знает, что львиная доля частных задач, проблем внедрения, интриг и конфликтов являются частным случаем именно этой закономерности.

Стремление системы к идеальному состоянию – а именно, когда затраты равны нулю, а функция выполняется – достигается за счет выполнения других, более частных, законов. Подробнее остановимся на некоторых.

ПРИМЕР-5. Древние греки заменили многочисленные частные математические правила египтян и вавилонян найденными ими общими закономерностями. Тем самым они смогли в немногих общих правилах действий и теоремах о вычислениях и измерениях сконцентрировать огромное количество информации и сделать эту информацию широко доступной для усвоения.

Закон полноты частей системы

«Необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы является наличие и минимальная работоспособность основных частей системы» [2; с.123]

Автор полагает, что применительно к учебным системам - в том числе корпоративным - закон можно переформулировать так: существует некоторый минимальный набор функций, без которого корпоративный университет просто «не заработает»…

Часто можно встретить публикации о корпоративном университете, говорящие: «Бюджет – только на разработку концепции – не менее сотен тысяч долларов»; «Чтобы только открыть корпоративный университет, нам потребовалось почти полтора года и бюджет в десятки тысяч евро…»:

ПРИМЕР-6. «Если корректно посчитать все расходы на действенный корпоративный университет (к прямым расходам — зарплаты, гонорары, техническое оснащение и т.д. приплюсовать косвенные — помещение, использование общих коммуникаций, охраны, сотрудников инфраструктурных подразделений и т.д.), то ежегодные затраты, по мнению российских экспертов, составят примерно 100-150 тыс. дол. в Москве, 60-80 тыс. дол. — в городах «первого ряда» (Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск) и 30—50 тыс. дол. — в городах «второго ряда» (Владимир, Пенза). Во-вторых, как всякий «бюджетополучатель», корпоративный университет всегда будет стремиться к своему удобству: чтобы бюджет был побольше, а работы поменьше». Журнал «Эксперт», 2005 г., N 43, c . 114.

Обычно это говорит не только об откатах, но и о стремлении строить систему относительно элементов, а не функций.

Закон действует именно для набора функций, а не для элементов. Или, у Вас может быть учебный центр даже из одного человека (что актуально для маленьких организаций); он будет вполне состоявшимся и полновесным, если этот один человек будет выполнять все необходимые дела - см. Рис. 1.

Надо заметить, что в коммуникативном смысле функциональный подход открывался независимо целым рядом ученых в самых разных областях:

Основоположник «функциональной психологии» У. Джеймс (1842-1910) в работе «Принципы психологии» (1890) представил сознание не как поток сменяющих друг друга отдельных картин – состояний, а как набор функций биологического приспособления к среде. Сонин В.А., Шлионский Л.М., Классики мировой психологии. Биографический энциклопедический словарь, СПб, «Речь», 2001 г., с. 96-97

Другие примеры функционального подхода:

- Национальная классификация патентов в США выполнена по функциональному признаку;

- 36 типовых драматургических сюжетов Ж. Польти;

- классификация В. Проппа действий сказочных персонажей [6];

- классификация типовых задач по продвижению продукции;

- метод функционально-стоимостного анализа разработан в США и впервые применен в 1946 г. в компании «Дженерал Электрик» инженером Лоуренсом Д. Майлзом.

Какие же функции гарантируют работоспособность внутренней учебной организации? На взгляд автора, таких крупных функций всего три:

- «накачка» сотрудников, формирование новых знаний / умений / навыков / отношений;

- обратная связь, оценка и аттестация;

- мотивация сотрудников.

Все три функции находятся в тесной взаимосвязи:




Рис. 1. Макро-функции: без чего не будет корпоративного университета


Каждый из этих блоков разворачивается в конкретные, более мелкие, функции, которые потом обретают какие-то конкретные способы реализации. Например, «накачка» знаниями – умениями – навыками; внедрение компетенций обычно разворачивается в следующие функции:

1. Выявление потребностей в обучении;
2. Формулировка задач;
3. Разработка программ обучения;
4. Реализация содержания;
5. Отработка сотрудниками полученных компетенций;
6. Обратная связь

ПРИМЕР-7. Так, для крупного петербургского фармхолдинга численностью более 2000 человек и для небольшой хабаровской фармкомпании численностью около 40 человек, с которыми довелось работать автору, набор функций был сформулирован одинаково. Отличались только «реализаторы»:


 
Крупный холдинг
Небольшая компания
 ИсполнителиФормыИсполнителиФормы
1.Выявление потребностей в обучении.
2. Формулировка задач.
Начальник Учебного центра, тренера, иногда – внешние консультанты Наблюдения, интервью с сотрудниками, совещания с начальниками подразделений, мозговые штурмы и т.п. Единственный тренер Наблюдения, совещания с руководством
3.Разработка программ.
4.Реализация содержания.
5.Отработка компетенций.
Начальник Учебного центра, тренера, преподаватели по ассортименту Лекции, семинары, корпоративная библиотека, тренинги, мастер-классы, наставничество. Единственный тренерТренинги, составление методических пособий.
6.Обратная связь Начальник Учебного центра. Аттестационный комплекс из шести компьютеров, программы аттестации и оценки, ассесмент-центр, «тайный покупатель» Единственный тренер Собеседования с сотрудниками, совещания с руководством.


Несложно заметить, что производственный цикл везде остается постоянным, меняется только исполнитель и конкретные формы реализации.

Подробнее о педагогических функциях

Можно представить и более сложную конструкцию – когда добавляется блок встраивания в корпоративную среду, в том числе – работа с руководством.

Этап проектирования корпоративной учебной системы обычно не предусматривает внедрения. Хотя внедрение часто – один из наиболее сложных этапов. Дидактика, на которой основаны наиболее разумные версии корпоративного университета, обычно понятна на уровне «здравого смысла», и построить конструкцию по обучению персонала, способную проработать год – полтора, способны многие.

Главная проблема в том, как работать позже, как давать результат, когда первая эйфория у собственника от того, что открыт «собственный университет!!», уже прошла, и деньги не выписываются с прежним энтузиазмом.


Рис. 2.


Закон сквозного прохождения энергии (и информации)

«Необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы является сквозной проход энергии (а в частном случае и информации – Прим. С.Ю. Модестова) по всем частям системы». [2; с. 124]

Понятно, что учебные центры и корпоративные университеты бывают разные. Дотационные формы, из тех, что делались «для красоты», мы сейчас не рассматриваем. Автор близко познакомился с организацией корпоративного обучения в целом ряде компаний. Можно с уверенностью сказать, что отсутствие значимых результатов связано не в незнании каких-либо методик – источников информации сейчас очень много. Это связано с «нестыковкой» разных компонентов.

ПРИМЕР-8. «Если говорить честно, отправляя пару сотрудников на открытые курсы, начальство не особо надеется на качественный скачок в работе всего отдела после их возвращения. А вот жестокое разочарование в корпоративном обучении - довольно частое явление. Столько денег потрачено, а где, спрашивается, бурный рост продаж, толпы новых клиентов и огромная прибыль? Кто виноват - тренер или сотрудники? Но иногда в недрах сплоченного корпоративным тренингом коллектива возникает соображение похуже: "Во всех недостатках в работе виноват начальник. Ведь он не учился вместе со всеми, а значит, понятия не имеет, как грамотно наладить процесс».

Молокова Е. Образование для деловых. Дорого.
www.klerk.ru/print.php?24360

ПРИМЕР-9. В одной петербургской фирме было два хороших тренера и человек семьсот коллектива. Тренера работали не покладая рук и просили еще две тренерские ставки (оклад – 28 000 руб.). Отбор сотрудников на тренинги заключался в методичном обзвоне начальников подразделений (которых было более 40) и задушевных подробных бесед с ними – кого же следует назначить на ближайшие тренинги. Автором было предложено решение: начальникам отправляется электронное письмо, в котором указаны простейшие характеристики сотрудников – кого следует назначать на тренинг. Начальники подразделений в ответ заполняли специальную электронную форму – вводили фамилии сотрудников, кого на какой тренинг рекомендуют. Процедура комплектования групп на месяц вперед по всей компании стала занимать несколько минут плюс выступление на одном совещании в месяц – вместо многих часов в неделю. Тренера стали проводить занятия в освободившееся время, получая дополнительную почасовую оплату. Сумма этой оплаты была значительно меньше двух дополнительных окладов…

То есть, решение свелось к выстраиванию потоков информации.

ПРИМЕР-10. Одна подмосковная производственная компания почему-то организовала аттестацию следующим образом: рабочих оценивали мастера, начальники цехов и главный технолог – по одним и тем же характеристикам. Понятно, что оценки очень различались. Чьи же оценки были правильные? Автор – естественно – предложил изменить порядок аттестации: рабочих стали оценивать мастера, начальники цехов – своих мастеров, главный технолог – начальников цехов.

Или, как говорили в средневековье наиболее мудрые феодалы: «Вассал моего вассала – не мой вассал».

Обобщим приведенные примеры. По вертикали отложим исполнителей функций, по горизонтали – сами функции («Выявили проблему –> сформулировали задачу –> создали учебную программу для решения этой задачи –> реализовали на соответствующем контингенте –> получили обратную связь»). Теперь можно рассмотреть, как обеспечить «стыковку» информационных потоков для разных частей корпоративной учебной системы. Рассмотрим общее построение системы – «макроуровень»:

Каждый иерархический уровень организации отвечает за свою функцию (участок):

- внешняя среда – предоставляет проблемы;
- высшее начальство (топ-менеджеры) доводят их до сведения компании;
- руководство подразделений делает из них конкретные задачи;
- преподаватели, бизнес-тренера, наставники и т.п. разрабатывают и реализую программы.


Рис. 3.


Прямоугольниками условно обозначены области ответственности. В каждой из точек перекрывания следует проверить: как обеспечена качественная, управляемая передача информации? Какие методы, формы, приемы, техники применяются для этого?

Участок 0. Каким образом топ-менеджеры получают информацию о проблемах в среде?

Участок 1. Каким образом топ-менеджеры доносят эти проблемы до руководства корпоративным университетом? Как проблемы превращаются в задачи?

Участок 2. Как руководство корпоративным университетом формулирует задачи? Как эти задачи ставятся перед конкретными исполнителями - бизнес-тренерами, наставниками, преподавателями?

- и так далее…

Так вот, корпоративный университет должен в каждом из участков поставить конкретные методики. Так, для участка 0 должны быть запущены механизмы выявления проблем – «тайный покупатель», анализ конкурентов и прочие формы. Часть из них касается маркетинговой службы, часть – корпоративного университета. Участок 1 представляет собой систему мероприятий, которые должен организовывать корпоративный университет: презентации своих программ, рабочие совещания, рабочие группы с привлечением руководства заинтересованных подразделений, обмен информацией и др. Участок 2 представляет собой систему менеджмента внутри корпоративного университета: постановка задач перед коллективом корпоративный университет и систему оценки их результатов…

Рассмотрим третий закон, непосредственно касающийся систем корпоративного обучения.

Закон динамизации

Система в своем развитии проходит следующие стадии: система неуправляемая – частично управляема – самоуправляема.

ПРИМЕР-11. «В результате международных IPO компании переходят от практически единоличного управления мажоритарного акционера к полноценной структуре корпоративного управления. “Если в первом случае основным управленческим инструментом выступает давление со стороны акционера, то в публичной компании требуются более взвешенные подходы, например, к обмену информацией между акционерами, менеджментом и другими заинтересованными лицами”» Милов Г., Лет через 10-15 русские менеджеры смогут стать генеральными директорами глобальных компаний www.klerk.ru/print.php?39420

Самый сложный закон. Что такое «управляемая система» и «неуправляемая система»? Легко понять, как это выглядит в технике. А как это выглядит в социальных системах – тем более, в таких частных случаях, как системы корпоративного обучения? Приведем несколько ситуаций:

- На старте чаще всего звучит голос руководства: «Всех учить продажам!» или иному, самому популярному тренингу, либо тематика будет посвящена наиболее болевой точке.

- Система сбора заявок представляет собой опрос начальников отделов: «Чему бы Вы хотели научить сотрудников?». Ясно, что это – не столько информация о том, чему именно учить, сколько оценка известности тех или иных тренинговых программ. Начальники стабильно выдают те названия, которые наиболее популярны и известны.

- Сотрудникам предоставляют выбор: «У нас есть вот такой спектр программ, на что Вы хотите пойти?» Наиболее часто это встречается при организации корпоративного обучения для топ-менеджмента и среднего управленческого персонала. Это уже более управляемая ситуация, но для лучшего результата следует опрашивать не на уровне программ, а на уровне компетенций – т.е. не «чему я хочу учиться», а «чего я не знаю».

- Еще лучше – опрашивать не только сотрудника, а и его начальство и окружение: «Чего не знает подчиненный / начальник / коллега»? Отчасти этот принцип реализован в модной ныне методике «360 градусов».

Видно, что система становится более гибкой, более адекватно реагирующей на различные требования среды. Ясно, что цель здесь – создание самоуправляемой, точнее, самообучающейся организации. То есть, такой организации, которая сама реагирует на изменения среды, сама подбирает программы, сама учится, сама себя оценивает – сама собой правильно управляет.

Все эксперты сходятся на мысли: к организации, которая сама себя обучает, следует всячески стремится. Для большинства компаний это пока что – недостижимый эталон. Первые подвижки в сторону самообучения начинаются, когда руководство компании ощущает первую отдачу от вложенных средств. Постепенно обучение, постоянно совершенствование становятся частью корпоративной культуры. Тогда учебный центр превращается в полном смысле в корпоративный университет, а организация получает зримое преимущество в конкурентных отношениях.


Выводы

Системы корпоративного обучения могут строиться с разными целями. Например, чтобы привлекать новых специалистов, чтобы быть «не хуже конкурентов», чтобы увеличить стоимость компании, если та готовится к продаже. Эти случаи, как чересчур конъюнктурные, мы не рассматривали.

Другой вид корпоративного обучения – когда компания стремится решать реальные задачи через обучение своих сотрудников, когда корпоративная учеба – это средство внедрения важных знаний / умений / навыков / отношений в коллектив. Для таких учебных подразделений справедливы «требования эффективности», т.е. те правила, которые приходится выполнять, если необходим реальный – а не имиджевый – результат. Такие правила наиболее удачно сформулированы применительно к техническим системам, которые «от века» обязаны работать на конкретный результат, конкретную функцию. Всего их более 11; в докладе мы рассмотрели три. Следствия, которые непосредственно касаются корпоративного обучения:

- построение системы корпоративного обучения, которая должна приносить живой результат – это построение системы функций (а не элементов);

- информация должна поступать от внешней среды к топ-менеджерам, те формулируют проблему и ставят задачу, задача превращается в набор учебных программ, которые реализуются тренерами… Каждый «стык», каждый участок передачи информации в организации должен быть снабжен подходящими методиками, техниками и приемами. И это – главная задача учебного центра, корпоративного университета;

- учебные отделы, корпоративные университеты развиваются от неуправляемого («волевого») варианта к более управляемым, в пределе – самоуправляемым. Это одна из форм повышения идеальности;

- подавляющее количество неудач и ошибок в корпоративном обучении связано с тем, что внутри корпоративной системы обучения не выстроены информационные взаимосвязи.


Литература
  1. Альтшуллер Г.С., Алгоритм изобретения, М., «Московский рабочий», 1973 г.

  2. Альтшуллеp Г.С., Творчество как точная наука, М., «Советское радио», 1979 г.

  3. Марк Браун, Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения, М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.

  4. Сонин В.А., Шлионский Л.М., Классики мировой психологии. Биографический энциклопедический словарь, СПб, «Речь», 2001 г., с. 96-97

  5. 36 драматургических сюжетов Ж. Польти;

  6. Пропп В.Я., Морфология сказки, Л., «Академия», 1928 г.

  7. Викентьев И.Л., Список типовых задач в области рекламы и public relations

  8. Молокова Е., Образование для деловых. Дорого. www.klerk.ru/print.php?24360

  9. Вахрушева И., Адаптация и обучение персонала в торговой сети www.hr-portal.ru/articles.php?lng=ru&pg=1451&prt=2

  10. Милов Г., Лет через 10-15 русские менеджеры смогут стать Генеральными директорами глобальных компаний www.klerk.ru/print.php?39420

12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов в Москве


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian