Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Интенсивная деловая жизнь: формат, позволяющий добиться результата руками участников тренинга


Доклад на IX-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Александр Викторович Сорокоумов,
Независимый консультант (г. Минск)
Сайт: http://www.sorokoumoff.com

Сколько раз мы наблюдали и сколько раз сами участвовали в старой, как мир, ситуации: бизнес-тренер что-то энергично говорит, рассказывает, показывает, объясняет, сам решает задачи, мотивирует, уговаривает… а группа сидит и пассивно слушает. В лучшем случае работают несколько человек. В худшем – группа лишь подбрасывает тренеру новые задачки… Дескать, и с этой справился? – молодец… а вот с этой?

Еще одна древнейшая профессия?

И вроде бы, все правильно. Клиент заказывает услугу. Бизнес-тренер должен ее предоставить, и предоставить так, чтобы Клиент был удовлетворен. Но чем больше делает тренер, тем меньше делает группа. И на выходе мы получаем массу эмоций и часто никаких результатов. Посмотрели на заезжего светилу, послушали новые идеи и интересные примеры, но… у нас так не получится…

Если тренер понравился, мы ставим ему хорошие оценки и пишем лестные отзывы. А если тренер не понравился, мы всегда найдем способ ему насолить. Например, спросить: «А где результаты? Почему мы не получили результатов?»… Вот и стараются тренера изо всех сил понравиться, удовлетворить все прихоти Клиента, быть суперкомпетентными и суперосторожными с группой…

И как это ни печально, часто попадают в роль представителя одной древнейшей профессии… есть масса анекдотов на эту тему. «Чем отличается тренер (консультант) от проститутки? – Проститутка с возрастом дешевеет, а тренер (консультант) дорожает...»

Согласитесь, не очень приятно ассоциировать свою работу с такой профессией? И не очень приятно приползать домой после бизнес-тренинга выжатым как лимон и опустошенным донельзя? И через несколько лет вдруг понять, что никаких результатов ты не добиваешься, а безуспешно воюешь с тупостью и глупостью своих Клиентов, и уже начинаешь их тихо ненавидеть… А жизнь-то ведь только начинается…

Учитель сам не танцует

Если вы когда-либо попадете на урок танцев к хорошим тренерам, вы удивитесь: они практически не танцуют перед учениками. Только показывают элементы движений, по чуть-чуть, не выходя за рамки того уровня, который ученики смогут повторить. Чтобы не отбить у них охоту учиться дальше.

Чтобы научиться танцевать, активными должны быть ученики. А учителю танцевать незачем. Он это уже умеет. Если тренер сам решает задачи, которые ему подбрасывает публика, он уподобляется лишь хорошему танцору. Который сам танцует блестяще… но вот научить не может.

Для того чтобы запустить группу в режим обучения, достаточно лишь взять за опору это базовое условие: тренер сам ничего делать не должен. Всю, абсолютно всю работу должны выполнять участники группы.

Думаю, большинство моих коллег с этим согласятся, и скажут, что сами давно мыслят в этом направлении. Но есть одна загвоздка: формат. Стандартный формат «семинара-тренинга» по умолчанию подразумевает этакое «гуру-шоу», где тренер обязан быть компетентным и радовать публику ответами на вопросы. Зрители ждут, зрители требуют, и волей-неволей попадаешь в эту ловушку… А потом борешься, борешься…

Нужен формат

Чтобы не пришлось бороться потом, лучше подумать о правилах игры заранее. Одним из самых сильных решений, которые я однажды обнаружил у своих коллег, были даже не правила игры. Это был полностью пересмотренный формат работы тренера. Он назывался «Интенсивная деловая жизнь».

Сначала я (как Клиент) ужаснулся… потом восхитился… а потом сам начал работать только в этом формате. Формат был разработан Сергеем Быковым в процессе адаптации методики «Интенсивная терапевтическая жизнь» д-ра Александра Алексейчика, к решению бизнес-задач.

Я не буду слишком теоретизировать на этот счет – такие вещи лучше пережить на собственном опыте. Поэтому для начала мы рассмотрим самые главные, элитные элементы данного формата, на примере двух первых часов из жизни одной корпоративной группы, решавшей бизнес-задачи своей компании (все примеры выделены курсивом). Этих элементов всего семь.

Пункт 1. Это не тренинг

Начало нового проекта в компании. Стартовый интенсив. В кругу сидят 25 человек и настороженно смотрят на меня. Здравствуйте, говорю я. Меня зовут Александр Сорокоумов, и я буду модератором этой рабочей группы. Как вы уже понимаете, это не тренинг и не семинар. Мы сюда приехали поработать над вашими задачами…

В самом начале говорится, что никакого «семинара-тренинга» не подразумевается. Можно сказать, что мы работаем в тренинговом пространстве (сидя в кругу и общаясь). Но здесь никто никого учить не будет. Мы будем работать над реальными задачами и если надо - учиться выполнять их по ходу дела. Это – рабочая группа. И главное здесь – это задачи, ради решения которых мы собрались.

Пункт 2. Я не тренер

Кто знает, кто такой модератор, спрашиваю я. Тягостное молчание, перемежаемое несколькими кивками. Хорошо, поясню. Форумы на сайтах видели? Там есть такие люди, которые следят за соблюдением правил общения – их называют модераторы, помните? Так и здесь: в этой рабочей группе я буду поддерживать правила общения и общий формат работы – для того, чтобы вы смогли уложиться в отведенное время и решить вашу задачу.

Роли тренера и консультанта хороши. Но уж очень авторитетны. На них хочется смотреть снизу вверх, и ожидать, что они все знают и все умеют. Так и хочется повесить на них всю тяжесть решаемых задач. В то время как роль модератора – это действительно роль человека со стороны: он поможет вам наладить совместную работу и договариваться друг с другом. Но не более. Выполнение работы лежит полностью на участниках процесса.

Пункт 3. Помощники

Для того чтобы мы могли двигаться быстро, мне нужны несколько помощников, которые возьмут на себя ряд функций, поддерживающих нашу работу. Первая функция – хранитель информации. Вся информация, которая здесь будет нарабатываться, должна фиксироваться на листы бумаги, листы будут вывешиваться на стенах аудитории, фотографироваться на цифровой фотоаппарат и заноситься в ваши базы данных… Кто хочет взять на себя ответственность?... Спустя несколько секунд участники начинают интенсивно выдвигать друг друга, и это приходится остановить: стоп-стоп, я не просил выдвигать желающих, я спрашивал, кто желает… Наконец, первый человек решился. О’кей, говорю, прошу вас взять фломастер и выйти к флипчарту. Сейчас мы обозначим все имеющиеся функции, людей, которые их на себя возьмут, - и вы запишете все это на отдельный лист.

Группа должна взять на себя ответственность за свою работу, и начать активно действовать уже с первых минут. Наилучшим образом это решается, если вы выделите несколько активных ролей и предложите участникам взять их на себя.

Кроме хранителя информации вводится еще:

- хранитель времени (обязанность – предупреждать о начале и конце перерывов, следить за регламентом выступлений и т.п.);

- хранитель климата (следить за состоянием физической атмосферы, проветривать в перерывах, а также следить за состоянием атмосферы психологической и подавать сигналы, если кому-то в группе становится дискомфортно);

- хранитель денег (в формате деловой жизни имеет место хождение денег и требуется хранитель тех средств, которые зарабатывает вся группа);

- «самоварная баба / дед» (тот, кто организует напитки и закуски в перерывах)… правда, это старое русское название обычно людям не нравится, поэтому данную функцию мы обычно называем «самоварная девушка/юноша»… Иногда она входит как составная часть в функцию хранителя климата.

По необходимости могут быть введены и другие функции.

Особо изощренные участники могут попытаться заявить, что дескать, ты тренер, ты это все и должен делать… Совершенно верно, можете сказать вы. Я вам могу еще и кофе варить в процессе. Только что вам важнее – чтобы я распылял свое внимание между этими функциями – или концентрировался на главной: на помощи вам в решении ваших задач?

Пункт 4. Самые главные роли

Итак, прошу записать всех определившихся с функциями… не забудьте пометить меня как модератора… и теперь переходим к самой главной роли для вашего корпоративного формата: роли Заказчика работы. Заказчиком, или руководителем группы, уже по определению, является ваш шеф, присутствующий здесь. Тот, кто платит вам зарплату, и кто оплатил для вас этот выездной интенсив. Он сделал это для решения определенной задачи, которую он сейчас вам и поставит. А у вас будет возможность уточнить поставленную задачу, оговорить критерии, по которым он будет оценивать ее решение и т.п. Шеф, прошу вас…

Самые главные роли – это роли Заказчика (руководителя группы) и Исполнителя. Часто руководителем группы пытаются сделать модератора, что категорически делать нельзя – эти роли несовместимы. Тем более что в любой компании уже есть руководитель группы, он же заказчик - это шеф.

Так же часто участники пытаются поставить тренера на роль главного исполнителя, что уже чревато. Исполнители – это работники компании и больше никто, это они должны решать стоящие перед ними задачи, консультанты придут и уйдут – а им жить и работать дальше… Но на практике так хочется свалить роль исполнителя и ответственность за результат на тренера, консультанта и т.п.

Поэтому в самом начале работы роли и ответственность оговариваются очень тщательно. Есть Заказчик. Он может поставить задачу и не работать, а лишь ходить и смотреть, как работают остальные (но может и поработать в роли исполнителя). Есть Исполнители – это те люди, которые решают поставленную задачу (можно пригласить в группу и консультантов – на роль исполнителей, никто не запрещает). И есть Модератор – специально приглашенный человек, который налаживает и поддерживает совместную работу исполнителей. После такой расстановки всем становится предельно ясно, кто за что несет ответственность.

Пункт 5. Принципы работы

Мы с вами работаем в формате интенсивной деловой жизни. Он отличается от остальных тренинговых форматов тем, что создает условия, максимально приближающие вас к жизни реальной. Тепличных условий здесь не будет. Но зато будет жизнь. Маленькая, но предельно интенсивная. От жизни большой она отличается тем, что здесь мы будем делать ее полнее – мы будем включать те вещи, которыми обычная жизнь обделена. К мыслям мы добавим чувства и переживания, к логике – образное мышление, к рассуждениям – поступки, – и насытим ее огромным числом событий. И еще одно главное отличие – в этой маленький жизни за ваши ошибки вам придется платить гораздо, гораздо меньше, чем в жизни большой…

Ну что, готовы? Тогда перейдем к принципам. Здесь будут оглашены принципы, по которым строится и обычная жизнь, деловая особенно. Принципам можно следовать, можно не следовать. Но они все равно есть. Возьмем первый принцип: За все нужно платить (прошу хранителя информации занести это на отдельный лист бумаги).

По залу пробегает оживление… Согласны, что в жизни большой платить приходится за все? Без взаимообмена не было бы жизни, верно? Так и здесь… Сейчас для нас этот принцип означает следующее: каждый здесь сидящий может платить деньги – и каждый может получать деньги…

Ну например: вот те, кто опоздали… во сколько вы оцениваете ваше опоздание? Вы сейчас можете в прямом смысле слова заплатить за него – группе, в общую кассу… не хотите? Считаете это «разводкой»? Ну что ж, не хотите – не платите, ведь правило пока сформулировано так: «вы можете платить деньги». И обратите внимание, что принцип все равно сработал: опоздавшие заплатили уже хотя бы тем, что пропустили информацию в самом начале и теперь не понимают, что здесь происходит. И думают, что их пытаются «развести»…


В формате интенсивной деловой жизни есть около десяти принципов. Как правило, работа начинается с 4 самых главных, опорных:

- Непоименованного нет (до тех пор, пока вы не назовете проблему, ее никто не увидит);

- Информация в системе есть достояние всей системы (вся информация во время работы должна быть слышна всем, кто сидит в кругу. Перешептывания исключены);

- Работаем по часам и минутам (1 час работаем, 10 минут перерыв);

- За все надо платить (в можете платить деньги, и вы можете получать деньги).

В скобках помечены наиболее общие правила, которые вытекают из этих принципов. Для зрелых сработанных групп достаточно принципов. Для групп молодых, несработавшихся или находящихся в конфликтах, принципов и общих правил бывает мало, и тогда приходится предлагать правила конкретные. Например, если идут постоянные перешептывания, можно остановить работу и потребовать принять правило, которое будет поддерживать принцип «информация – достояние системы». И модератор, в силу своей ответственности, обязан держать группу на этом вопросе и не позволять двинуться дальше, пока правило не будет принято и договор не будет заключен. А обычные претензии к тренеру «вот мы тут (по вашей воле) фигней занимаемся, а время уходит» - это теперь уже сильный ход со стороны модератора: «Вот вы не можете договориться о правиле. А время уходит… и Заказчик недоволен… Потом он может выставить вам счет за бездарно потраченное время… правда, Заказчик?» Заказчик утвердительно кивает, и просто удивительно, за какой короткий срок даже самые безответственные группы берут на себя ответственность и начинают договариваться о правилах… Иногда довольно жестких, и их приходится удерживать: «Подождите-подождите, 100 (500, 1000) рублей (имеются ввиду российские рубли) за перешептывание (за минуту опоздания) – не слишком ли это? Любой штраф не должен отбивать желание работать. Может, остановимся на меньшей, удобной для всех, сумме?»

Пункт 6. Результат – это продукт

Итак, у нас есть три дня. За эти три дня вы должны решить задачу, и представить решение в простой, удобной и понятной форме. Трех дней для решения такой задачи достаточно. Сейчас мы сформируем несколько рабочих подгрупп. Каждой подгруппе нужно определиться с составом и ролями: руководителя, модератора и хранителя информации как минимум. После того, как группы сформируются, они получат первое задание. Сколько вам необходимо времени, чтобы сформировать группы? Хранитель времени, проследите…

Для семинара результат – это толстая раздатка, она же прослушанная в виде лекций (и даже «потренированная» в упражнениях), плюс эмоциональный подъем в конце… У рабочей группы результат – это продукт, который она создает. Например, концептуальную модель системы сбалансированных показателей. Или модель бренда. Или комплексное описание компании в четырех модальностях. Или проект слияния. Или модель реорганизации бизнес-процессов… Но ни в коем случае главным продуктом не является: «полученный опыт и эмоциональные переживания». Это все – лишь побочные продукты.

Поэтому с самого начала группа нацеливается на то, что за три дня необходимо произвести продукт, который удовлетворит находящегося тут же Заказчика. Или не удовлетворит, что тоже вероятно.

Пункт 7. Место продукта – на рынке

Но это еще не все. Каждый продукт, который вы будете создавать, будет выставлен на продажу на рынок. Вы будете делать презентации, представлять их всем остальным (другим подгруппам) – и эти презентации будут покупать – или не покупать. В отличие от жизни большой, здесь рынок будет прямо говорить, что он покупает, а что – нет, и почему. Вам нужно будет лишь услышать, что говорит рынок, и прислушаться к этому. Хотя во многих случаях это будет даваться нелегко…Но здесь вы можете рассчитывать на мою помощь.

Если у нас интенсивная деловая жизнь, если у нас с самого начала ходят деньги, значит, и рынок у нас уже есть. Его остается лишь поименовать – ведь непоименованного нет…

Во время презентаций рынок вступает в полную силу. На сцене разыгрывается шоу, цель которого – донести до рынка (остальной группы) то, что наработала каждая подгруппа. Рынок оценивает эти продукты живыми деньгами, но, в отличие от рынка обычного, еще и говорит, почему и за что платит именно столько… И на этой - довольно суровой - обратной связи и происходит единственно возможное для взрослого человека обучение - обучение на собственном опыте. Обучение в процессе создания результатов.

Моделирование жизни

Вы можете спросить, а какие задачи можно решать в таком формате. Теоретически, - любые.

Примечание Редактора портала TREKO.RU – см.: Различные уровни решения творческих задач по классификации создателя ТРИЗ Г.С. Альтшуллера.

Это происходит потому, что здесь не происходит собственно тренинга или консультации. Это все организовано в маленькую жизнь, в которой моделируется процесс решения ваших задач. Вы проживаете за три дня несколько месяцев (или даже лет) жизни, за которые успеваете решить поставленные задачи. Это можно делать и для психологических целей, и для бизнеса. Но для бизнеса – гораздо интереснее. Потому, что с помощью такого формата можно моделировать предстоящие сложные проекты и решать массу предстоящих проблем заранее. Здесь, как и в жизни, вы учитесь на собственном опыте. Только здесь этот опыт вам обходится несравнимо дешевле.

Во-первых, моделирование позволяет, прежде чем броситься в проект с головой, увидеть его от начала и до конца. Например, компания разрабатывает новый продукт и в середине смоделированного проекта обнаруживает и в самом продукте, и в процессе вывода его на рынок массу огрехов… Если бы это произошло в жизни, этот опыт стоил бы огромных денег. А при моделировании компания не только сэкономила деньги, но и смогла переключиться на более эффективные действия и серьезно изменить проект до начала его реализации.

Во-вторых, режим моделирования вовлекает всех ключевых сотрудников. Все сопротивление, проблемы, конфликты, которые могут возникнуть в проекте, проявятся в режиме моделирования. Одним из мощнейших эффектов, который получила одна из компаний – это измененные принципы взаимодействия между ключевыми сотрудниками, и как следствие – между ключевыми подразделениями. Научившись договариваться, компания стала сама решать те проблемы, за решением которых и обращалась к консультантам.. А во второй компании в качестве побочного эффекта, безо всякого обучения тайм-менеджменту, прекратились опоздания на рабочие совещания – и это длится уже который год!.

В-третьих, вы создаете четкий и непротиворечивый образ конечного результата. Вы прорисовываете, каким именно будет ваш новый продукт, как именно нужно перестроить компанию, и как конкретно будет выглядеть и работать в вашей компании новая система управления. Четкое представление конечного результата дает практически 50% успеха в жизни. При моделировании слияния главным достижением рабочей группы было то, что участники смогли увидеть конечный образ, какую компанию они хотят создать… само слияние проходило очень болезненно и совсем не так, как ожидалось… Но в итоге была создана имена та компания, которую собственники смогли увидеть, причем создана без дальнейшего вмешательства консультанта… И мне эта компания до сих пор нравится – просто физически приятно в ней находиться…

И в-четвертых, создавая модель, вы отрабатываете различные сценарии вашей совместной работы в предстоящем проекте. В первую очередь проявятся все негативные, проблемные сценарии, которые принесли бы вам массу неприятностей в жизни. Выявив их в моделировании, вы сможете вовремя «подстелить соломку» в реальной жизни. При моделировании совместного интеллектуального продукта между разработчиками произошел конфликт буквально перед защитой последней версии… В итоге они чуть не остались без продукта вообще… Когда эта работа начала реализовываться в жизни и один из участников заметил, что начал отыгрываться тот самый сценарий, он просто устроил «мини-конфликт», провокацию, которая позволила не только не довести дело до конфликта, но и сблизить участников, и самое главное – значительно повысить уровень самого продукта за несколько месяцев до срока его сдачи…

Алгоритм работы для моделирования бизнеса

После того как принципы приняты, роли выбраны и основные правила игры стали понятны, начинается собственно сама работа. В различных ситуациях алгоритм может отличаться, но основные шаги остаются неизменными. Вот они:

Определяются цели и задачи участников (или подгрупп) на эту «маленькую жизнь». Как и в жизни, без ясных целей – никуда.

Выбирается (обычно заранее) организующая модель, по которой вы будете работать. Если внедряется новая система управления, то за основу берется модель этой системы (например, модель системы сбалансированных показателей - BSC). Если создается новый бизнес или изменяются масштабы имеющегося, можно взять модель бренда, описанную Томасом Гэдом. Можно просто описывать и перепроектировать бизнес-процессы… моделей много, главное – найти именно те. Которые сейчас нужны компании.

Затем участники, разбившись на подгруппы, описывают свой бизнес по этой модели в режиме «как-есть». То есть, если компания собирается перейти на систему сбалансированных показателей, то в самом начале им необходимо собрать все показатели, которые уже существуют в компании, и разместить их в новой модели. Этого этапа бывает уже достаточно, чтобы многое понять о компании и ее проблемах. Например, в одной из компаний мы инвентаризировали уже действовавшую тогда модель BSC. И буквально сразу же обнаружили, что в ней напрочь отсутствует ключевая область «обучение и развитие персонала». Как оказалось, когда компания год назад создавала эту систему, люди не знали, что делать в этой области и поэтому просто заменили ее на что-то другое…

После инвентаризации и анализа текущего положения дел компания в несколько заходов описывает, как все должно быть. До тех пор, пока не придет к ясной, непротиворечивой и законченной картине.

Каждый этап и подэтап работы оформляется в виде презентаций, которые представляются общей группе (т.е., «рынку») для получения обратной связи, в том числе и денежной. Каждая презентация тщательно разбирается и анализируется. Ошибки дорабатываются, проблемные места обозначаются (помните – непоименованного нет?) и решаются. И так, в условиях, максимально приближенных к рыночным реалиям, постепенно выстраивается конечная модель нужного компании результата...

Ну, - поехали…

…И вот отпущенные на организацию процесса два часа прошли. Участники разбиваются на подгруппы, двигают флипчарты, кто-то побежал решать по телефону неотложную проблему… Кто-то обиженно поглядывает, у кого-то так и сыплются хитринки из глаз… Заказчик приободрился, сейчас он, наконец, сможет донести до людей, за что он готов платить, а за что – нет…

Впереди – три дня жизни. У нас будут достижения и провалы, кризисы и успехи, неожиданные ситуации и их разрешения, жесткий цейтнот и неожиданные открытия… Мы проживем настоящую, хоть и маленькую, жизнь, которую потом кто-то оценит в несколько месяцев… а кто-то – в несколько лет событий обычной, «большой» жизни.

А на выходе группа породит и защитит результат – именно тот результат, который они способны создать сами. И которого им на данный момент будет предостаточно для дальнейших шагов. Будет ли это система сбалансированных показателей или модель слияния корпоративных культур, или один-единственный откорректированный бизнес-процесс – неважно. Важно то, что они смогут реализовать эти наработки в жизни обычной и самостоятельно двинуться дальше. Потому, что разницы между «большой» и «маленькой» жизнями, по сути, нет. За три дня создается, разыгрывается и корректируется сценарий. А потом он просто реализуется…


Некоторые наблюдения, выводы и рекомендации

Попробовав этот формат сначала как Клиент, а затем – как консультант и модератор, я настоятельно рекомендую всем коллегам использовать его в своей практике. Это единственный на моей памяти режим работы, который порождает реальные, ощутимые и измеримые результаты прямо на рабочей группе, прямо в процессе «тренинга». Заказчик никогда не уходит недовольный, потому, что его задачи решаются (да еще и его же сотрудниками!)

Современный Клиент очень живо реагирует на предложение «а давайте не будем учиться впустую, а сразу займемся делом – смоделируем ваш проект за три дня». И платит гораздо больше чем за тренинг.

Но у формата очень высокие требования, поэтому его освоение потребует у консультанта некоторое время (у меня заняло около двух лет – время от времени ездить учиться к мастерам и проводить сначала экспериментальные, а потом и реальные группы самому). Рекомендую ездить учиться к отцам-основателям (упомянутым в начале доклада и в списке литературы).

Одна из опасностей для ведущего – ведущий должен совершенно естественно применять все принципы, правила и нюансы работы в формате, прежде всего к себе. Малейшее нарушение, дисбаланс и т.п. чревато полным развалом группы (здесь очень сильная энергия, сильные эмоции). Поэтому я настоятельно рекомендую: не поучаствовав в хотя бы 3-4 подобных группах, самостоятельно такой формат не вести… можно вести в экспериментальном режиме. Но при этом нужно точно договариваться с Клиентом именно об экспериментальном режиме.

И, наверное, самый большой минус и пока нерешенная проблема данного формата – это невозможность его тиражирования. Он пока остается уделом отдельных специалистов, в массовом порядке тренеров такому режиму работы научить нельзя, и сделать на этом большой бизнес пока тоже не получается.

Литература


12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов в Москве


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian