Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



 

Решения задачи № 9 Конкурса кейсов для бизнес-тренеров и консультантов


Абу-Навас Василина,
Объединение «Практик»
www.praktik-irk.ru (г. Иркутск)
E-mail: Vasilina@praktik-irk.ru

Методика: психоаналитическое консультирование в бизнесе, частично коучинг, психолингвистика.


Усовершенствование алгоритма для корпоративных тренингов.

«1. Обсудить с заказчиком суть заказа:

а) Кто является адресатом программы? Каковы характеристики компании? Какова специфика основной деятельности участников? Каков уровень позиций участников?

б) Каковы желаемые для заказчика результаты тренинга? Каких изменений хочет добиться заказчик? Что он будет считать успехом (положительным результатом) тренинга? Здесь важно говорить о конкретных показателях, которые измеряются цифрами, а не фразами типа: «положительный эмоциональный настрой участников после тренинга». Например: для руководителей – эффективность; результативность отдела до/после. Для отдела продаж: объем продаж; дистрибьюция; продажа неликвидного товара; количество постоянных клиентов до/после…

- Выяснить историю формирования потребности в тренинге (важно понимать проблему Заказчика);

- Выяснить стратегическую цель компании/собственника. Насколько она достигается в настоящее время. Стратегию осуществления цели (уровень «религиозности» компании, здесь существует зависимость с тренинговой культурой компании). Это важно, иначе тренинг может быть отдельно – цель отдельно.

- Выяснить что именно не удовлетворено сейчас, в случае спонтанной потребности.

в) Каковы ожидания и пожелания потенциальных участников тренинга?

Какие темы им в наибольшей степени интересны? Что им кажется актуальной задачей обучения? Над какими умениями они хотели бы поработать? (Собрать эти данные, если это возможно.)

- Уточнение: не если возможно, а обязательно собрать данные с потенциальных участников тренинга. В анкете обязателен вопрос: «приведите пример сложной ситуации», вариация формулировки (открытая/закрытая) от запроса. Это важно потому, что участники могут выдать стандартный набор запросов, важно понять истинную потребность, а она проявляется только в примерах реальных ситуаций.

- Провести сравнительный анализ запросов, целей, результатов тренинга между Заказчиком и потенциальными участниками тренинга.

- Принятие решения о проведении тренинга: положительное, в случае, если присутствует совпадение (согласованность) минимум на 60%; отказ, в случае не совпадения. В случае отказа от проведения тренинга по запросу, рекомендуется заменитель, который приведет к ожидаемому результату.

г) Каков предполагаемый формат тренинга? Планируемая продолжительность тренинга? Количество участников? Место проведения тренинга?

- Поправка – это мы даем рекомендации (в своей деятельности, часто – диктуем) по пункту г) в соответствии с ожидаемым результатом тренинга.

8. Определить критерии, по которым будет оцениваться степень достижения планируемого результата.

- Для этого запрашивается необходимая информация (показатели достижения результата, объем продаж, динамика продаж, истории клиентов…) с целью изучения и оценки ресурса для достижения запланированного результата.

Обсуждение с Заказчиком критериев, способов оценки, временного промежутка оценки.

9. Создать тест для проверки степени овладения участниками материалом или иную методику для измерения результативности тренинга.

10. Заключить контракт о создании (и проведении) программы с согласованным планируемым результатом. Оговорить сроки проведения и условия проведения, условия оплаты и форму оценки результата (возможно, отчета).

В контракте прописываются зоны ответственности за внедрение результатов тренинга, а также, если нужно указываются ответственные лица. Обязательно вносится обязательство Заказчика по обратной связи, оценке и т.д. Прописываются штрафные санкции в случае не выполнения договоренностей.

14. Создать тренерские технологии — алгоритмы процедур и упражнений для тренера:

Примечание Редактора портала TREKO.RU – см. результаты Internet-опроса на тему разработки новых тренингов / семинаров.

а) Подобрать тексты, процедуры и упражнения, которые позволяют передать клиентские технологии.

б) Адаптировать содержание заданий к специфике компании или сферы деятельности заказчика.

15. Создать общий примерный сценарий тренинга, учитывающий:

а) динамику эмоционального напряжения;

б) групповую динамику;

в) динамику внимания.

22. Написать отчет (если это предполагается контрактом).
- Отчет пишется обязательно, с обязательными конкретными рекомендациями по внедрению результатов тренинга, с ответственными лицами и т.д. Отчет подписывается с двух сторон, т.к. этот пункт заложен в договоре, как один из элементов оценки результатов тренинга.

24. Систематизировать в своем компьютере все документы по тренингу, создав папки «Буклет», «Список материалов и оборудования для тренинга», «Дополнительные раздаточные материалы», «Результаты опросов» и др.»

- В течение месяца – трех после тренинга (срок зависит от условий Договора, уровня тренинга, заказанной глубины внедрения), контроль внедрения результатов тренинга.

- Через 1-3 месяца после тренинга провести оценку внедрения результатов тренинга. Сравнение бизнес-показателей до и после, по критериям оценки. Усвоение участниками материала тренинга: методы могут быть разные: аттестация, собеседование, анкетирование, тестирование, в зависимости от того, что прописано в Договоре.

- Усовершенствовать методику, для использования в будущем, если будет подобный заказ.



Бреслав Елена Петровна,
компания «Business Matrix» (г. Рига)
www.econfin.ru
E-mail: elena@access.lv


Собственно, компания «Business Matrix» его улучшила, введя в качестве предварительного этапа финансовый и/или экономический анализ (объем работы – по решению руководства компании-заказчика). Результаты анализа позволяют сопоставить перечень проблем, заявленных клиентом при заказе тренинга, с перечнем проблем, выявленным в ходе анализа. Между ними обычно бывают расхождения – от средних до диаметральных (маленьких не было ни разу, тому есть свое объяснение). После появляется возможность взять в тренинговую работу и реальные проблемы, и особенности их преломления в сознании участников тренинга (на разных уровнях иерархии компании это делается немного по-разному, но это уже за рамками настоящего ответа).

- Финансовый и экономический анализ заменяют пп. 2 и 3 алгоритма Е.В. Сидоренко.





Зюзько Владимир Владимирович,
Независимый специалист
E-mail: vzuzko@mail.ru

При решении задач использовались инструменты: МВА, НЛП и здравый смысл.



1. Уточнить задачу с заказчиком.

Что конкретно хочет заказчик?
Какие результаты в деятельности компании он хочет получить?
Какие изменения в компании он хочет для этого провести?
Какую роль в этом процессе должен сыграть тренинг?

Примечание. Существует правило: «Чтобы описать систему, нужно выйти за ее пределы».

Мнение заказчика очень ценно, но он находится внутри системы. Первый шаг консультанта – описать существующую систему со стороны и вместе с заказчиком корректно сформулировать задачу.

2. Провести диагностику компании. Выявить реальные проблемы заказчика. Корректно сформулировать задачу.

Возможные области решения задач:

A. Руководитель компании исчерпал свой ресурс, компания начинает перерастать своего руководителя.

B. Продукт, предлагаемый компанией на рынке, «доживает свой век» или просто не востребован,

C. Бизнес-процессы и структура компании не эффективны,

D. Навыки персонала не соответствуют требованиям к должностям.

Возможные способы решения задач:

A. Коучинг для руководителя, карьерный дизайн.

B. Разработка продукта, план маркетинговых мероприятий, план коммуникации и др.

C. Оптимизация бизнес-процессов, организационной структуры, системы материального и нематериального стимулирования и др.,

D. Тренинги для персонала.

Если есть понимание, что, проблема «зарыта» в пп. А, В, С, а руководитель компании продолжает упорствовать, доказывать, что в компании все хорошо, это сотрудники компании не умеют работать: «Научите моих людей работать!», лучше вообще отказаться от тренинга, не тратить попусту деньги заказчика и не портить собственную репутацию. Эффект от тренинга в этом случае стремится к «0». Если есть понимание консультанта, что проблема в п. D, то тренинг действительно необходим и можно переходить к п.5 этого решения задачи.

Если руководитель компании (заказчик) осознал необходимость изменений по пп. А, В, С, то начинать нужно именно с этих пунктов.

3. Развитие руководителя может идти в двух направлениях:

- приобретение специальных знаний и навыков,

- устранение психологических барьеров, проработка ограничивающих убеждений.

Если развитие руководителя идет в психологической области, я рекомендую соответствующего специалиста, либо работаю с руководителем сам. Руководитель перерастает свои психологические барьеры, проводится карьерный дизайн.

4. Для пунктов В, С я предлагаю руководителям схему, представленную на Рис. 1.

Заказчик и консультант принимают совместное решение, с какого блока начинать работу, отталкиваясь от совместно сформулированной задачи.



Рисунок 1. Схема консалтинга.

Примечание: Результативность и эффективность работы консультанта стремится к максимуму, когда агентом изменений в компании является лицо, принимающее решение (как правило, первое лицо компании). И когда лицо, принимающее решение активно участвует в консалтинге. Тогда первые ощутимые результаты изменений в организации наступают быстро, повышают мотивацию персонала, компания начинает оживать и расцветать. В противном случае, результата может не быть вообще. Участвуя в консалтинге, руководитель проходит коучинг, получает специальные знания, учится пользоваться инструментами, которые предоставляет консультант.

5. Результатами работы по разработке формальной структуры являются, кроме прочего:

- Функции, которые должен выполнять сотрудник на соответствующей должности,

- Критерии оценки работы сотрудника на должности,

- Навыки, которыми должен обладать сотрудник для исполнения работы на конкретной должности.

В этом случае работает формула:



Здесь необходимо расставлять приоритеты.

Какие категории сотрудников являются ключевыми для выполнения поставленных задач? Кого тренируем в первую очередь? Если речь идет о продавцах, то в тренинге используется аргументация, которая разрабатывается в блоке «Маркетинг» (Рис. 1).

Если навыки, которыми обладают сотрудники, достаточны для работы на должности, т.е. правая часть уравнения ≤ 0, может возникнуть потребность в дополнительных навыках, которые могут привести к синергетическому эффекту в организации. Эффект синергии могут дать тренинги по командообразованию.

Собственно теперь пришло время создавать тренинг.
Далее по «Алгоритму Е.В. Сидоренко» начиная с п. 8.

С единственной поправкой по п. 22. Письменный Отчет должен быть обязательно.



Иголкина Инна Николаевна
Независимый специалист
http://www.timesaver.ru
Используемая для методика: НЛП + здравый смысл


Алгоритм можно существенно улучшить. Из книги Е.В. Сидоренко (стр. 156) «Люди больше ценят структуру, чем новую информацию»

После прочтения книги Сидоренко Е. В., Технологии создания тренинга. От замысла к результату, СПб, «Речь»; ООО «Сидоренко и Ко», 2007 г., остались смешанные чувства…

Без чтения данной книги понять предложенный алгоритм практически невозможно.

Модель улучшения (с точки зрения методологии НЛП) – модель SCORE. То есть, сначала исследуем текущее состояние, затем выясняем желаемый результат, те последствия, к которым приведет его достижение, что мешает достичь этого результата прямо сейчас и какие нужны ресурсы, чтобы достичь желаемого результата. Помимо этой модели, также применяем модель TOTE. Это означает, что любая задача решается так: сначала мы формулируем критерии желаемого результата (ВАК – вижу, слышу, чувствую), затем находим оптимальную последовательность шагов (число которых должно быть минимально возможным), сверяем полученный результат с ожидаемым, получаем обратную связь, в случае необходимости процесс повторяем, внося корректировки.

Дополнения к алгоритму создания нового тренинга.

Шаги с 1 по 4 оставляем как есть, добавляем один промежуточный пункт (1в) – исследование препятствий – что мешает сотрудникам компании в данный момент достичь желаемого Заказчиком положительного результата (также четко собираем критерии этого результата – что увидит, услышит и почувствует Заказчик, когда результат будет достигнут).

П. 5. «Представить планируемый результат тренинга в форме графической концепции зон развития в тренинге». 336 страниц уважаемой Елены Васильевны в основном посвящены тому, как лучше нарисовать на флипчарте эту самую графическую концепцию – в форме огурца, домика, «бостонской матрицы» и т.д. Конечно, это очень красиво. Возможно, это даже убеждает Заказчика. Однако лучше четко обсудить сенсорно очевидные (что увидит, услышит и почувствует Заказчик) критерии, относительно которых будет идти работа на тренинге. Конечно, отразить их на флипчарте и т.д. важно, но не настолько, как это вытекает из книги. Их можно и просто озвучить, записать на бумаге и т.д. То есть, семинар / тренинг заказывают все-таки не только ради структуры, но, прежде всего, ради новой информации. Поэтому считаю необходимым добавить еще один пункт – отбор содержания тренинга (в чем-то это совпадает с п.11). Т.е. чему конкретно из того, что могло бы помочь участникам достичь поставленных целей, будем учить и как – т.е. методика ведения тренинга (будут ли это упражнения, видеосъемка с последующим разбором и т.д.). Кроме того, необходимо признать, что количественная оценка этих самых зон развития в любом случае страдает субъективностью.

П. 6. Обсуждаем с Заказчиком не графическую концепцию зон развития (нарисовать ли нам на флипчарте огурец, или лодку, или домик), а какие знания, умения, навыки сотрудников мы планируем развивать на этом тренинге, к каким последствиям (позитивным, и, в случае, если есть вероятность – негативным) это может привести, что получит Заказчик, что получат участники, как это будет происходить и т.д.

П.7. Согласовать с Заказчиком критерии оценки полученного результата (а не графическую концепцию). Например, если разрабатываем тренинг продаж – чего Заказчик вправе ожидать от участников тренинга через неделю, месяц и т.д. после него. (Например, повышение объема продаж в среднем примерно на 10-15%, умение четко работать с возражениями клиента и т.д.).

Пп.. 8-11 – без изменений.

П. 12 – четко сформулировать программу тренинга – над чем мы работаем (если есть необходимость, т.к. это уже было сделано ранее, на п.5).

П.П. 13-14. Технологии (если их перевести на обычный язык) – это всего-навсего последовательность шагов (делай раз, делай два, делай три и т.д.). Поэтому п.п. 13 и 14 следует объединить в один – тренер продумывает способы, которыми он будет тренировать людей для усвоения необходимых знаний, умений, навыков. Обычная последовательность – мотивация участников на упражнение, небольшое объяснение (мини-лекция), при необходимости – демонстрация, затем – отработка упражнения и обратная связь после упражнения по всей пройденной теме (модель TOTE). На языке НЛП есть еще понятие «якорение содержания», т.е. как сделать так, чтобы участники не только поняли, но и запомнили то, чем они занимались на тренинге. Сделать это можно, подобрав различные формы учебной активности – мозговые штурмы, упражнения, ролевые игры, просмотр видеофрагментов и т.д.

П. 15 – без изменений.

П.П. 16-17 объединяются в один. Из книги Е.В. Сидоренко: (стр. 322) «Раздаточные материалы: буклет на 60 страниц». (Стр. 112) «Я уже привык, что в буклете написано одно, а речь на тренинге идет совсем о другом». (Частое высказывание участников тренинга». Т.е. буклет на 60 страниц вряд ли удастся качественно проработать за 2 тренинговых дня (если только это не пустые страницы с рисунками графических концепций).

Раздаточные материалы к тренингу, на мой взгляд, должны:

- Быть по возможности лаконичными (чтобы участник не получал большого количества листов, которые никак не относятся к тому, что разбиралось на тренинге).

- Позволить участнику работать на тренинге в удобной и комфортной обстановке (т.е. не записывать то, что можно заранее напечатать). В то же время должна быть возможность записывать какие-то личные находки и выводы.

П.18 – зачем готовить список, если он уже существует? (т.е. этот пункт должен быть по выбору – в случае необходимости внести коррективы в существующий список).

П. 19 – можно оставить, если речь идет о том, что созданный тренинг (а изначально тренинг создавался для конкретной организации) планируется еще где-то продавать и рекламировать.

П. 20 – сложно одновременно вести тренинг и делать записи. Возможно, целесообразнее делать их ПОСЛЕ каждого дня тренинга (если в этом есть необходимость).

П. 21. Согласно модели TOTE, которая похожа на матрешку, любое упражнение – это законченный TOTE, а сам тренинг (и каждый тренинговый день) – это более крупный TOTE.

То есть, оценивать результаты надо не ПОСЛЕ проведения тренинга, а непосредственно во время тренинга (получая обратную связь на то, что делает тренер и участники). Также после каждого упражнения тренер обязан убедиться в том, достигли ли участники успеха, в случае необходимости – не ждать окончания тренинга, а помочь прямо в процессе выполнения задания, разъяснения, демонстрации и т.д.

П.П. 22-24 – без изменений (если существует необходимость вообще их выполнять).

Кроме того, в книге Е.В. Сидоренко упоминается, что ей подчас не хватает 3 комплектов листов для флипчарта, чтобы зарисовать все, что ей кажется необходимым. Это наводит на мысль, что уважаемая г-жа Сидоренко не пользуется современными техническими средствами обучения (ТСО), а именно возможностью разработать качественную презентацию в Power Point, что позволило бы значительно сократить время на рисование всяческих графических концепций, а вместо этого показывать участникам заранее подготовленные слайды, куда можно включить фотографии, иллюстрации (картинки), музыкальные и видеофрагменты. Также можно задуматься о целесообразности использования видеозаписи в тренинге, и ее последующего разбора.

Источник информации: Сидоренко Е. В., Технологии создания тренинга. От замысла к результату, СПб, «Речь»; ООО «Сидоренко и Ко», 2007 г., с. 142-144.




Фадеев Павел,
Директор по науке компании «IntellPart»
(г. Минск)


Главное: это не алгоритм создания нового продукта, это возможная последовательность шагов по работе со своим Заказчиком…

Из явных ошибок, могу указать:

а) Несоответствие названия алгоритма его реальным возможностям;

b) отсутствие проверки задач в формулировке Заказчика (это азы консалтинга);

c) характерный для психологов неучёт уровня решаемых бизнес-задач.

Соответственно, исправление указанных ошибок – направления совершенствования предложенного алгоритма.

См. также: Викентьев И.Л., Типовые ошибки при разработке новых тренингов, семинаров и консалтинговых продуктов



Вернуться к перечню 23-х конкурсных задач


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian