Организация и проведение обучения сотрудников - сложный многоступенчатый процесс, включающий в себя учет следующего: факторов, влияющих на организацию обучения, условий обучения, методов оценки, способов поддержания и внедрения новых знаний, умений и навыков в работу и многого другого. В данном Докладе остановимся на рассмотрении факторов, способствующих проведению тренинга с максимальной эффективностью для компании.
Первый фактор: Отношение к проводимому обучению компании-заказчика или непосредственного руководителя. [4], [7], [8], [9], [13], [14], [15]
Обычно перед проведением обучения разрабатывается некоторая концепция. Она может быть основана либо на развитии определенных компетенций, необходимых для эффективной работы сотрудников либо на стратегических целях компании. И тот и другой подход имеет право на существование, кроме всего прочего они могут хорошо дополнять друг друга.
Согласно этому пункту мы рекомендуем задать руководителям себе следующие вопросы:
- Как вы относитесь к обучению сотрудников? Это необходимость, крайняя мера или…?
- Насколько четко Вы видите цели, предстоящего обучения?
- Можете ли Вы контролировать применение сотрудниками, полученных умений, знаний и навыков на краткосрочных бизнес – программах? И если да, то как?
- Кого Вы предполагаете отправить на обучение, и насколько эти сотрудники действительно нуждаются в данном обучении?
- Как укладывается предстоящий тренинг (семинар, круглый стол и т.д.) в систему работы с персоналом и обучения в Вашей компании в частности?
- Какую информацию о предстоящем обучении и как Вы предполагаете предоставить или передать будущим участникам?
- Как может отразиться обучение на их работе (карьера, стабильность занимаемой позиции и т.д.)?
Несколько примеров из практики:
В начале проведения тренингов для одной крупной компании выяснилось, что сотрудникам, обосновали необходимость их обучения следующим образом: «Вы плохо работаете», «На Вас много жалоб со стороны клиентов», «Вы «больные», сходите Вас поучат, может быть поможет». Легко представить, в каком состоянии пришли сотрудники на обучение. При этом перед утверждением программы обучения этих сотрудников изначально опрашивали и выясняли, чему они хотят научиться. И отдел персонала, и высшее руководство позитивно были настроены к данным мероприятиям, но непосредственное начальство преподнесло своим подчиненным вышеописанные обоснования тренинга.
Другой пример. На одних переговорах выяснилось, что Заказчик хочет провести тренинг для своих топ-менеджеров по эффективному руководству, что бы потом иметь возможность обоснованно уволить некоторых участников тренинга, сославшись на проведенное обучение и рекомендации тренера. То есть, тренинг был как прикрытие и снятие с себя ответственности за кадровые перестановки в компании. Мы отказались от заключения данного договора, предложив руководству переформулировать цели и темы тренинга.
Третья зарисовка. Тренинг розничных продаж. Один из участников тренинга очень сильно выделялся среди остальных. Это бывший спортсмен, очень накаченный, и разговаривающий «Конкретно, по понятиям». Мы осознавали, что либо нам необходимо «ломать» этого продавца с помощью тренинга (менять его представление о продажах и обучать его навыкам эффективного взаимодействия с клиентами), либо оставить его таким, какой он есть. Стали выяснять: насколько успешен этот продавец. Выяснилось, что этот консультант продавал самую дорогую продукцию компании самым «навороченным» клиентам, как правило, бывшим бандитам, «новым» русским. К «обычным» покупателям он даже не подходил, не получалось общение…
Второй фактор: Отношение участников к тренингу. [9]
На этот фактор может влиять и то, что сообщит руководство будущим участникам тренинга о целях и условиях обучения, и личная мотивация и отношение к обучению вообще. Полезно проанализировать следующие:
- Какие цели ставят перед обучением сами сотрудники? Чему они хотят научиться?
- Насколько эти цели достижимы и согласованы с целями компании?
- Как относятся к обучению сотрудники?
- Какой потенциал сотрудников компании?
- Как Вы можете повлиять на позитивное отношение к обучению персонала?
Отношение можно легко пронаблюдать в ситуации проведения обучения в нерабочее время. Безусловно, если работа очень интенсивная и график тренингов очень плотный, то может возникнуть сопротивление персонала. Однако, если тренинги проводятся крайне редко и сотрудники начинают высказывать недовольство, по поводу того, что им нужно будет задержаться после работы или придти на тренинг в выходной день, то стоит задуматься о позитивной мотивации к обучению вашего персонала. То же самое можно утверждать, когда участники тренинга при предварительном опросе или прямо на тренинге, говорят, о том, что они все знают и их учить не чему.
Пример из практики: На тренинге по продажам, когда тренер задал вопрос участникам тренинга, как они думают, какова цель обучения и что они готовы сделать, чтобы ее достичь прозвучал следующий ответ: «
Цель тренинга – повысить продажи, но мы в этом не заинтересованы, потому что как только мы значительно перевыполним план, так нам сразу поднимут планку. И мы будем работать больше за те же деньги». Оказалось, что в компании была разработана система материального стимулирования персонала, которая не работала. В результате сотрудники были демотивированы, на тренинг они шли потому что «начальство приказало», но учиться и тем более применять на практике полученные в ходе обучения навыки не хотели.
Третий фактор: Корпоративная и организационная культура компании. [4], [5], [9], [12]
От того, какие негласные правила сложилась в компании, и какие отношения сформировались между сотрудниками будет зависеть эффективность тренинга.
Вопросы для размышления:
- Как в Вашей компании относятся к изменениям и чему-то новому?
- Как в Вашей компании относятся к ошибкам?
- Готовы ли сотрудники меняться сами? И насколько это будет поддерживаться другим?
- Как согласуется то, что изучается на тренинге и реальной ситуацией в компании, декларируемыми и реальными ценностями?
- Существует ли доверие и поддержка внутри коллектива?
Пример: в процессе подготовки к одному из
тренингов по командообразованию мы столкнулись с таким противоречием: руководство с одной стороны заявляет, что организации нужна команда профессионалов и
сплоченный коллектив, но на самом деле все действия начальства по отношению к подчиненным в последние годы были направлены на разжигание конкуренции между сотрудниками. На лицо противоречие между декларируемыми ценностями и реальными действиями руководства…
Другой пример. В одном из отдаленных филиалов компании N проводился тренинг по продажам, программа которого была утверждена главным офисом. Тренер обучал продавцов консультантов продажам и в частности как начинать общение с покупателями: «
Необходимо при входе клиента в магазин поприветствовать его (словом или взглядом), дать возможность освоиться и только потом подходить и предлагать свою консультацию». Директор филиала требовал от своих подчиненных наоборот сразу начинать общаться с клиентом, как только тот вошел в магазин. В результате беседы тренера с руководителем противоречие было устранено и обучение принесло свои плоды.
Четвертый фактор: Программа тренинга. [3], [8]
Программа тренинга должна формироваться на основании целей, которые ставит перед обучением руководство, а также по результатам предварительной диагностики сотрудников компании.
Важно прояснить следующие вопросы:
- Насколько адаптирована программа к целям и потребностям организации?
- Как сочетается теория и практика в программе тренинга? Достаточно ли практических упражнений в тренинге?
- Насколько хорошо структурирован теоретический материал, грамотно подобраны упражнения и примеры?
- Насколько хорошо проработан и адаптирован раздаточный материал?
Например: На переговорах по корпоративным тренингам Заказчики часто задают вопросы:
«Если мы занимаемся продажей продуктов питания, то не будем ли мы на тренинге выполнять упражнения по продаже автомобилей или одежды?» и «А в раздаточном материале будут использованы примеры, относящиеся к нашему продукту или услуге?» Пятый фактор: Профессионализм тренера [1], [2], [6], [11]
От тренера (его умений, знаний, опыта) во многом зависит, воспримут ли новую информацию участники тренинга или нет.
При переговорах руководителю целесообразно оценить хотя бы некоторые из приведенных ниже параметров:
- Умение тренера адаптировать программу к потребностям компании-заказчика и группы.
- Авторские наработки.
- Профессиональная подготовка тренера и опыт его работы в качестве тренера.
- Личностные качества тренера, его харизма и умение «зажигать» аудиторию.
- Умение делать выводы и давать реальные рекомендации по результатам тренинга.
- Личностная проработанность тренера, отсутствие тяжелых неразрешенных психологических проблем.
- Мотивация тренера. (Своей работой он/она самоутверждается, зарабатывает деньги или…?)
Несколько комментариев по данному фактору:
Представьте себе ситуацию, что при подготовке к тренингу тренер сделал все возможное, но в начале тренинга группа начинает саботировать ведущего и заявляет, что все, что говорит тренер, они уже знают и для них актуально совсем другие аспекты данной темы... Если саботаж идет очень активный, то тренер испытывая негативные чувства (злость, обида, гнев и т.д.), может начать подавлять или унижать группу и продолжать проводить тренинг по намеченному плану. Позитивный результат такого тренинга можно поставить по сомнение.
Второй пример. На одном из открытых тренингов ведущий сделал себе хороший PR. В течение одного дня он пять или шесть раз сообщил группе сколько стоит день его работы, для кого он проводил тренинги и как его ценят. Было заметно, как по мере повторения одной и той же информации в разных вариациях напряжение группы нарастало: из восторга:
«Как нам повезло» до возмущения:
«Сколько можно об этом слушать» и
«Мы, как участники, уже заплатили за тренинг, нам еще нужно ему лично доплатить?».
Третий пример демонстрирует некоторые навыки и личностные качества тренера. На одном из тренингов разбирали тему «Внутренний настой» и говорили об ответственности каждого человека за то, в каком он состоянии пребывает. Одна участница вступила с тренером в жаркую дискуссию по этому поводу, стала говорить: «Мне не нравится моя работа, я на ней плохо себя чувствую, это не мой выбор. Меня жизнь заставила». Тренер привела несколько аргументов и предложила ей и другим участникам немного поразмышлять об этом после занятия. После первого дня тренинга участница ушла недовольная и категорически несогласная с ведущим тренинга. На второй день произошло чудо. Та участница, которая еще день назад так яростно отстаивала свою позицию, сказала о том, что она, поразмыслив, согласилась, что данная работа это ее выбор и она уже провела аналогичную беседу со своими детьми и своей мамой. Мягкость, гибкость и хорошие аргументы позволили тренеру поменять отношение участницы к своей работе.
Шестой фактор: Организация тренинга. [8], [10], [11]
Казалось бы, тренер профессиональный, программа адаптирована, участники замотивированы, и цели поставлены грамотно и все это может рассыпаться как карточный домик из-за плохой организации тренинга. Обратите внимание на следующие пункты:
- Количество человек в группе. Большое количество человек (20-30) не позволяет тренеру уделить каждому участнику достаточно внимания. Исключение составляют тренинги по командообразованию. В противном случае тренинг превращается в семинар.
- Однородность группы, одинаковый уровень подготовленности сотрудников.
- Проведение предтренинговой диагностики уровня компетентности сотрудников и компании, а также посттренинговое сопровождение.
- Создание условий при проведении тренинга, которые позволяют не отвлекаться на текущую работу сотрудникам, а полноценно присутствовать на тренинге.
- Оптимальное количество перерывов.
- Хорошо проветриваемое, светлое помещение и т.д.
Пример из практики: Один раз, проводя тренинг на территории Заказчика, нам поменяли помещение и необходимо было проводить тренинг либо в не очень подходящем для тренинга помещении, либо отменять тренинг, который был собран с большим трудом (согласование графиков работы сотрудников). В этом помещении были не удобные стулья, плохое освещение, оно практически не проветривалось, часть помещения имело высокий потолок, а вторая – низкий и т.д. В результате тренеру понадобилось намного больше затратить энергии, чтобы держать на достаточном уровне групповую динамику и нивелировать то настроение участников, которое возникало в результате пребывания в данном зале.
Второй пример. Один из Заказчиков жаловался:
«На прошлом тренинге вроде и тренер был хороший и программа интересная, но машину не где было припарковать, и я все время думала, найду ли я свой автомобиль вечером, после тренинга. Да и не кормили на тренинге и порой ловила себя, что думаю не о том, что обсуждается, а о том, что очень есть хочется».
При разборе факторов, были приведены лишь часть вопросов, о которых стоит задуматься руководителям при подготовке и проведении обучения сотрудников.
Как мы видим, многие факторы взаимосвязаны друг с другом. При организации краткосрочного обучения важно внимание к деталям, потому что каждая мелочь играет существенную роль.
Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для получения ожидаемого положительного результата от тренинга необходимо учитывать множество факторов и тщательно готовиться к предстоящему обучению. Только лишь профессионализм тренера и хорошо составленная программа не являются гарантией получения позитивного результата. Высокая эффективность инвестиций в развитие персонала может быть получена только при учете всех факторов, влияющих на обучение. Начиная от подготовки персонала к предстоящему тренингу, продумывания необходимых мероприятий по использованию и закреплению приобретенных знаний, умений и навыков, а также скрупулезном отборе тренера и программы, которая будет соответствовать корпоративной культуре компании.
Рекомендации:
Для Исполнителя (тренинговая компания, компания-провайдер, внутренний тренер, фрилансер): - С учетом вышеперечисленных факторов необходимо разработать свои четкие требования к проведению тренингов (для разных тренингов условия могут меняться)
- Обсуждать и закреплять это в договоре с Заказчиком:
- цели проведения обучения
- условия проведения обучения;
- что влияет на эффективность проведения тренинга;
- как повысить эффективность обучения (соотношение количества часов тренинга к количеству и глубине разбираемых тем; составу участников, времени и продолжительности обучения и т.д.);
- критерии эффективности тренинга для Заказчика и Исполнителя.
- Проводить предварительную диагностику будущих участников тренинга.
- Проанализировать насколько ценности тренера совпадают с ценностями компании.
Для бизнес-тренера: - Регулярно повышать свою квалификацию (посещать тренинги, конференции и т.д.)
- Совершенствовать свою программу и свой раздаточный материал
Для Заказчика: - Четко сформулировать цели тренинга и проанализировать поставленные цели (по критериям: достижимость, согласованность, конкретность, измеримость и т.д.).
- Выработать свои критерии эффективности обучения.
- Продумать, как можно использовать полученные знания, умения и навыки сотрудников в работе.
- Разработать свою систему или использовать рекомендации тренера по закреплению знаний умений и навыков на практике.
Литература
- Ильинская И., Вопрос: Какое образование должно быть у бизнес-тренера?, «Элитный персонал» от 11 июня 2002 г.
- Ильинская И., Какие профессиональные качества позволяют тренеру добиться успеха? «Элитный персонал» 29 июля 2003 г.
- Кларин М., Корпоративный тренинг - инструмент развития управления
- www.trainings.ru/articles/205 Глава из книги «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг», www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_681/, также в написании принимали участие: Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. — М.: Независимая фирма “Класс”, 2001. — 464 с.
- Кобзева В.В., Как повысить эффективность тренинга?, журнал «Кадровое дело» 2004 г., №8,
- Короткова О., Обучающаяся и саморазвивающаяся организация www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_985/
- Кроль Л., Михайлова Е., Техническая компетентность тренера. www.trainings.ru/handler.phtml?obj=MyArticle&msg=PRINT&p[id]=174
- Крылова О., Как провести тренинг в интересах компании, «Элитный персонал» от 19 августа 2003 г.
- Минтусова Е., Тренинг для компании N?, «Элитный персонал» от 13 апреля 2004 г.
- Моносова А., Как получить максимальную отдачу от тренинга? www.arsvitae.ru/cgi-bin/cm/get_doc.fpl?doc_id=120
- Нейман А., Один в поле не воин или Размышление об идеальном тренинге, «Элитный персонал» 18 ноября 2003 г.
- Салтунов А., Тренингомания: психологический допинг или прыжок с трамплина? www.devbusiness.ru, 01.02.2003
- Солтицкая Т., Формирование тренинговой культуры в компаниях журнал «Персонал-Микс», №4 www.personal-mix.ru
- Тарасенко М., От тренингов к сопровождению бизнеса журанл "Персонал Микс", 2004 г., №3
- Торочкина Д., К обучению готов! «Элитный персонал» от 13 июля 2004 г.
- Чернов М., Договор с сотрудником заменяет короткий поводок? Газета "Деловой Петербург" www.lico.ru/index.php?ar_16.inc
X-я Конференция "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"  Мы Вконтакте: вступайте! |  Мы в ФБ: вступайте! |  Мы в Твиттере Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах