Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Как провести тренинг с максимальной эффективностью для компании?


Стендовый Доклад на IX-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Фролова Ольга Владимировна,
Генеральный директор тренинговой компании «Лиона»
Сайт: http://www.liona.spb.ru

Организация и проведение обучения сотрудников - сложный многоступенчатый процесс, включающий в себя учет следующего: факторов, влияющих на организацию обучения, условий обучения, методов оценки, способов поддержания и внедрения новых знаний, умений и навыков в работу и многого другого. В данном Докладе остановимся на рассмотрении факторов, способствующих проведению тренинга с максимальной эффективностью для компании.

Первый фактор: Отношение к проводимому обучению компании-заказчика или непосредственного руководителя. [4], [7], [8], [9], [13], [14], [15]

Обычно перед проведением обучения разрабатывается некоторая концепция. Она может быть основана либо на развитии определенных компетенций, необходимых для эффективной работы сотрудников либо на стратегических целях компании. И тот и другой подход имеет право на существование, кроме всего прочего они могут хорошо дополнять друг друга.

Согласно этому пункту мы рекомендуем задать руководителям себе следующие вопросы:

  • Как вы относитесь к обучению сотрудников? Это необходимость, крайняя мера или…?

  • Насколько четко Вы видите цели, предстоящего обучения?

  • Можете ли Вы контролировать применение сотрудниками, полученных умений, знаний и навыков на краткосрочных бизнес – программах? И если да, то как?

  • Кого Вы предполагаете отправить на обучение, и насколько эти сотрудники действительно нуждаются в данном обучении?

  • Как укладывается предстоящий тренинг (семинар, круглый стол и т.д.) в систему работы с персоналом и обучения в Вашей компании в частности?

  • Какую информацию о предстоящем обучении и как Вы предполагаете предоставить или передать будущим участникам?

  • Как может отразиться обучение на их работе (карьера, стабильность занимаемой позиции и т.д.)?
Несколько примеров из практики:

В начале проведения тренингов для одной крупной компании выяснилось, что сотрудникам, обосновали необходимость их обучения следующим образом: «Вы плохо работаете», «На Вас много жалоб со стороны клиентов», «Вы «больные», сходите Вас поучат, может быть поможет». Легко представить, в каком состоянии пришли сотрудники на обучение. При этом перед утверждением программы обучения этих сотрудников изначально опрашивали и выясняли, чему они хотят научиться. И отдел персонала, и высшее руководство позитивно были настроены к данным мероприятиям, но непосредственное начальство преподнесло своим подчиненным вышеописанные обоснования тренинга.

Другой пример. На одних переговорах выяснилось, что Заказчик хочет провести тренинг для своих топ-менеджеров по эффективному руководству, что бы потом иметь возможность обоснованно уволить некоторых участников тренинга, сославшись на проведенное обучение и рекомендации тренера. То есть, тренинг был как прикрытие и снятие с себя ответственности за кадровые перестановки в компании. Мы отказались от заключения данного договора, предложив руководству переформулировать цели и темы тренинга.

Третья зарисовка. Тренинг розничных продаж. Один из участников тренинга очень сильно выделялся среди остальных. Это бывший спортсмен, очень накаченный, и разговаривающий «Конкретно, по понятиям». Мы осознавали, что либо нам необходимо «ломать» этого продавца с помощью тренинга (менять его представление о продажах и обучать его навыкам эффективного взаимодействия с клиентами), либо оставить его таким, какой он есть. Стали выяснять: насколько успешен этот продавец. Выяснилось, что этот консультант продавал самую дорогую продукцию компании самым «навороченным» клиентам, как правило, бывшим бандитам, «новым» русским. К «обычным» покупателям он даже не подходил, не получалось общение…

Второй фактор: Отношение участников к тренингу. [9]

На этот фактор может влиять и то, что сообщит руководство будущим участникам тренинга о целях и условиях обучения, и личная мотивация и отношение к обучению вообще. Полезно проанализировать следующие:
  • Какие цели ставят перед обучением сами сотрудники? Чему они хотят научиться?

  • Насколько эти цели достижимы и согласованы с целями компании?

  • Как относятся к обучению сотрудники?

  • Какой потенциал сотрудников компании?

  • Как Вы можете повлиять на позитивное отношение к обучению персонала?
Отношение можно легко пронаблюдать в ситуации проведения обучения в нерабочее время. Безусловно, если работа очень интенсивная и график тренингов очень плотный, то может возникнуть сопротивление персонала. Однако, если тренинги проводятся крайне редко и сотрудники начинают высказывать недовольство, по поводу того, что им нужно будет задержаться после работы или придти на тренинг в выходной день, то стоит задуматься о позитивной мотивации к обучению вашего персонала. То же самое можно утверждать, когда участники тренинга при предварительном опросе или прямо на тренинге, говорят, о том, что они все знают и их учить не чему.

Пример из практики: На тренинге по продажам, когда тренер задал вопрос участникам тренинга, как они думают, какова цель обучения и что они готовы сделать, чтобы ее достичь прозвучал следующий ответ: «Цель тренинга – повысить продажи, но мы в этом не заинтересованы, потому что как только мы значительно перевыполним план, так нам сразу поднимут планку. И мы будем работать больше за те же деньги». Оказалось, что в компании была разработана система материального стимулирования персонала, которая не работала. В результате сотрудники были демотивированы, на тренинг они шли потому что «начальство приказало», но учиться и тем более применять на практике полученные в ходе обучения навыки не хотели.

Третий фактор: Корпоративная и организационная культура компании. [4], [5], [9], [12]

От того, какие негласные правила сложилась в компании, и какие отношения сформировались между сотрудниками будет зависеть эффективность тренинга.

Вопросы для размышления:
  • Как в Вашей компании относятся к изменениям и чему-то новому?

  • Как в Вашей компании относятся к ошибкам?

  • Готовы ли сотрудники меняться сами? И насколько это будет поддерживаться другим?

  • Как согласуется то, что изучается на тренинге и реальной ситуацией в компании, декларируемыми и реальными ценностями?

  • Существует ли доверие и поддержка внутри коллектива?
Пример: в процессе подготовки к одному из тренингов по командообразованию мы столкнулись с таким противоречием: руководство с одной стороны заявляет, что организации нужна команда профессионалов и сплоченный коллектив, но на самом деле все действия начальства по отношению к подчиненным в последние годы были направлены на разжигание конкуренции между сотрудниками. На лицо противоречие между декларируемыми ценностями и реальными действиями руководства…

Другой пример. В одном из отдаленных филиалов компании N проводился тренинг по продажам, программа которого была утверждена главным офисом. Тренер обучал продавцов консультантов продажам и в частности как начинать общение с покупателями: «Необходимо при входе клиента в магазин поприветствовать его (словом или взглядом), дать возможность освоиться и только потом подходить и предлагать свою консультацию». Директор филиала требовал от своих подчиненных наоборот сразу начинать общаться с клиентом, как только тот вошел в магазин. В результате беседы тренера с руководителем противоречие было устранено и обучение принесло свои плоды.

Четвертый фактор: Программа тренинга. [3], [8]

Программа тренинга должна формироваться на основании целей, которые ставит перед обучением руководство, а также по результатам предварительной диагностики сотрудников компании.

Важно прояснить следующие вопросы:
  • Насколько адаптирована программа к целям и потребностям организации?

  • Как сочетается теория и практика в программе тренинга? Достаточно ли практических упражнений в тренинге?

  • Насколько хорошо структурирован теоретический материал, грамотно подобраны упражнения и примеры?

  • Насколько хорошо проработан и адаптирован раздаточный материал?
Например: На переговорах по корпоративным тренингам Заказчики часто задают вопросы: «Если мы занимаемся продажей продуктов питания, то не будем ли мы на тренинге выполнять упражнения по продаже автомобилей или одежды?» и «А в раздаточном материале будут использованы примеры, относящиеся к нашему продукту или услуге?»

Пятый фактор: Профессионализм тренера [1], [2], [6], [11]

От тренера (его умений, знаний, опыта) во многом зависит, воспримут ли новую информацию участники тренинга или нет.

При переговорах руководителю целесообразно оценить хотя бы некоторые из приведенных ниже параметров:
  • Умение тренера адаптировать программу к потребностям компании-заказчика и группы.

  • Авторские наработки.

  • Профессиональная подготовка тренера и опыт его работы в качестве тренера.

  • Личностные качества тренера, его харизма и умение «зажигать» аудиторию.

  • Умение делать выводы и давать реальные рекомендации по результатам тренинга.

  • Личностная проработанность тренера, отсутствие тяжелых неразрешенных психологических проблем.

  • Мотивация тренера. (Своей работой он/она самоутверждается, зарабатывает деньги или…?)
Несколько комментариев по данному фактору:

Представьте себе ситуацию, что при подготовке к тренингу тренер сделал все возможное, но в начале тренинга группа начинает саботировать ведущего и заявляет, что все, что говорит тренер, они уже знают и для них актуально совсем другие аспекты данной темы... Если саботаж идет очень активный, то тренер испытывая негативные чувства (злость, обида, гнев и т.д.), может начать подавлять или унижать группу и продолжать проводить тренинг по намеченному плану. Позитивный результат такого тренинга можно поставить по сомнение.

Второй пример. На одном из открытых тренингов ведущий сделал себе хороший PR. В течение одного дня он пять или шесть раз сообщил группе сколько стоит день его работы, для кого он проводил тренинги и как его ценят. Было заметно, как по мере повторения одной и той же информации в разных вариациях напряжение группы нарастало: из восторга: «Как нам повезло» до возмущения: «Сколько можно об этом слушать» и «Мы, как участники, уже заплатили за тренинг, нам еще нужно ему лично доплатить?».

Третий пример демонстрирует некоторые навыки и личностные качества тренера. На одном из тренингов разбирали тему «Внутренний настой» и говорили об ответственности каждого человека за то, в каком он состоянии пребывает. Одна участница вступила с тренером в жаркую дискуссию по этому поводу, стала говорить: «Мне не нравится моя работа, я на ней плохо себя чувствую, это не мой выбор. Меня жизнь заставила». Тренер привела несколько аргументов и предложила ей и другим участникам немного поразмышлять об этом после занятия. После первого дня тренинга участница ушла недовольная и категорически несогласная с ведущим тренинга. На второй день произошло чудо. Та участница, которая еще день назад так яростно отстаивала свою позицию, сказала о том, что она, поразмыслив, согласилась, что данная работа это ее выбор и она уже провела аналогичную беседу со своими детьми и своей мамой. Мягкость, гибкость и хорошие аргументы позволили тренеру поменять отношение участницы к своей работе.

Шестой фактор: Организация тренинга. [8], [10], [11]

Казалось бы, тренер профессиональный, программа адаптирована, участники замотивированы, и цели поставлены грамотно и все это может рассыпаться как карточный домик из-за плохой организации тренинга. Обратите внимание на следующие пункты:
  • Количество человек в группе. Большое количество человек (20-30) не позволяет тренеру уделить каждому участнику достаточно внимания. Исключение составляют тренинги по командообразованию. В противном случае тренинг превращается в семинар.

  • Однородность группы, одинаковый уровень подготовленности сотрудников.

  • Проведение предтренинговой диагностики уровня компетентности сотрудников и компании, а также посттренинговое сопровождение.

  • Создание условий при проведении тренинга, которые позволяют не отвлекаться на текущую работу сотрудникам, а полноценно присутствовать на тренинге.

  • Оптимальное количество перерывов.

  • Хорошо проветриваемое, светлое помещение и т.д.
Пример из практики: Один раз, проводя тренинг на территории Заказчика, нам поменяли помещение и необходимо было проводить тренинг либо в не очень подходящем для тренинга помещении, либо отменять тренинг, который был собран с большим трудом (согласование графиков работы сотрудников). В этом помещении были не удобные стулья, плохое освещение, оно практически не проветривалось, часть помещения имело высокий потолок, а вторая – низкий и т.д. В результате тренеру понадобилось намного больше затратить энергии, чтобы держать на достаточном уровне групповую динамику и нивелировать то настроение участников, которое возникало в результате пребывания в данном зале.

Второй пример. Один из Заказчиков жаловался: «На прошлом тренинге вроде и тренер был хороший и программа интересная, но машину не где было припарковать, и я все время думала, найду ли я свой автомобиль вечером, после тренинга. Да и не кормили на тренинге и порой ловила себя, что думаю не о том, что обсуждается, а о том, что очень есть хочется».

При разборе факторов, были приведены лишь часть вопросов, о которых стоит задуматься руководителям при подготовке и проведении обучения сотрудников.

Как мы видим, многие факторы взаимосвязаны друг с другом. При организации краткосрочного обучения важно внимание к деталям, потому что каждая мелочь играет существенную роль.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для получения ожидаемого положительного результата от тренинга необходимо учитывать множество факторов и тщательно готовиться к предстоящему обучению. Только лишь профессионализм тренера и хорошо составленная программа не являются гарантией получения позитивного результата. Высокая эффективность инвестиций в развитие персонала может быть получена только при учете всех факторов, влияющих на обучение. Начиная от подготовки персонала к предстоящему тренингу, продумывания необходимых мероприятий по использованию и закреплению приобретенных знаний, умений и навыков, а также скрупулезном отборе тренера и программы, которая будет соответствовать корпоративной культуре компании.

Рекомендации:

Для Исполнителя (тренинговая компания, компания-провайдер, внутренний тренер, фрилансер):
  • С учетом вышеперечисленных факторов необходимо разработать свои четкие требования к проведению тренингов (для разных тренингов условия могут меняться)

  • Обсуждать и закреплять это в договоре с Заказчиком:

    - цели проведения обучения
    - условия проведения обучения;
    - что влияет на эффективность проведения тренинга;
    - как повысить эффективность обучения (соотношение количества часов тренинга к количеству и глубине разбираемых тем; составу участников, времени и продолжительности обучения и т.д.);
    - критерии эффективности тренинга для Заказчика и Исполнителя.

  • Проводить предварительную диагностику будущих участников тренинга.

  • Проанализировать насколько ценности тренера совпадают с ценностями компании.
Для бизнес-тренера:
  • Регулярно повышать свою квалификацию (посещать тренинги, конференции и т.д.)

  • Совершенствовать свою программу и свой раздаточный материал
Для Заказчика:
  • Четко сформулировать цели тренинга и проанализировать поставленные цели (по критериям: достижимость, согласованность, конкретность, измеримость и т.д.).

  • Выработать свои критерии эффективности обучения.

  • Продумать, как можно использовать полученные знания, умения и навыки сотрудников в работе.

  • Разработать свою систему или использовать рекомендации тренера по закреплению знаний умений и навыков на практике.

Литература

  1. Ильинская И., Вопрос: Какое образование должно быть у бизнес-тренера?, «Элитный персонал» от 11 июня 2002 г.

  2. Ильинская И., Какие профессиональные качества позволяют тренеру добиться успеха? «Элитный персонал» 29 июля 2003 г.

  3. Кларин М., Корпоративный тренинг - инструмент развития управления

  4. www.trainings.ru/articles/205 Глава из книги «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг», www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_681/, также в написании принимали участие: Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. — М.: Независимая фирма “Класс”, 2001. — 464 с.

  5. Кобзева В.В., Как повысить эффективность тренинга?, журнал «Кадровое дело» 2004 г., №8,

  6. Короткова О., Обучающаяся и саморазвивающаяся организация www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_985/

  7. Кроль Л., Михайлова Е., Техническая компетентность тренера. www.trainings.ru/handler.phtml?obj=MyArticle&msg=PRINT&p[id]=174

  8. Крылова О., Как провести тренинг в интересах компании, «Элитный персонал» от 19 августа 2003 г.

  9. Минтусова Е., Тренинг для компании N?, «Элитный персонал» от 13 апреля 2004 г.

  10. Моносова А., Как получить максимальную отдачу от тренинга? www.arsvitae.ru/cgi-bin/cm/get_doc.fpl?doc_id=120

  11. Нейман А., Один в поле не воин или Размышление об идеальном тренинге, «Элитный персонал» 18 ноября 2003 г.

  12. Салтунов А., Тренингомания: психологический допинг или прыжок с трамплина? www.devbusiness.ru, 01.02.2003

  13. Солтицкая Т., Формирование тренинговой культуры в компаниях журнал «Персонал-Микс», №4 www.personal-mix.ru

  14. Тарасенко М., От тренингов к сопровождению бизнеса журанл "Персонал Микс", 2004 г., №3

  15. Торочкина Д., К обучению готов! «Элитный персонал» от 13 июля 2004 г.

  16. Чернов М., Договор с сотрудником заменяет короткий поводок? Газета "Деловой Петербург" www.lico.ru/index.php?ar_16.inc

X-я Конференция "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian