Абу-Навас Василина,
Объединение «Практик»
www.praktik-irk.ru (г. Иркутск)
E-mail: Vasilina@praktik-irk.ru
Методика: психоаналитическое консультирование в бизнесе, частично коучинг, психолингвистика.
Из условий задачи можно сделать предположения, что были совершены следующие ошибки:
- при создании организации не была четко и конкретно сформулирована цель стратегическая создания организации, соответственно отсутствует согласованная со стратегической целью миссия. Это достаточно типичная ошибка для компаний. Стратегическая цель дает понимание какие именно сотрудники должны работать в этой компании; планы компании; правила и принципы компании; только после этого можно говорить о создании качественной миссии, которая будет работать и на внешний, и, прежде всего на внутренний рынок компании. Полное и конкретное осознание стратегической цели позволяет формировать команду, согласовывать цели сотрудников и т.д.
- вытекает из первого пункта: скорее всего, нет четкой структуры компании, следовательно, отсутствуют конкретные функции каждого сотрудника. Когда у сотрудников нет четких функций и зон ответственности начинается «бардак», перекидывание ответственности, ревность, зависть к успехам того или иного сотрудника, т.к. отсутствуют функции, как критерии оценки каждого сотрудника, каждый не может оценить собственные достижения.
- следствие из первых двух пунктов дает результат: «отсутствие» корпоративной культуры, т.к. корпоративная культура, как «помощник» компании может быть только при соблюдении: конкретных функций, прописанных зон ответственности; дисциплины и т.д. т.е. должны быть «стабилизирующие» и «поддерживающие» факторы. Вероятно, в системе этой компании корпоративная культура выглядит, не учтено, что команда в основном состоит из «звезд», т.е. каждый претендует на «неповторимость», соответственно лидер этой команды должен быть «супер – лидером».
План работы:
1. Встреча с собственником / учредителями (в условиях не оговорена регистрационная форма).
Цели встречи:
а) понимание личной цели собственника при организации бизнеса;
б) сформулировать стратегическую цель деятельности компании. Важно понять что именно хочет собственник получить от своей компании: какие должны быть сотрудники; какие клиенты; какие тренинговые программы; размеры; структура и т.д. Также важно понять, какой клиенты должны видеть компанию. С помощью коучинга и/или консультирования.
2. Встреча с каждым сотрудником компании с целью оценки ресурса для реализации стратегической цели компании (с помощью структурного интервью, разработанного по критериям стратегической цели):
- проведение собеседования на предмет соответствия «картинки будущего» сотрудника и «картинки» собственника;
- соответствие личных и профессиональных данных сотрудника со стратегической целью собственника;
- выяснить стратегические цели сотрудников.
3. При возможности совмещения целей:
- тренинг/семинар с целью поиска возможностей. Выработать «общие понятия», найти общее в целях; если были конфликты: проработка конфликтных ситуаций;
- тренинг/семинар с целью создания единой «картинки» будущего: формирование общей стратегии – принципов – правил – плана движения к стратегической цели;
- Консультации для эффективного внедрения результатов тренингов/семинаров.
Приблизительная продолжительность удовлетворения запроса от 3-х месяцев до 8-ми месяцев, в зависимости от выраженности проблемы.
Астахов Олег,
Независимый специалист.
E-mail: astkrk@mail.ru Возможно, моя точка зрения покажется несколько жесткой, но... Компания работает во многом для получения прибыли. Я думаю что хотя в задании не указан директор, он наверняка есть. А вот сотрудники отдела продаж не указаны не случайно. Возможно компания на волне спроса вообще некоторое время обходилась без такого подразделения.
Формирование отдела продаж. Потребность сформировать такой отдел явно назрела. Для формирования отдела продаж можно рекрутировать специалистов. А можно поставить такие задачи перед 2-3 тренерами. Которые приобретут практический опыт и возможно еще и смогут его реализовать в тренингах продаж.
Выбор направления развития. Кроме того узко специализированная (на командообразование) компания, в городе где количество жителей не дотягивает до миллиона, перебор. Для эффективного занятия рыночной ниши, компания должна выбрать: продолжать специализироваться на командообразовании, но при этом выходить на региональный рынок. И даже формировать федеральный узко специализированный
бренд. Или выбрать путь формирования универсального пакета услуг по образованию.
Формирование портфелей для долговременного сотрудничества. Второй путь выглядит более привлекательным. Компания уже имеет клиентов. И удовлетворение потребностей прежних клиентов выгоднее чем активный поиск и приобретение новых. Выявив дополнительные потребности в обучении и опираясь на наработки созданного отдела продаж, часть сотрудников может разработать тренинги по востребованным направлениям. Кроме того компания имеет опыт привлечения сторонних тренеров. И под вновь открывшиеся потребности в обучении у прежних клиентов, может привлечь специалистов.
А теперь вернемся к командо-образованию. Как только руководство определит стратегию развития тренинговой компании, можно ожидать некой ясности в команде. Возможно, кто то из сотрудников не разделит нового
видения и уйдет сам. Для тех сотрудников кто пойдет вместе с руководителем можно в неформальной форме донести выбранный вектор развития. Кроме того, детализацию путей дальнейшего развития эффективнее провести коллективно. Организовав для выработки практических шагов: "мозговые штурмы", "деловые игры".
Итог. Результатом станет стратегическая и финансовая ясность для руководства. Консолидация навыков и знаний коллектива в достижении поставленных целей. А так же полноценное участие коллектива в выработке практических путей движения к цели.
Винникова Ирина Николаевна,
Бизнес-тренер
E-mail: vinnira@mail.ru
Метод: внедренческий консалтинг Формулирование / описание проблемы: Проблемы с командообразованием в тренинговой компании, проводящей тренинги командообразования. Каждая "звезда" и работает на себя без заинтересованности в общем деле.
Предположение / объяснение проблемы: Компания состоит из сотрудников, выполняющих индивидуальную работу. Тренинги проводятся не в команде, а отдельно каждым сотрудником. Условия работы не предполагают работу в команде.
Решение: 1. Прежде всего необходимо помочь компании определить вокруг какой цели должна образоваться команда? Организовываем индивидуальные интервью на тему "Зачем нужна команда в нашей компании?" Собираем индивидуальные ожидания от сотрудничества. В зависимости от этого выстраивается дальнейшая работа. Уже на этом этапе идет моделирование представления о выгоде работать в команде
2. Создание ситуации, в которой каждый заинтересован в наличии команды, например, создание единого "информационного центра", где каждый специалист получает недостающие знания. Это могут быть:
- регулярные семинары по обмену опытом
- создание "лаборатории" по разработке тренингов на другие темы
- создание сильного отдела продаж, поставляющего заказы. Приглашение тренеров для решения задач продвижения компании на рынке.
- проведение проектов, где участвуют все тренеры компании для внешних сторон (клиентов, партнеров, социальных институтов)
3.
Наличие общего врага - враг может быть мнимый - его надо придумать, или реальный - о нем нужно постоянно сообщать.
4. Организация представительства компании - участие каждого в конференциях, презентациях, конкурсах, где представлена компания
Наумов Андрей Викторович,
независимый бизнес-консультант
E-mail: Andrey.Naumov@inbox.ru
Методика: Системный подход В городе-полумиллионнике: Нужно разработать несколько бизнес-тренингов.
Примечание Редактора портала TREKO.RU – см. результаты Internet-опроса на тему разработки новых тренингов / семинаров. Взять телефонную книгу, звонить в фирмы и разговаривать с директорами по управлению персоналом, предлагая свои готовые тренинги, и получать информацию, какие бы тренинги хотела получить данная компания.
По мере получения заработанных на своих тренингах средств, вкладывать их в дальнейшее продвижение через информационные каналы (объявления и публикации в местной прессе, которую читают представители целевой аудитории, интернет-реклама своих услуг) направленные непосредственно на целевую аудиторию – директоров по развитию персонала данного города.
Разрабатывать новые тренинги, которые хотели бы получить клиенты, информация о потребностях в которых была получена из личных контактов с ними, и постоянно подстраиваться под существующий спрос.
Иголкина Инна Николаевна
Независимый специалист
http://www.timesaver.ru
Используемая для методика: НЛП + здравый смысл
Решение на основе НЛП: Поскольку людей в описываемой фирме не много (всего 5), проводим с каждым из них работу по модели
SCORE. То есть, беседуя с каждым сотрудником (отдельно от других) сначала исследуем текущее состояние – как он видит свою работу в данной фирме, плюсы и минусы, затем выясняем желаемый результат (что было бы в идеале), те последствия, к которым приведет его достижение (мотивация, позитивная и негативная), что мешает достичь этого результата прямо сейчас и какие нужны ресурсы, чтобы достичь желаемого результата.
Далее консультант обобщает полученную информацию. Исходя из условий задачи «На самой фирме дела с командообразованием и корпоративной культурой обстоят чрезвычайно плохо…» скорее всего, в ходе консалтинга всплывет ряд проблем, выражающихся в жалобах тренеров: «Меня не ценят по заслугам» и т.д. Далее тренер, основываясь на собранных данных, оценивает соблюдение экологии (не пострадает ли фирма после проведения тренинга командообразования). Если существуют способы объединить этих людей в команду (т.е. у них есть общая цель) – тренер разрабатывает способ проведения тренинга командообразования. Он может быть как метафорическим (т.е. люди не сразу, несмотря на профессиональные навыки, догадываются, к чему ведет то или иное упражнение), так и обычным – начиная с мозгового штурма на тему: «Как нам преодолеть существующие проблемы и вместе добиться еще большего командного и личного результата», либо серии других упражнений на усмотрение тренера.
Цель тренера – дать возможность пяти тренерам побыть на этом тренинге участниками, а не ведущими. Если тренер с работой справится, желательно выработать совместно корпоративные стандарты поведения, которые будут приняты и одобрены всеми участниками Фирмы (т.е. каждый тренер берет на себя четко прописанные обязательства, что и как он будет соблюдать).
Кузьмин Михаил Юрьевич,
бизнес-тренер, лицензиат Таллиннской школы менеджеров
(г. Челябинск)
www.kuzzmin.ru Перед тем как предложить свои варианты решения бизнес-задач, вижу необходимым кратко описать общий подход в разрешении проблемных вопросов.
Итак, применяемая социальная технология предусматривает следующую последовательность:
1. Сделать краткий анализ сложившейся ситуации (бизнес-задачи) в целом.
2. Определить
центр принятия решения (ЦПР) и главные социальные роли в ситуации. Описать интересы данных ролей.
3. Подготовить ряд управленческих решений (тактических и стратегических)
содействующих делу и локализующие конфликты.
4. Написать пошаговый алгоритм действий.
5. Сделать краткий прогноз последствий принимаемых управленческих решений.
Задача 1. Решение, согласно социальной технологии (СТ)
Молодая фирма, только формируется организационно. Не понятно, существует или нет формальный руководитель, и какие должностные позиции занимают сотрудники фирмы (за исключением бухгалтера). Возможно, не определена миссия, не поставлены цели, задачи и не утверждены должностные инструкции. То есть, на лицо организационные проблемы.
С другой стороны, пять бизнес-тренеров – это люди, каждый со своей жизненной позицией, ценностями и целями. То есть, возможны ценностные, технологические и целевые конфликты.
И наконец, есть неплохое «поле» для работы! Хорошая целевая группа и хороший «старт-ап» в не маленьком областном центре, а кроме того, имеется потенциал роста за счет клиентов из городов области! Естественно, в фирме есть акционер или акционеры, которые заинтересованы в развитии фирмы. Однако правовая форма фирмы непонятна.
Существует или нет формальный руководитель, не так важно, главно, чтобы был неформальный лидер. Формальный или претендующий на роль неформального лидера. Формальный, неформальный лидер и акционеры – это центры принятия решений (ЦПР). Их необходимо обнаружить и установить деловой контакт.
Роли интересы в ситуации (бизнес-задаче): Акционеры – получать стабильный, желательно увеличивавшийся доход. Хотят, чтобы назначенный формальный или неформальный лидер контролировал ситуацию и достигал поставленных целей.
Формальный (неформальный) лидер – сплотить коллектив единой целью и конкретными задачами. Точно знать полномочия и ответственность каждого сотрудника.
Бизнес-тренер-1 – поддерживает формального (неформального) лидера. Считает, что необходимо фирму развивать, тогда и у каждого бизнес-тренера будет хороший доход!
Бизнес-тренер-2 – хочет получать стабильный доход.
Бизнес-тренер-3 – не понимает целей фирмы. Считает, что необходимо расширять линейку тренингов, а не зацикливаться только на командообразовании.
Бизнес-тренер-4 – планирует создать свою
авторскую программу тренингов.
Бухгалтер – считает, что нужно построить системную работу и стабильно получать доход.
Варианты управленческих решений направленных на достижение стратегических целей (Стратагемы).
Стратагема 1. Строим вместе бренд фирмы. Объединяемся с целью сделать максимальной стоимость (капитализацию) фирмы. Есть возможность каждому быть акционером.
Стратагема 2. Станем фирмой №1 в нашем регионе. В такой фирме всем выгодно работать.
Стратагема 3. Выиграем в конкурсной борьбе. Только вместе сделаем широкую линейку тренингов для наших клиентов. Если разойдемся, то каждый в отдельности будет менее конкурентоспособен.
Из трех стратагем предлагается к реализации Стратагема №1. Кроме того, при реализации этой стратагемы применяется управленческая формула: «Останавливай вредом, продвигай выгодой».
Шаг 1. Утвердить с ЦПР Стратагему №1
Шаг 2. Утвердить бренд и подать заявку в Роспатент на регистрацию. Информировать сотрудников о брендовой стратегии. Дать аналитику опасности работать в одиночку.
Шаг 3. Формальному (неформальному) лидеру построить работу по определению миссии, корпоративных норм и правил, постановке целей, задач и утверждению должностных инструкций.
Шаг 4. Гармонизировать мотивацию сотрудников. Создать систему: оплата за проект и опцион.
Шаг 5. Предложить сотрудникам подготовить свои инициативы для развития фирмы и свой план работы на год.
Шаг 6. Формальному (неформальному) лидеру организовать описание и реальное исполнение бизнес-процессов.
Шаг 7. Ввести KPI и контрольные временные точки для каждого сотрудника.
Шаг 8. Формальному (неформальному) лидеру контролировать исполнение алгоритма. Ежемесячно докладывать акционерам о выполнении стратегического плана.
Последствия Стратагемы 1 могут быть следующие:
| Положительные | Отрицательные |
Сотрудники будут крайне мотивированы в перспективе стать акционерами.
Сотрудники объединятся вокруг общего бренда.
Акционеры смогут реально оценивать капитализацию фирмы, как основной показатель эффективности менеджмента.
Формальный (неформальный) лидер получит реальные механизмы управления персоналом с целью достижения стратегических целей. | Если нет доверительных и прозрачных отношений между акционерами, лидером и сотрудниками, то бизнес-тренеры не захотят работать на общий бренд.
Бизнес-тренеры будут продвигать личные бренды.
Формальный (неформальный) лидер не справится с профессиональными обязанностями. Потребуется дополнительное обучение.
Акционеры не выполнят обязательств по продаже сотрудникам части акций по фиксированной цене. |
P.S. Кроме того, можно сделать анализ управленческого решения с точки зрения явных и латентных, ближних и дальних последствий.
Наумов Андрей Викторович,
независимый бизнес-консультант
E-mail: Andrey.Naumov@inbox.ru
Методика: Системный подход Так как в данной тренинговой фирме отсутствует
командный дух, что проявляется в несогласованных действиях ее бизнес-тренеров, то можно сделать вывод, что у данной фирмы нет четко сформулированной цели по развитию своего бизнеса в данном городе, которая была бы понятна и принята для реализации всеми сотрудниками компании.
Поэтому, фирме, первым делом, нужно определить конкретный бизнес-сегмент и выработать для него стратегическую цель, которую фирма будет достигать на данном этапе своего развития. Например, эта цель может быть сформулирована следующим образом: «Стать лидером в тренингах по командообразованию в своем городе». Допустим, что данную цель фирма хочет достигнуть в течение двух лет. Для реализации этой стратегической цели фирма должна выработать путь, то есть, определить, каким образом она будет достигать эту цель. Допустим, она решает, что станет лидером в данном бизнес-сегменте тренигового рынка за счет использования в основе своих тренингов системного подхода к организации командообразования. Новый тренинговый продукт фирма собирается разработать самостоятельно, после прохождения специального обучения в одной из фирм, осуществляющей обучение тренеров новым современным методикам.
Новый продукт может быть универсальным, и его сможет продвигать каждый бизнес-тренер фирмы, а может состоять из специальных блоков, на каждом из которых будет специализироваться отдельный тренер фирмы. Исходя из этого, можно определить и стратегию продвижения. Если выбирается первый вариант, то каждый тренер начинает работать с группой своих корпоративных клиентов, если выбирается второй вариант, то фирма начинает проводить комплексные тренинги, а каждый тренер проводит свой тренинговый блок в данном комплексе.
После этого, разрабатывается конкретный бизнес-план, рассчитанный на два года и состоящий из двух годовых планов, в которых планируется целенаправленный охват корпоративных клиентов данного областного центра. Данный бизнес-план должен включать обязательно и финансовый раздел, в котором рассчитываются предполагаемые доходы, а также связанные с ними расходы и определяется фонд вознаграждения, из которого будет выплачиваться зарплата тренеров, непосредственно связанная с фактическими результатами реализации бизнес-плана их фирмы.
В результате этих мероприятий, каждый сотрудник данной тренинговой компании будет представлять, в каком направлении будет развиваться его фирма, каков будет его личный вклад в общее дело, и какое вознаграждение он сможет получить, если будет двигаться вместе с фирмой в данном направлении. Все эти мероприятия и являются прогрессивным тренингом командообразования, привязанным к конкретики бизнес-развития конкретной фирмы.
Сибирев Николай
E-mail: sibiriv@inbox.ru Первоначальный старт дал уверенность всем участникам, об успешности данной компании. Ну а после этого все стали дружно смотреть друг на друга, кто сколько зарабатывает и устраивать различные «мелкие пакости», которые не столь значительны, но очень здорово влияют на «корпоративную» атмосферу.
Чем более «интеллигентная» работа, тем больше склок в коллективе.
Если реальная ситуация такова, то решение заключается в организации текущей работы.
Но здесь нужна дополнительная информация, которая не дана в условиях задачи.
1. Схема начисления заработной платы тренеров,
2. Организация поиска новых клиентов/тренингов.
Формально организация бизнеса может быть следующей.
А) Каждый тренер работает сам на себя под крышей этой компании, отчисляя какой то фиксированный % на ее содержания – ну такой, своеобразный партизанский отряд.
В) Поиск контрактов, дело директора, а проблемы возникают с тем, что может возникать у тренеров неравномерная нагрузка, соответственно, и разные доходы. Ситуация «формально» напоминает ВУЗ, с его почасовой нагрузкой.
Первое что надо сделать, это определить, какая проблема лежит в основе конфликта на основании диагностики. После ее определения, нужно продумать алгоритм ее решения, поменяв технологию работы компании, и изменив схему начисления ЗРП. При этом можно провести любые мероприятия из раздела «управление изменениями».
Сорокоумов Александр Викторович
(г. Минск)
E-mail: a40@bk.ru Итак, первый шаг - это диагностика. Надо понять, что с ними на самом деле происходит. Но скорее всего это стандартная болезнь начала дела: люди собрались зарабатывать деньги, но не могут отстроить ни взаимодействия, ни бизнес-процессы. Если в фирме не стоит остро проблема личных отношений и взаимных обид, то я бы предложил несколько рабочих групп по моделированию их бизнеса (либо одну дня на 3, либо 4-6 по 4 часа), в которых мы бы занялись отстройкой их главных областей. Например, процесса продаж и системы основных показателей с одной стороны, и норм внутрифирменного взаимодействия, - с другой. В процессе рабочих групп они бы свои проблемы и решили. Если же в фирме остро стоит проблема личных отношений и взаимных обид, то я либо предложил бы сессию самодиагностики, либо (если уж очень остро) посоветовал бы хорошего психолога-специалиста по разруливанию внутрифирменных отношенческих кризисов.
Пилюченко Оксана Александровна,
маркетолог, бизнес-тренер
Директор Центра бизнес-решений «Мастер-класс» (г. Барнаул)
e-mail: master.klass@mail.ru Если с такой проблемой фирма обратилась бы ко мне, я бы предложила следующий алгоритм работы:
1. Диагностика текущего положения дел: - кто занимается поиском клиентов
- как делится клиентская база
- есть ли разделение тренеров по темам (специализация)
- есть ли разделение тренеров по категориям (уровню профессионализма)
- существует ли внутренняя конкуренция (наверняка да, коль есть проблема
командного взаимодействия)
- от чего зависит оплата тренеров
2. Выяснение ожиданий тренеров от работы в этой компании: - что устраивает или нравится в работе
- что НЕ устраивает
- какие риски они для себя видят
- как, по их мнению, эти риски можно устранить или уменьшить
- какова их мотивация работы в этой компании
3. Выяснение планов развития компании у руководства (собственника): - чего компания должна достичь в ближайшей перспективе (1-2 года)
- совпадают ли эти планы с амбициями тренеров
- можно ли (не в ущерб ли это интересам компании) устранить причины-
раздражители коллектива (когда они уже выяснены)
4. На основе данных диагностики составить «правила игры» в компании и планы работы и развития для каждого сотрудника. Правила должны быть ясными, понятными и учитывать интересы обеих сторон. Возможно, с кем-то из несогласных с ними придётся расстаться. Но интересы компании – приоритетны. Это тот монастырь, в который не лезут со своим уставом, его просто принимают. Но и устав должен быть адекватным, иначе ситуация будет повторяться, независимо от коллектива. В работе бизнес-тренеров должна отсутствовать явная конкуренция (хотя может оставаться элемент состязания), также должны быть чёткие критерии эффективности их работы. И конечно, достаточная мотивация – как материальная, так и моральная (тот самый соревновательный дух: внутрифирменное признание их успехов – грамоты, подарки, различные звания, переходящие кубки и т.п.)
Полещук Ольга Владимировна,
консультант, бизнес-тренер,
Директор тренингового центра "КоманДа",
http://komanda.yaroslavl.ru
(г. Ярославль)
E-mail: komanda@yaroslavl.ru Если все сотрудники фирмы осознают свою проблему – то, думаю, стоит начать тренинг. Сапожник без сапог быть не может. Всей своей деятельностью компания должна показывать образцовую командность не только для клиентов (показушничество), но и внутри. Я бы предложила им самим придумать/составить программу тренинга для аналогичной компании. А потом предложить: «А давайте эту программу мы и проведем для вас».
Второй вариант – руководитель осознает проблему, а сотрудники – нет. Здесь необходима диагностика и актуализация проблемы. Например, пригласить меня на какой-то внутренний тренинг в качестве
фасилитатора, и вывести коллектив на данную проблему. Либо предложить актуализировать проблему самому руководителю, а проведение тренинга доверить внешнему консультанту, то есть мне.
Радченко Татьяна Викторовна,
Независимый консультант, исполнительный директор юридической компании "АвтоАдвоакт" (г. Алматы)
E-mail: tatyana@avtoadvokat.nursat.kz
Методика: разработки А.Б. Кавтревой Прежде чем разрабатывать тренинг по командообразованию, следует уточнить у Заказчика, что подразумевается под фразой: «…на самой фирме дела с командообразованием и корпоративной культурой обстоят чрезвычайно плохо».
Если Заказчику самому сложно дать расшифровку (или она не прояснила проблему), можно предложить Заказчику на выбор один или несколько вариантов. Фраза «…на самой фирме дела с командообразованием и корпоративной культурой обстоят чрезвычайно плохо» может означать, что:
1. тренеры конфликтуют между собой по поводу распределения клиентов и рабочей нагрузки, считая, что кому-то достаются более важные и денежные заказы, а кому-то – мало оплачиваемые и неинтересные;
2. тренеры (один, несколько или все) жалуются на несправедливую систему оплаты труда, кто-то считает, что он работает больше остальных, а получает меньше;
3. тренеры (один, несколько или все) не болеют за общее дело, отказываются от проведения внеурочных семинаров, могут отказать клиенту в проведении тренинга, потому что не хотят брать на себя дополнительную нагрузку;
4. в процессе проведения тренингов часто случаются накладки (количество участников не соответствует заявленному, не подготовлены в достаточном количестве раздаточные и рабочие материалы, проблемы с организацией кофе-брейков, встречей участников и т.п.);
5. тренеры говорят, что их задача – только тренинги проводить, а набирать участников, отвечать на звонки, организовывать семинары (раздатка, помещение, питание и т.п.) – это не их проблема;
6. некоторые тренеры при подаче материала ведут себя не так, как бы хотелось: говорят «не те» слова, высказываются негативно в адрес других тренеров (повышая таким образом свою значимость), позволяют себе «не так» вести себя с некоторыми участниками тренингов;
7. некоторые тренеры (или все) чувствуют себя «свободными птицами», а не сотрудниками компании: позволяют себе гибкий график (приходят не вовремя, уходят тогда, когда считают, что они уже достаточно сегодня поработали), не хотят отчитываться перед руководителем, негативно относятся к тому, что они должны готовить письменные материалы занятий и передавать их руководству, объясняя это «авторскими правами», «личной коммерческой тайной» или никому не нужной бюрократией.
Вероятные причины сложившейся ситуации и способы их устранения
Проблема 1. Тренеры конфликтуют между собой по поводу распределения клиентов и рабочей нагрузки, считая, что кому-то достаются более важные и денежные заказы, а кому-то – мало оплачиваемые и неинтересные. Причина 1. Непрозрачная / неправильная система распределения клиентов
Возможно, руководитель по своему усмотрению распределяет клиентов между тренерами, сопоставляя уровень квалификации тренера и важность клиента. Разумеется, это может вызывать недовольство других работников. Если важность клиента определяется стоимостью заказа (чем больше платит – тем больше ему внимания будет уделено и тем более квалифицированный тренер ему достанется), необходимо изменить такой подход. Для начала услуги фирмы следует разбить на отдельные «продукты» (сразу решится вопрос с восприятием услуг клиентами), а уже потом эти «продукты» разделить по уровню квалификации, которые требуются от тренера. Для тренеров нужно разработать «квалификационную шкалу» и оценить каждого из них по этой шкале. Тогда будет понятно, что каждый получает заказ в соответствии со своей категорией. Если два тренера имеют одинаковую категорию, то при распределении заказов можно использовать принцип простой очередности (первый клиент – одному, второй – другому и так далее), пока не наберется требуемая нагрузка. Хотя, можно поискать и более сильные решения. Для этого хотелось бы подробнее познакомиться со спецификой компании, ассортиментом услуг и ее клиентами.
Причина 2. Неправильная система оплаты труда
Если тренеры получают % от заказа, то недовольство вполне предсказуемо и оправдано. Необходимо пересмотреть модель заработной платы. Если тренеры занимаются только тренингами (и больше ничем), их заработная плата будет зависеть от того, сколько часов они были заняты на тренинге (нормо-часы), насколько результативно они его провели, соблюдали принятые в компании правила и процедуры или нет
Внимание! Стоимость нормо-часа не нужно привязывать к стоимости тренинга.
Если тренеры занимаются еще и привлечением клиентов, а также дополнительно решают организационные вопросы, то эти виды работ необходимо разделить. Общую заработную плату также нужно «поделить» на «заработную плату за тренинги», «заработную плату за продажи», «заработную плату за организацию работы» и установить показатели результативности по каждой из них. Хотя более правильное решение: тренинги – тренерам, привлечение клиентов – менеджеру по продажам (а, значит, нужно набирать отдельную единицу), организацию тренингов – бухгалтеру или офис-менеджеру (если объем работы позволяет).
Проблема 2. Тренеры (один, несколько или все) жалуются на несправедливую систему оплаты труда, кто-то считает, что он работает больше остальных, а получает меньше.
Причина 1. Аналогично причинам, перечисленным по проблеме №1.
Причина 2. Появились дополнительные функции, которые кто-то взял на себя «на добровольных началах», а руководство эту инициативу не оценило и теперь сотрудник обижается. Часто бывает так, что с ростом компании появляются дополнительные работы / задания, которые пока ни за кем официально не закреплены. Рецепт здесь может быть таким: определить, чем конкретно занимается каждый сотрудник, найти неучтенные работы и внести изменения в модель заработной платы работника. Следует также учесть, что с ростом компании дополнительные работы начинают появляться не на одном, а сразу не нескольких участках. Тогда правильное решение заключается не в том, чтобы доплачивать сотруднику за сверхнагрузку, а в том, чтобы, собрав однотипные работы по всей компании, поручить их отдельному специалисту.
Проблема 3. Тренеры (один, несколько или все) не болеют за общее дело, отказываются от проведения внеурочных семинаров, могут отказать клиенту в проведении тренинга, потому что не хотят брать на себя дополнительную нагрузку. Причина 1. Сотрудники перегружены
Если сотрудники перегружены, необходимо:
- проверить, верно ли происходит распределение работ между ними (делить работы нужно по функциональному признаку, группируя при этом работы, схожие по уровню квалификации);
- пронормировать работы и посчитать реальную загрузку сотрудников. Если с распределением работ все в порядке и действительно имеет место перегрузка, то следует:
а) набрать дополнительную единицу,
либо
б) поискать способы выполнения аналогичного объема работ за меньшее время и при меньших человеческих, временных и материальных затратах.
С конкретными примерами по выполнению данных рекомендаций можно ознакомиться в материалах:
Дневник выздоравливающей фирмы (Часть 1. Диагностика и лечение) Дневник выздоравливающей фирмы (Часть 2. Классификация несчастий) Причина 2. Львиную долю в заработной плате сотрудников составляет % от заказа
Когда заработная плата напрямую зависит от стоимости заказа, возникает именно такая проблема. Сотрудникам хватает того, что они зарабатывают и поэтому сверхнагрузки (несмотря на сверхзаработки) ими воспринимаются без энтузиазма. Если человеку вполне достаточно, к примеру, 2000 долл. в месяц, и он уже выполнил план настолько, чтобы получить эту заработную плату, он не будет дальше прилагать особых усилий. Получается, что каждый сам задает себе план по своей нагрузке и заработной плате. В результате не руководитель управляет тренерами, а тренеры управляют им.
Рекомендации по заработной плате и привязки ее к нормочасам (а не к проценут от заказа) были приведены выше.
Проблема 4. В процессе проведения тренингов часто случаются накладки (количество участников не соответствует заявленному, не подготовлены в достаточном количестве раздаточные и рабочие материалы, проблемы с организацией кофе-брейков, встречей участников и т.п.) Проблема 5. Тренеры говорят, что их задача – только тренинги проводить, а набирать участников, отвечать на звонки, организовывать семинары (раздатка, помещение, питание и т.п.) – это не их проблема. Причина: Не закреплены функциональные обязанности, «дырки» в системе администрирования и /или заработной платы
Объединим проблемы №4 и №5, так как у них схожие корни.
Когда все делают одно общее дело «как одна семья», в которой не принято делить работу на свою и чужую, возникает ситуация размывания ответственности. Качество работы базируется не на четко выстроенной технологии, а на честном слове и доверии («Мы знаем, что Маша – никогда не подведет», «Мы уверены, что Алексей ответственно относится ко всем поручениям» и т.п.)
Фирма выросла, прошла этап выживания, теперь нужно менять подход к работе: делить работу на свою и чужую, закреплять ответственных лиц, проверять выполнение, обязательно наказывать за нарушения, вводить фирменные стандарты, объясняя сотрудникам, почему раньше можно было так работать, а теперь нужно делать по-другому.
Проблема 6. Некоторые тренеры при подаче материала ведут себя не так, как бы хотелось: говорят «не те» слова, высказываются негативно в адрес других тренеров (повышая таким образом свою значимость), позволяют себе «не так» вести себя с некоторыми участниками тренингов. Причина: Отсутствие фирменных стандартов
Фирменные стандарты – это система общих договоренностей, свод правил, которыми должны руководствоваться все сотрудники компании. Иногда сотрудники делают что-то «не так» не потому, что хотят навредить фирме, а просто потому, что не знают «как надо». Руководитель может ждать, когда сотрудники сами догадаются о своих ошибках, а может подготовить отдельные документы, формализовать процедуры и выработать общие правила (стандарты) для:
- начала тренинга,
- ответов на сложные и неудобные вопросы Клиентов,
- ответов на вопросы о конкурентах,
- общения с «трудными» Клиентами во время проведения тренинга,
- завершения тренинга
и ряд других.
Проблема 7. Некоторые тренеры (или все) чувствуют себя «свободными птицами», а не сотрудниками компании: позволяют себе гибкий график (приходят не вовремя, уходят тогда, когда считают, что они уже достаточно сегодня поработали), не хотят отчитываться перед руководителем, негативно относятся к тому, что они должны готовить письменные материалы занятий и передавать их руководству, объясняя это «авторскими правами». «личной коммерческой тайной» или никому не нужной бюрократией. Причина: отсутствие либо слабое администрирование, неправильная модель заработной платы, смешение понятий работник и учредитель
Корни этой проблемы также следует искать в «семейственности» фирмы (см. анализ проблемы №4 и №5) и в смешении понятий работник и учредитель. Если всех тренеров руководитель внес в число учредителей, надеясь, что так они будут усерднее трудиться, то он заложил в фундамент своей фирмы мину замедленного действия.
Сотрудники становятся неуправляемыми, так как каждый чувствует себя не работником, а хозяином (не только фирмы, но и самого себя).
Если при подписании учредительного договора стороны не оговорили правила совмещения позиций «сотрудник» и «учредитель», необходимо внести коррективы, а именно:
- сотрудник, который одновременно является и учредителем, не может иметь бО`льших привилегий, чем остальные сотрудники,
- даже если учредительные взносы одинаковы, заработная плата у этих людей может быть разной,
- заработную плату сотрудник получает за выполнение конкретного объема работ в надлежащие сроки и с требуемым качеством, а не потому, что он учредитель,
- доходы от работы компании делятся на основании соглашения о распределении прибыли, а не на основании важности занимаемой должности конкретного учредителя.
Приведем простой пример. Три друга, Михаил, Дмитрий и Евгений организовали небольшую фирму, в уставной капитал который каждый внес по 1/3. Заработную плату на первый год работы для основных должностей установили такую:
- директор компании – 2 600 долл.,
- руководитель отдела продаж – 1 500 долл,
- руководитель отдела закупок – 900 долл.
Директором был выбран Михаил, за закупки стал отвечать Евгений, а продажи решено было поручить Дмитрию.
При этом учредители пришли к следующему соглашению:
- заработная плата устанавливается не с позиции, сколько «стОит» Михаил, Дмитрий или Евгений, а сколько компания готова платить за выполнение работ по каждой должности,
- если сотрудник (одновременно являющийся учредителем) не будет справляться с порученной ему работой, компания имеет право поступить с ним как с обычным сотрудником,
- прибыль по итогам года учредители разделят поровну, не взирая на должности, личности и персональные достижения каждого,
- если компания решит дополнительно поощрить кого-то из сотрудников, она выплатит ему отдельную премию (но не повысит % полагающейся ему прибыли как учредителю).
Принимая решение об увеличении числа учредителей, нужно руководствоваться не желанием дополнительно простимулировать сотрудников (это достаточно спорный и, как правило, неудачный вариант), а соображениями более глобального порядка.
Как видим, решать проблему придется не при помощи тренинга. Возможно, что после анализа сложившейся ситуации Заказчик задумается над тем, верно ли его фирма подходит к решению проблем своих Клиентов, предлагая им одно универсальное средство - тренинги по командообразованию.
Югай Мария Николаевна,
Директор компании «Отражение»
www.otrazenie.ru
Методика: логика + опыт + здравый смысл Шаг 1. Входная диагностика (методы) Что в понимании директора значит «чрезвычайно плохо»
1) Индивидуальное интервью с каждым, и описать видение каждого. (вкл. Директора и бухгатера) Основные параметры:
- Насколько Вас устраивает работа в компании?
- Определите свою роль в команде и роли коллег?
- Опишите конфликтные ситуации за последние 3 мес.
- Опишите на ваш взгляд, какие проблемы в организации и в чем их причина?
- Как бы Вы решили данные проблемы?
- Что лично Вы готовы сделать из предложенного Вами плана действий?
- Определить за счет кого и чего в большей мере был обеспечен финансовый успех компании.
- Определить степень и уровень проблем в компании.
2) Наблюдение со стороны за взаимодействием коллектива в рабочей и не рабочей ситуации, определить основные проблемные зоны.
3) Анализ и систематизация проблем командных и корпоративных проблем компании. Систематизация информации, полученной от всего персонала, определить, в чем сходится, и в чем расходится их видение проблем и ролей в компании.
Шаг 2. Написание плана мероприятий по решению проблем компании.
На основе анализа предложить несколько вариантов решения данных проблем.
Примерами может быть:
1. Предложить провести аттестацию тренерской компетентности и ввести категории тренеров, по уровню навыков.
2. Предложить разбить тренинги на командообразование на специализации для каждого тренера. (Специализация по количеству, методикам, уровням сложности и т.д.)
3. Предложить тренерам совместно разработать тренинг на командообразования в данной компании и проанализировать подход каждого из них в данной задаче.
4. Предложить распределить функционально этапы подготовки и проведения тренингов. (Кто то отвечает за подготовку, кто–то за игротехники, кто-то за
рефлексии и т.д.)
5. Провести опрос мнений клиентов о работе с каждым тренером, провести оценку эффективности работы каждого тренера методом посттренинговой диагностики.
6. Руководителю презентовать стратегию работы компании на ближайшее время, определить значимость и роли каждого сотрудника, снять обратную связь от сотрудников по их видению развития организации.
7. Поставить индивидуальные цели, планы и задачи для каждого тренера, и своевременно их контролировать и соотносить с целями компании.
8. Выделить руководителя департамента обучения, ответственного за внутрикорпоративную культуру в компании.
9. Возможно, организовать клиентский отдел, для разделения функционала продвижения компании и формирования продуктов компании.
10. Определить роли каждого в коллективе компании и соответственно обозначить для него наиболее приемлемое и комфортное поле деятельности.
Шаг 3. Оптимизация и внедрение плана мероприятий.
Соотнесение его с ресурсами компании.
Определение временных промежутков решения каждой задачи.
Мониторинг степени внедрения рекомендаций и анализ эффективности каждого из них.
Сроки проведения данной работы:
Шаг: 1 неделя с анализом.
Шаг: 2 дня
Шаг от 1 до 3 мес. В зависимости от степени готовности персонала и ресурсов компании.
Ян Светлана Дмитриевна
E-mail: sd@shbsgroup.com В связи с тем, что «головокружение от успехов» уже испытано, первый этап:
1. Выявить настоящего лидера, вдохновляющего лидера. Если такого нет – выявить возможных, проведя тестирование по
соционическим типам.
2. Новая концепция – «семья», а в семье должны быть родственные отношения. Чтобы их получить, необходимо снять барьеры.
3. Надо организовать поход – вывезти всех с палаткой, спальниками на природу и провести 2-3 дня в настоящих трудных условиях с физической нагрузкой и оторванностью от людей. «Шелуха» спадет сразу. Естественно, что готовиться надо серьезно, для исключения травм.
4. Надо запланировать 1 раз в 2 недели встречи для конкретной помощи членам команды – побелить, покрасить, лампочку вкрутить, посидеть, попеть, чай попить. Не погулять, водки попить, а поработать, сделать полезное дело.
5. Естественно, все дни рождения всех членов семьи отмечаются подарками и сюрпризами.
6. Ввести «Фирменные стандарты компании».
7. Ввести справедливую оплату (если ее не было до сих пор).
8. Пересмотреть девиз, миссию.
9. Придумать «Общее дело», которое объединило бы членов семьи.
Вернуться к перечню 23-х конкурсных задач 
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
