Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Успех компании через удовлетворение / определение истинного запроса собственника


Доклад на IX-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Абу-Навас Василина,
Генеральный директор объединения
«Практик» (г. Иркутск),
психоаналитический консультант, бизнес-тренер
Сайт: http://www.praktik-irk.ru

Цель работы любого консультанта, бизнес-тренера – удовлетворение запроса Заказчика.

В докладе речь пойдет об удовлетворении запроса Заказчика через определение его истинного запроса в контексте реализации стратегической цели и владельца компании в глобальном смысле, а не о решении поверхностных (сиюминутных) потребностей / заказов.


Истинный запрос лежит, как правило, в области подсознания или бессознательного собственника / учредителей, но напрямую воздействует на формирование реальности, которая существует.

Примечание Оргкомитета: в бизнесе есть ещё и такой механизм, как конкуренция...

Это связано с тем, что каждый собственник / учредитель является вождем своей компании. Понятие «вождь» введено З. Фрейдом в работе «психология масс и анализ человеческого Я»: «Необходимо условие (создания и функционирования компании, формирования корпоративного духа), чтобы эти отдельные единицы имели между собой что-нибудь общее: общий интерес к одному объекту (лидеру…) общую душевную направленность…. Чем сильнее это духовное единство, тем легче из отдельных людей образуется психологическая масса и тем более наглядны проявления «массовой души». Такая первичная масса есть какое-то число индивидов, сделавших своим Я один и тот же объект и вследствие этого в своем Я между собой идентифицировавшихся».

Итак, люди, образующие компанию, объединяются вокруг своего вождя и удовлетворяют его бессознательные мотивы, что часто не нравится самому вождю. Именно поэтому важно определять истинный запрос собственника для того, чтобы совершенно точно «попадать в цель» при выполнении заказа. Истинный запрос отражает мечту собственника, его «идеальный мир» собственно ради которого он и затеял бизнес. В случае, когда вождь осознает собственные бессознательные мотивы, он начинает ими управлять, соответственно приводя в согласие свои истинные мотивы и бизнес цели.

Под «заказом» я имею в виду: подбор персонала, тренинг, систему обучения, консалтинг в области управления персоналом и т.п.

Определение истинного заказа важно для того, чтобы не развивалась ситуация, описанная в докладе Ужакиной Ю.Б.:

«Констатируем факт: предложение на российском T&D рынке значительно отстает от спроса. Это происходит по двум причинам:

1. Заказчики не говорят о своих потребностях, т.е. спрос непонятен тренинговым компаниям.

2. Тренинговые компании не видят или не хотят видеть спрос, не занимаются его изучением, удовлетворяясь тем положением вещей, которые у них происходят…

…Потрясающая вещь – на рынке, которому около 20 лет, явно не налажен открытый и честный диалог между заказчиками и поставщиками T&D-услуг. И те, и другие недовольны друг другом, но открыто недовольство никто не высказывает. Заказчики недовольны уровнем тренинговых компаний (тренерами, сервисом, менеджерами). Поставщики – плохой постановкой задач на обучение, закрытостью компаний».


В этом случае, ответственность лежит только на профессионалах из компании Поставщика, ибо клиент платит деньги и его естественным желанием оказывается всего на всего - его удовлетворенный запрос, что как мы видим, полностью совпадает с целью деятельности консультанта, бизнес-тренера. А говорить о своих потребностях (я имею в виду истинные потребности), в общем-то, Заказчик не должен, мы, как профессионалы, должны их выяснять, формулировать, выводить на уровень осознания. Мы должны учитывать, что рынок наших услуг – новый, от этого не понятный, а значит пугающий. Когда каждый из нас приходит, например, в салон красоты (в подобной ситуации точно был каждый), объясняет свою потребность, объясняет так, как может, получает услугу и видит в зеркале не то, что он описывал, не то, что он ожидал, а если, плюс, ко всему и сервис оставляет лучшего (обвинили вас в том, что вы плохо объяснили свою потребность, как вариант), будете ли вы вообще доверять этому рынку? Мы знаем, что профессионал в салоне обязательно проанализирует ваш запрос, скорректирует его с реальностью (с вашими внешними данными), проконсультирует… То же по-сути должны делать и мы. Так как ожидания наших клиентов как раз и лежат в области истинных запросов. Мы просто должны действительно понять «картинку» идеальных ожиданий клиента, понять, какое отражение должно быть в зеркале, чтобы клиент остался удовлетворенным.

Как уже было написано в одном из докладов (Блашенкова В.С.), обращение к консультанту (я бы добавила - и к тренеру тоже) похоже на вызов ремонтной бригады, поэтому мы почти всегда получаем клиента, который мотивирован на результат, пусть неосознанный, но результат. Клиент приходит с «криком» о помощи, ожидая, что такие «умные» люди – консультанты/тренера уж точно помогут. Если работать под поверхностный (сиюминутный) запрос компании/представителя компании, то вероятность достижения, возможно и противоположной цели составляет около 80%. В этом случае, ни о какой реализации «идеальной картинки» речи идти не может. Именно поэтому разовые тренинги или краткосрочные «десанты» консультантов в компанию просто будоражат компанию, будят надежду на изменения, но ничего не меняют. После ухода консультантов/тренеров часто проблема становится более выраженной. Люди, работающие в компании, собственник, которые понадеялись на изменения, чувствуют разочарование после спада эйфории, например от тренинга, следующим чувством является агрессия, которую редко можно отдать консультанту/тренеру, а в основном отдают друг другу: руководителям, подчиненным, формируется недоверие в коллективе. Ведь человечеству так важно найти виновных.

Не достижение цели при работе под поверхностный запрос, связано с тем, что часто подсознание собственника/учредителя устраивает «игры разума» / защиты, при которых цель / мечта / идеальная картинка становятся все дальше и призрачнее. Все дело в страхе успеха, в страхе достижения мечты, потому что всех нас учили достигать и бороться, а вот что делать и чувствовать в момент реализации? Этому ни кто не учил, и сейчас редко учат, но это отдельная тема для доклада.

Очень редко заказ звучит так: «что-то не так со мной, помогите разобраться. Я понимаю, что мой бизнес (команда и пр.) отражает мое внутреннее состояние, и поэтому начать я хочу с себя». По крайней мере, я подобное явление природы встретила всего один раз в чистом виде.

Основное правило при выяснении истинного запроса: не знание рецептов для компании. Мы не можем на 100% сказать клиенту, что ему поможет, а что нет, у нас никогда нет готовых рецептов и программ обучения, потому что каждый клиент уникален.

Примечание Оргкомитета: данное утверждение считаем весьма спорным...

Это основное правило психоанализа, которое на 100% применимо на рынке тренинговых и консалтинговых услуг. Один собственник открывает бизнес для того, чтобы самоутвердиться и его стратегией является захват, агрессивный, воинственный. Его идеальные отношения – отношения между полководцем и армией. Другой – созидатель, который хочет сделать бизнес «вечным», передать его по наследству, и поэтому его идеальные отношения – отношения между отцом создателем и родом. Именно поэтому основой для выяснения истинного запроса является способность не знать, способность к постоянному исследованию, знакомству, творчеству, к созданию всегда нового продукта. Потому что каждый раз рождается новая система обучения, новая программа, новый проект, а соответственно и новый договор, в котором каждый раз прописываются разные гарантии и точки результативности проекта.

Когда мы работаем на удовлетворение истинного запроса, результат остается навсегда, потому что происходит «вшивка» желаемого, «идеальной картинки» в реальность.

Мы пришли к этой схеме работы благодаря тому, что почти 3 года выполняли разовые заказы: научить продавать, научить руководить. В момент проведения тренинга понимали, что проблема глубже, чем просто «научить», что люди не готовы и не хотят учиться, потому что есть более глобальные проблемы, а заставить их невозможно. Поэтому каждый раз мы меняли программу под запрос группы и в основном занимались тем, что адаптировали группу к условиям их работы, к их управленцам. В отчетах мы указывали на основные проблемные зоны и давали рекомендации по проработке проблемных зон, но оказывалось, что к рекомендациям не прислушиваются, потому что управленцам не хочется видеть проблему в себе, хочется видеть ее в коллективе. Похожие ситуации происходили в Кадровом Центре. Поэтому последние 2 года основное правило при работе с клиентом – встреча с первым лицом компании, интервью с ним, понимание стратегической цели компании, понимание истинного запроса, исследование реальности компании, чтобы исключить возможные «шумы», а уже потом план работы.

Чаще мы сталкиваемся с заявками типа:

- «научите их (в смысле персонал) продавать; руководить; и прочее» - за этим запросом часто стоит: «донесите до них мои мысли, они меня не слышат!!!». И действительно, поговорка: «нет пророка в своем отечестве» часто оправдывает себя и нам важно понять причины. Что происходит? Что не так произносится, говорится, делается?

- «разработайте мне эффективную систему мотивации, такую, чтобы у них глаза загорелись!» - здесь, часто: «я уже не знаю что делать, как их развлекать, что им предлагать, они все равно меня не слушаются» или «скажите мне, что с ними ничего сделать нельзя и давайте вы их прогоните! А я сам не могу, потому что они обо мне плохо подумают, обидятся…». И снова важно понять, что именно происходит, что транслирует босс такого, от чего люди за любые деньги демотивированы.

Целью выяснения истинного запроса является возвращение ощущения «мира» в душу клиента, примирить его с действительностью. Вывести в реальность, познакомить клиента с его особенностями для того, чтобы он мог ими пользоваться осознанно. Не всегда собственник после понимания своего истинного заказа хочет что-то менять. В 50% случаев клиент оставляет все как есть. Это отличный результат, так как он перестает мучить своих подчиненных, мучиться сам от нереализованных амбиций и т.д. Часто бывает важно, чтобы собственник просто осознал, под какие истинные цели он набрал людей.

Пример №1: Компания, занимающая производством и продажей мягкой и корпусной мебели через собственные салоны и на заказ. На рынке более 10-ти лет.

Заявленный заказ: надо обучить продавцов-консультантов, я слышал, что вы это можете. Они проходят тренинги раз в полгода, потом запал заканчивается и надо учить снова.

Чему учите? - Продавать.
Сколько раз учили? - Ну, уже раз 5 – 6.
Уже стало жаль бесцельно потраченные деньги.
Выясняем, как внедряются результаты тренинга администраторами салонов. - Никак.
Кто принимает решение об обучении продавцов-консультантов? - Я. Вижу, что глаза не горят.
Т.е. администраторы не рекомендуют обучение? - Они всегда недовольны. Делаю для них, делаю…
Кому подчиняются администраторы, Вам? Почему они жалуются именно Вам? Вопрос возник в связи с тем, что мы знаем о том, что структура данной компании предполагает заместителей, соответственно у администраторов должен быть свой начальник. - Их начальник не может решить их проблем.

То есть Вы хотите сказать, что Ваш заместитель по коммерческой части Вас не устраивает?

Они (заместители) не хотят сами принимать решений, ждут меня. Более того, дела компании сейчас находятся не в лучшем состоянии, а они не шевелятся. Мы уже проводили семинар, я их вывозил на турбазу, мы создавали стратегическую цель компании, но ничего не изменилось. Мне приходится все контролировать, во все вопросы вникать, постоянно быть на связи.

Я хочу, чтобы мои заместители были одной командой, чтобы были заинтересованы, чтобы я мог им доверять.

Вот мы и приблизились к основной теме.

Выясняем истинную потребность

Первый шаг: зачем? Зачем Вам команда заместителей?

- Команда работает более эффективно, люди в команде более инициативны. Они (заместители) будут мне предлагать интересные идеи, мне не придется контролировать все процессы. Они будут заинтересованы в экономии, а то это только мне интересно, а они даже не задумываются об этом.

На вопрос о материальной мотивации заместителей последовал ответ: оклад и премия в конвертике, размер, которой определяет лично директор и один из учредителей, заместитель же узнает о размере премии, только пересчитав деньги из конверта.

Второй шаг: что Вы будете делать, когда команда сформирована, самостоятельна (и далее по тексту о команде, которую он описывал)?

- Я хочу команду, чтобы больше времени посвящать отдыху, уеду на море, отключу телефон, с семьей побуду, а то не вижу их совсем.

Что Вы будете делать после того, как отдохнете?

- Ну, у меня масса идей, на них тоже не хватает времени, потому что все время съедает контроль здесь. Я хочу создать холдинг… рассказ о мечте, в которой он могущественный собственник большого холдинга. Основная идея заключается в том, чтобы ВСЕ люди, задумывая покупать мебель, сразу думали об его компании. В формулировке стратегической цели есть слово ЛИДЕР. Начинаем расширять представление клиента о понятии «лидер», оказывается, что это власть через завоевание. Уже понятно, что именно такие отношения установлены между ним и замами: он их завоевал, в нашем случае «поработил», безусловно, замы не способны к ответственности.

Третий шаг: почему команды до сих пор нет? Что Вы уже делали?

- Не успеваю; люди не те; и т.д. В общем, скидывание ответственности на людей, обстоятельства, и прочее.

Четвертый шаг: выяснение вторичных выгод в сложившейся ситуации. Осознание выгод собственником.

В данной ситуации, клиент не проводит время с семьей, т.к. не знает, что делать с семьей. Не заложено в карте мира клиента времяпрепровождение с семьей. От этого он испытывает чувство вины, от которого скрывается на работе.

Не отдыхает на море, потому что испытывает чувство вины от безделья. Ощущение безделья его посещает тогда, когда его не дергают по каждому поводу, именно поэтому он не делает команду, потому что боится оказаться не нужным своим замам, и т.д. Чувство вины заменяется агрессией и недоверием (ведь кто-то виноват во внутреннем дискомфорте). Замы чувствуют, что когда они не дергают шефа, он начинает злиться, поэтому предпочитают «не доводить его». Мечта о крупном холдинге нужна ему для того, чтобы продолжать злиться дальше, т.к. чувство вины человек не в состоянии выносить долго.

После выведения на уровень сознания выгод и осознания чувства вины, которые мешают клиенту воплощать свои мечты в реальность, начинаем кристаллизовать истинный запрос. В чем собственно он заключается? В том, чтобы продолжать «пугать» персонал? В реализации мечты о крупном холдинге? Оказалось, что истинный запрос все-таки крупный холдинг.

А дальше все просто: примерный план реализации истинного запроса, который включил в себя аттестацию заместителей на предмет выявления ресурса для формирования команды. После исследования были вскрыты дополнительные проблемы и возможности, в ходе исследования уволен один из заместителей. Из истории компании стало ясно, что чувство вины и агрессии у директора подкреплено реальными историческими фактами. Заместители благодаря истории, испытывают разочарование и обиду. Эти чувства в свою очередь прикрыты бездействием, депрессией. Понятно, что данные чувства заместителей отражаются на их персонале, которые также ни во что не верят. В корпоративной культуре, которая сформировалась под влиянием этих не осознанных чувств заложено отчаяние: ничего не изменится, какой смысл?». По-сути, клиент вместо завоевания рынка, завоевал и «поработил» персонал, требуя от них лидерства и ответственности. В первую очередь проработка данных чувств, потому что на этой базе команду не построишь, мотивацию тем более не создашь.

Прописана легенда компании, которая отражает стратегическую цель компании и самое главное, ориентирует людей на изменения, которые в дальнейшем происходят.

Предложен подробный план реализации стратегической цели собственника, включающий в себя коучинг, личные консультации, систему обучения и развития по слоям компании.

Перед обучением, всегда проводится подготовка группы, обычно с помощью анкет, рассылке программы основанной на пожеланиях будущих участников, обратной связи от них.

Итог: вместо обучения «несчастных» продавцов-консультантов, происходит реализация стратегической цели собственника. Подобные проекты занимают около 1 года.

Пример №2:

Агентство недвижимости (далее – АН). На момент обращения, в качестве АН работает 3 месяца. До этого существовали, как юридическое агентство, помогающее оформить ипотечный кредит. Мы знаем, что собственница бизнеса проходила обучение на управленческие качества и навыки. Персонал не обучался.

Заявленный заказ: я знаю, что вы как-то обучали риэлторов в АН, которое лидирует на рынке. Обучите моих продавать также, как их.

Что значит «продавать»?

- ну, чтобы они (риэлторы) могли заключать эксклюзивные договора, чтобы они могли быстро искать объекты недвижимости (ОН) под запрос клиента/покупателя.

В чем Вы видите основную проблему Ваших сотрудников?

- такое ощущение, что им деньги не нужны. Я могу заработать в месяц от 300 000 рублей до 1 000 000, больше пока не было, не получалось, а они… некоторые вообще без зарплаты сидят вот уже 3 месяца. Один заработал 100 000 рублей и сразу поехал отдыхать, следующий месяц провалил…

А Вы хотите, чтобы все сотрудники зарабатывали такие же суммы, как и Вы?

- конечно!

Какова минимальная сумма заработка сотрудника, которая полностью Вас устроит?

- минимум 100 000 рублей.

Выясняем истинную потребность

Первый шаг: зачем? Зачем Вам высокооплачиваемые сотрудники?

Странный вопрос! Мне будет приятно от того, что они отлично зарабатывают, это же значит, что я отличный руководитель! Ведущее желание – гордиться собой, «своими людьми». При этом в процессе разговора речь о прибыли вообще не шла, ощущение, что девушка открыла бизнес для того, чтобы помочь людям заработать, гордиться собой, а про прибыль не думает. Проверяем.

Второй шаг: что Вы будете делать, когда все сотрудники будут высокооплачиваемы?

Я буду … очень долго описывала свои состояния: гордости, радости от благодарности сотрудников, которые изменили свою жизнь и т.д.

Что Вы будете делать после того, как все-все получится, Вы будете полны ощущением гордости, Ваши сотрудники будут Вам благодарны?

Я даже не знаю… Хотя у меня есть мечта заняться строительством, есть идеи, проекты. Но времени не хватает, потому что надо деньги зарабатывать на жизнь, на реализацию мечты, поэтому если лет через 10 получится – замечательно. Страх достижения мечты. Но я точно не хочу заниматься персоналом – это скучно.

При дальнейшей беседе выяснилось, что амбиции собственницы заключаются в том, чтобы «облагодетельствовать» общество, построить дома, в которых будут жить счастливые люди, построить огромную корпорацию, в которой будут работать профессиональные и счастливые люди. Сама собственница видит себя свободной, счастливой и богатой. По-сути, собственница стремится получить «хорошую» внешнюю оценку. При кристаллизации истинного запроса было уточнено, что истинной целью является желание быть богатой и свободной, получение восхищения и ощущение гордости за себя – сопутствующие чувства. Уточнено также, что бизнес создавался с целью извлечения прибыли, получение восхищения от сотрудников возможно, но не обязательно. Выяснена сумма «богатства» и сумма необходимая для начала реализации мечты о строительстве; клиенткой осознанно, что для этого необходимо перестать зарабатывать деньги самой и начать получать прибыль от сотрудников АН. Предложены варианты работы.

В данном случае все достаточно просто, т.к. АН только начало функционировать и мы получили шанс создать план по реализации истинной цели собственницы, при котором нет сопротивления переменам. План включил в себя: индивидуальные тренинги для собственницы по развитию управленческих качеств и навыков; финансовый план для реализации истинной цели; систему подбора персонала (от штатного расписания до аттестаций), систему обучения и развития персонала. После диагностики выяснилось, что уровень финансовых амбиции сотрудников на 70% отстает от уровня амбиций собственницы, существует страх денег. Это было связано с тем, что для получения искомых чувств гордости за себя от благодарности людей, собственница заведомо набрала людей инертных, но способных восхищаться ей самой. Это одна из причин выведения на аутсорсинг функции управления персоналом, вторая причина «скука» собственницы от процесса управления людьми. По просьбе собственницы, с сотрудниками, была проведена тренинговая проработка по купированию страха денег и формированию финансовых амбиций. Собственница с большим трудом могла принять, что благодарные ей люди, не эффективны для развития ее бизнеса. Это разочарование ей было важно пережить, для того, чтобы окончательно разделить «личное»: гордость за себя от благодарности и восхищение людей и «бизнес»: прибыль, результативность, реализация истинной цели. После тренинга у 2-х сотрудников уровень финансовых амбиций повысился до требуемого, остальные 4 в последствии были уволены за не выполнение задач, выставленных в контексте стратегической цели. Разработали точки результативности проекта.

Проект работает полгода. В настоящее время АН реализовало 3 точки результативности из 10-ти. Введены новые сотрудники. «Старые» сотрудники зарабатывают от 100 000 до 300 000 рублей. Собственница не ждет благодарности, участвует в строительных проектах, хотя не прошло 10-ти лет.

Пример №3: Компания занимается продажей товаров бакалейного направления через торговых представителей в торговые точки города. Входит в состав холдинга, который возглавляет единственный учредитель. На рынке более 10-ти лет. Обращается начальник отдела продаж, который работает в компании менее 3-х месяцев.

Заявленный заказ: что-то надо сделать с отделом продаж, который я возглавляю. Меня наняли для того, чтобы я что-то изменил, усовершенствовал, но я пока не понимаю, что именно мне надо сделать, с чего начать. Я знаю, что у вас есть Школа Торговых Представителей, может быть, оттуда вы мне людей отправите, может научить надо тех, кто есть - продавать. Уже возникло предположение, что самое важное для НОПа – понять и осуществить ожидания от него собственника холдинга, а также получить поддержку с нашей стороны в донесении своих мыслей и идей до собственника. Явная неуверенность и страх перед ситуацией. Становится понятно, что встреча с собственником обязательна, т.к. НОП работает недавно и еще не успел адаптироваться и полностью идентифицироваться с собственником.

Можно ли нам, всем вместе встретится с собственником компании для уточнения деталей усовершенствования процесса? Согласитесь, что в том случае, если мы с Вами начнем совершать какие-то действия, которые будут противоречить с концепцией собственника, мы получим «плохой» результат.

- Да, но как я обосную встречу? Что я сам не могу справиться? Предположение подтверждается. Давайте я вам сам все расскажу, вы все поймете, сделаете коммерческое предложение, я его обсужу с собственником и если оно ему понравится – начнем работать. Явное использование консультантов для того, чтобы угодить собственнику.

НОП рассказал, что собственник хочет неких «глобальных» изменений, ради проведения которых НОПа приняли на работу. НОП видит, что изменения крайне затруднены, по элементарной причине не подготовленности торговых представителей, не грамотно выстроенной работе т.п., не простроенной структуре компании, в сложных взаимоотношениях внутри компании.

В процессе переговоров найден компромисс и сформировано мнение у НОПа о том, что для его же безопасности важно встретиться с собственником.

Истинная потребность НОПа заключается в осуществлении ожиданий собственника и ощущении себя нужным собственнику и важным для него.

Встреча с собственником прояснила запрос НОПа. Оказалось, что собственник хочет построить принципиально новую компанию, с четкой иерархической структурой. В этом случае, собственник был абсолютно открыт диалогу, не потребовалось конфронтировать, в ходе беседы, с помощью уточняющих вопросов собственник просто осознавал, чего именно он хочет. Основным требованием собственника являлось разделение власти между 3-мя управленцами его торговой компании, 2-е из которых уже существуют: НОП и финансовый директор, 3-го необходимо подобрать. Целью разделения власти являлась минимизация времени, затрачиваемого на торговую компанию; компания должна стать самостоятельной, приносить конкретную прибыль для обеспечения развития других направлений холдинга. Было выяснено, что истинной целью/мечтой собственника является создание сильного клана (холдинга), в котором единовластие принадлежит только ему. Название холдинга должно стать брэндом, который впоследствии будет обеспечивать всю его семью. Стиль отношений собственника, которые уже простроены и которые он собирается выстраивать в будущем, ярко выраженный мусульманский, с четкой и жесткой иерархией отношений, конкретными правилами, ценностями. В связи с этим, было предложено зафиксировать единый стиль отношений (корпоративный кодекс), единый стандарт требований к сотрудникам (стандартные критерии успешности), легендировать весь холдинг в стиле мусульманского клана. Мусульманские кланы самые устойчивые структуры с вековыми традициями, общими принципами, преданностью своему роду. Главное для подобной компании – управленцы, соответствующие структуре клана, полностью разделяющие взгляды собственника, обладающие основным качеством: желание оправдать ожидания собственника (прародителя клана). Из всего описанного ясно, что обратившийся к нам НОП обладает полным соответствием.

Для торговой компании разработана структура компании, удовлетворяющая истинный запрос собственника; в настоящий момент прорабатываются и фиксируются цели и задачи для управленцев; уточнены критерии подбора персонала; формируется штатное расписание, критерии для каждой должности. Зафиксирована индивидуальная стратегия движения на рынке.

Итак: обратившийся НОП четко знает, что именно от него ожидается, в каком направлении и под каким «флагом» развивать отдел продаж. Собственник осознанно создает не просто стабильный бизнес, а брэнд, который в последствии обеспечивает его род.

Пример №4: рекламное агентство на рынке около 8-ми лет. Обращается директор агентства, которая является совладелицей рекламных поверхностей и единственным учредителем в РА.

Заявленный заказ: надо научить начальника отдела продаж руководить, а агентов – продавать. Они мертвые, не шевелятся. Описывая уровень безделья и инертности сотрудников, в выражениях директор не стесняется. Возникает предположение, что директор просто не выносит своих подчиненных, а возможно это просто сложность в построении отношений с людьми. Возник вопрос, а что заставляет ее заниматься людьми?

Что именно вы хотите получить?

- я хочу, чтобы они работали самостоятельно, чтобы мне не приходилось постоянно их постоянно пинать.

Выясняем истинную потребность

Первый шаг: зачем? Зачем Вам самостоятельные сотрудники?

- тогда я смогу не приходить каждый день на работу, я хочу иногда общаться только с начальником отдела продаж, пинать только ее. В Р/А работают одни женщины. Это также представило интерес.

Второй шаг: что Вы будете делать, когда сотрудники станут самостоятельными?

- я буду отдыхать, я поеду на море, я поеду за границу, в Европу, я смогу общаться с нормальными людьми, мне не придется общаться с этими… Но это просто не возможно, какая то несбыточная мечта…

Что Вы будете делать после того, как отдохнете?

- если бизнес будет приносить мне достаточно средств, буду продолжать отдыхать, вести жизнь рантье. Но это просто мечты…

На этом этапе понятно, что истинным запросом клиентки является осуществление желания вести жизнь рантье. Необходимо выяснить, что на самом деле мешает ей это делать.

Третий шаг: почему самостоятельных сотрудников до сих пор нет? Что Вы уже делали?

- я им каждый раз говорю, говорю, говорю – они не понимают ничего. Такое ощущение, что они тупые.

Четвертый шаг: выяснение вторичных выгод в сложившейся ситуации. Осознание выгод собственником.

Что заставляет Вас лично руководить сотрудниками, в тот момент, когда у Вас есть НОП?

- а как по-другому? Я должна много работать, я должна контролировать. Появилось чувство долга, пока не понятно перед кем и чем. Но это является блокиратором осуществления истинной цели. Уже понятно, что в представлении клиентки прибыль можно получать только за счет собственной работы. Она должна это делать, по-другому в ее системе мира не бывает. Обычно под «долгом» маскируется чувство вины и страха наказания за бездействие. Это случай для психотерапевта, который может помочь клиентке освободиться от чувств, мешающих осуществлению ее истинной цели. Мы не могли взять ее на обслуживание, т.к. отлично понимали, что она набирает людей, заведомо не способных к самостоятельной работе, потому что как только появится самостоятельность у сотрудников, она не сможет реализовывать свой долг: работать, контролировать, работать, а соответственно будет ощущать страх наказания и вину за бездействие. Сотрудники, которые существуют сегодня отлично помогают ей выполнять свой долг. В случае взятия заказа на обучение, мы не смогли бы реализовать ее истинный запрос. Понятно, что обучение сотрудников продавать, а НОПа управлять – не приведет к результату.

Кристаллизовали запрос, который заключается в формировании самостоятельности у сотрудников, что приведет к осуществлению истинной цели собственницы - отдыхать.

В этом случае на осознание выводилось только понимание того, что можно аттестовать на соответствие должности начальника отдела продаж, в случае соответствия должности: совместить цели директора и НОПа, поставить конкретные задачи, и все… можно отдыхать. В случае же не соответствия НОПа должности – нанять другого и снова можно отдыхать. Можно провести аттестацию или диагностику сотрудников для выявления ресурса для осуществления истинного запроса. Но, объяснили все вытекающие обстоятельства, что она пока не сможет взаимодействовать с самостоятельными сотрудниками. Не может быть такого, чтобы за 8 лет подобная цель не реализовалась. Также было выяснено, что мать клиентки «работает» в РА, контролирует дочь – собственницу, именно поэтому в коллективе одни женщины, клиентка словно пыталась заменить себя перед матерью, сместить ее контроль на других (это область работы психотерапевта). Было рекомендовано начать с себя: консультации с психологом – консультантом или психотерапевтом; посещение выездных мероприятий для собственников бизнеса с целью осознания причин блокирующих достижение истинного запроса. Клиентка была сильно вымотана своей реальностью и находилась на грани нервного срыва, согласна на все мероприятия.

С момента обращения клиентки прошло не полные 2 года. За это время, она воспользовалась диагностикой персонала, и компании, во время которой были выявлены адекватные сотрудники, на которых можно делать ставку; клиентка не смогла уволить не адекватных сотрудников, уволила свою мать. Были совмещены цели клиентки и НОПа (НОП, кстати, соответствовал должности на 75%, но персонал не входил в область ее интересов). Был прописан план реализации истинного запроса; рекомендации по сотрудникам. После этого клиентка «пропала» на полгода. Затем, она, после возникновения проблем со здоровьем, снова обратилась и все-таки пошла на консультации к психотерапевту, съездила на 2 выездных мероприятия для собственников бизнеса, передала бразды правления НОПу и … повторно заказала диагностику, с целью доказать нам, что уже все в порядке с бизнесом, т.к. некоторые сотрудники все же были выведены из РА, приняты новые. Также ею была разработана новая стратегия присутствия РА на рынке. Заказ был сформирован, как: создание конкретного плана реализации истинного запроса. Была проведена аттестация сотрудников с целью выяснения соответствия сотрудников новой стратегии и стратегической цели. План создан. НОП был обучен для реализации стратегической цели. Клиентка приняла решение продать бизнес.

Итог: вместо обучения сотрудников продавать (что привело бы к пустой трате средств и времени), собственница продала бизнес, получила возможность для инвестиции средств, получения пассивного дохода. В настоящий момент, клиентка обладает квартирой в Испании и отдыхает. Основная работа здесь проводилась психотерапевтом по снятию страха достижения мечты.

Пример №5: крупнейшая компания нашего региона. Обращается директор одного из многочисленных отделов компании. В подчинении 10 начальников отделов, у которых в свою очередь в подчинении от 2-х до 4-х менеджеров.

Заявленный заказ: Причина обращения: нужна команда из начальников отделов, они не могут договариваться между собой, все время дергают его; они не умеют управлять, не делегируют полномочия, все делают сами.

Выясняем истинную потребность

Первый шаг: зачем? Зачем Вам команда начальников?

Во-первых, они станут самостоятельны; во-вторых, я смогу с ними договариваться, говорить на одном языке, а то я им про одно, они понимают как-то по своему, видимо им не хватает знаний, чтобы меня понять; в-третьих, я смогу заниматься стратегическим, а не тактическим управлением; в-четвертых, мне не придется контролировать каждую задачу, я смогу доверять. Директор очень много говорит, описывает детально каждый разговор с подчиненными, концентрируется на мелочах. Все это говорит о том, что он постоянно рационализирует. Рационализация обычно прикрывает какой-то социальный страх – это предположение важно проверить.

Вы говорите, что пока разговор с начальниками происходит на разных языках, в чем Вы видите основную сложность?

- как я уже говорил, у них не хватает знаний, я много знаю и умею, учу их, они – видят только то, что у них под ногами. Стратегически – не могут.

Каких именно знаний им не достаточно?

- управленческих. Надо научить их делегировать полномочия, научить их правильно контролировать, правильно со мной разговаривать.

А как это правильно с Вами разговаривать?

- чтобы заходили и говорили: «у меня есть проблема, я вижу ее решение в том-то и том-то, а ты как думаешь?».

То есть ВЫ хотите, чтобы они продолжали советоваться с Вами, но подавали информацию по-другому?

- да.

Тогда может быть прописать инструкцию по общению и не тратить столько средств на обучение?

- нет. Надо еще научить их вовремя подавать мне информацию, наиболее важную.

Что значит более важная информация?

Описывая, директор перечисляет всю информацию, которая касается деятельности всего отдела, не оставляя возможности начальникам отделов (НО к самостоятельности). Становится понятно, что пока ни о каком делегировании у НО речи идти не может, т.к. делегирование отсутствует у директора, он хочет еще больше контролировать. Обучить, НО он хочет для того, чтобы они разговаривали с ним на одном языке, чтобы стали более понятны ему.

Второй шаг в этом случае не нужен, т.к. уже понятно: директор хочет заниматься стратегическим управлением. Остается не ясным, что значит стратегическое управление.

Третий шаг: почему команды до сих пор нет? Что Вы уже делали?

- говорил им, что такое команда, объяснял. На каждой планерке объясняю. Надо вообще проверить, насколько они соответствуют должности. Я хочу провести некоторые изменения в структуре отдела, надо понять, кого уволить, кого сместить, а кого поднять выше. Еще один нюанс: необходимо подготовить людей к изменениям.

Четвертый шаг: выяснение вторичных выгод в сложившейся ситуации. Осознание выгод собственником.

Начинаем выяснять, оказывается, существует страх, что в случае не успешности отдела он потеряет работу. Выясняем критерии успешности команды, которые являются стандартными, проводим аттестацию среди НО, обнаруживается, что в основном люди адекватные, кроме 3-х. Рекомендуем не вкладывать в них деньги, обнаруживается страх, который выражается в: «не кем заменить», и основные страхи – обидеть людей и продемонстрировать свою некомпетентность.

В процессе проведения первого блока работы стало понятно, что директор боится оказаться не нужным, ему важно, чтобы его «дергали», т.к. в эти моменты он ощущает себя занятым, важным, ответственным, выполняющим свою работу, что помогает ему не испытывать страха некомпетентности. По этой причине, он сам принимает все решения, превратив начальников отделов в исполнителей своей воли.

Разрабатываем план работы, который включает в себя: аттестацию НО с целью определить уровень соответствия должности, определения ресурса для командной работы; систему тренингов для НО, которая включает в себя управленческие качества и навыки; коммуникативный блок; формирование ответственности; индивидуальные консультации; итоговую аттестацию. Проект рассчитан на полгода.

Несколько раз проводим индивидуальные консультации с директором, на которых показываем и разъясняем ситуацию такой, какая она есть в реальности. Объясняем, что он, при самостоятельных сотрудниках начнет получать обратную связь от них, которая не всегда будет его радовать, что в случае самостоятельности, его перестанут дергать. Директор соглашается, говорит, что он готов заплатить вторичными выгодами. Также поясняем, что в случае изменений у НО и отсутствием изменений у директора, деньги будут потрачены на создание оппозиции - это раз; два – это чревато бунтом и потерей лидерских позиций, так как начальники отделов пройдут обучение под цель стать самостоятельными и ответственными, из них будет сформирована команда, но они не получат полномочий и свободы от контроля. Прорабатываем донесение информации до НО для того, чтобы уменьшить сопротивление перед началом работы и изменениями.

Уже на аттестации мы видим, что НО не понимают чего от них хотят. Проговариваем этот момент директору, на что он говорит, что все объяснил – это люди не поняли. Подтверждается, что основная причина не самостоятельности сотрудников – сам директор, который не способен осуществлять обратную связь по причине страха некомпетентности. Еще раз объясняем опасные моменты результатов проекта. По результатам аттестации понятно, что 3-е НО очень сильно помогают директору чувствовать значимость,. Остальным 5-ти начальникам отделов не нравится сложившаяся ситуация, но они используют принцип: он начальник, он так хочет, так тому и быть – что говорит о детской позиции НО.

Корректируем систему обучения. Запускаем проект. Во время действия проекта директор несколько раз пытался изменить правила «игры», практически исключил себя из участия в проекте.

Итог: 1 из сильных начальников отделов увольняется, потому что не смог понять причину несоответствия системы обучения и поведения директора. 2-е из тех, кто помогал чувствовать значимость присоединяются к сильным сотрудникам. НО смотрят на директора, как на человека, который «заварил кашу», а сам не хочет ничего менять. После окончания проекта мы получаем недоумение от НО: зачем он все затеял? Такое ощущение, что он хотел создать из нас механических исполнителей, очень странно, что то что говорится, расходится с действием, директор как принимал решения самостоятельно, так и принимает. Зачем он нас развивал, если наше мнение так и не учитывается? Мнение НО: директору слишком важно чувствовать себя самым умным, мы просто будем ему подыгрывать, пусть он себя чувствует важным, главное, чтобы не мешал работать. Наш прогноз о развитии событий, о котором директор был предупрежден, реализовывается. Иллюзорные мотивы директора возобладали над реальными целями. Команда создана, НО самостоятельны, запрос удовлетворен, но...

Это - ошибка. Это огромное количество потраченного времени. Начальники отделов приходят, звонят, пишут до сих пор. Теперь наша работа сводится к тому, чтобы примирить их с реальностью, убедить их договариваться и осуществлять обратную связь с директором, не отчаиваться, идти вперед к цели.

Рекомендую таких вещей не делать ни кому из Вас, уважаемые коллеги. Я прекрасно понимала истинные ценности директора, но по причине своих ожиданий: он все понимает, он начнет принимать участие в проекте; по причине значимости и известности компании, в которой работает директор, не прописала в договоре всех условий работы, включающих директора в процесс.

Выводы и рекомендации:

  1. Отражение бессознательных мотивов собственника / топ-менеджера (истинных желаний) всегда отражаются в деятельности компании, поведении сотрудников. Важно переориентировать осуществление истинных желаний во вне, за пределы компании, таким образом, энергия, которая тратится на «борьбу с персоналом», который «должен» отразить «идеальный мир», направляется на развитие компании на рынке. Устанавливается «мир» между внутренним и внешним.

  2. Выяснение вторичных выгод, лежит в области истории клиента и его компании. При выяснении анамнеза запроса клиента, становятся понятны вторичные выгоды и истинный запрос. Также становятся понятными реальность запроса и результата.

  3. При разработке систем обучения под истинный запрос не бывает так называемых «трудных групп» на тренинге, потому что сотрудники готовы к изменениям.

  4. Клиент, осуществляя истинный запрос реализует стратегическую цель компании с меньшими затратами, перестает требовать от сотрудников удовлетворения своих бессознательных потребностей.

  5. При выборе клиентом реализовывать истинный запрос разрабатывается Договор, в котором прописываются конкретные результаты, точки результативности проекта, ответственность сторон. Это важный шаг, который гарантирует нам возможность оценки эффективности проекта, а клиенту чувство защищенности, потому что в случае не достижения очередной точки результативности выплаты нам приостанавливаются, с одной стороны, с другой – мы защищены от последствий примера №5.

  6. При выборе клиентом только отдельного блока работы (системы обучения, подбора персонала или других услугах) также разрабатывается договор, в котором прописаны конкретные результаты, ответственность сторон, которые приведут в последствии к реализации истинного запроса клиента.
Выгоды от выяснения истинного запроса несомненны: клиент доверяет полностью, мотивация на изменения осознанна, клиент осознанно выбирает весь путь, или его часть, четко видит конечную цель, результаты работы остаются навсегда, т.к. являются также осознанными всеми сотрудниками компании. Таким образом, формируется удовлетворенность от совместной работы и у клиента и у консультанта.

Литература:
X-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов в Санкт-Петербурге


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian