Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Личностная предтренинговая диагностика – качественно новый уровень бизнес-обучения


Доклад на IX-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Пигин Василий Анатольевич,
Управляющий партнер компании
«Диалог Менеджмент Консалтинг» (г. Москва)

Отличием и особенностью предлагаемых сегодня бизнес-тренингов являются, как правило:

1. Личность самого бизнес-тренера, его харизма, умение завладеть вниманием группы, понравиться ей
2. Качество, продуманность деталей программы
3. Отдельные «изюминки»: раздаточные материалы с выдающимся дизайном, «типсы», видео, реквизит и т.п.

Но достаточно ли этих 3-х пунктов, чтобы говорить о чем-то особенном, дающем тренинговой компании или тренеру выиграть тендер, а Клиенту получить великолепный результат?

Однозначно в России все громче начинает заявлять о себе тенденция к использованию качественной личностной диагностики перед тренингами и последующему коучингу, основанному как на пройденном тренинговом материале, так и на рабочей обстановке обучаемого.

Наша тесная интеграция с западными партнерами, использование их методик, богатый «локальный» опыт работы в международных и российских компаниях на высших должностях, приводит нас к однозначному выводу, что по максимальной эффективности от тренинга можно добиться только ориентируясь на работу, прежде всего, над личностными качествами обучаемого.

Что генерально предлагает российский рынок для реализации этого подхода?

«Общеджетельментский минимум» [1]

Чаще всего предтренинговая «диагностика» проводится в формате интервью с руководителем, менеджером по обучению и иногда анкетирования предполагаемых участников, и включает в себя встречу тренера с руководителем отдела / менеджером по обучению.

Возможно также знакомство со спецификой бизнес-отрасли компании в целом, изучение стратегических целей компании, попытка осознания текущего «этапа» развития, особенностей организационной культуры, психологического климата, особенностей взаимодействия в компании.

По своей сути, эта операция позволяет лишь уточнить запрос и ожидания компании Клиента в целом и понять общую ситуацию. Тренинг или их серия проводятся с адаптацией под группу целиком. Иногда спустя некоторое время проводится одноразовый follow up, даже с элементами индивидуального коучинга. Но это в лучшем случае.

Проблема: этот подход в большинстве случаев не дает ожидаемый результатов, так как отучившись на двухдневном тренинге человек возвращается к сложившемуся и привычному укладу работы, достаточно быстро забывая «заповеди», данные в ходе тренинга в силу:

- отсутствия привычки делать вещи «по-новому»
- или, что еще хуже, разуверившись в действенности полученных рецептов после первой же неудачи.

Каждый участник группового тренинга индивидуален, его проблемы тоже индивидуальны, соответственно и подход должен быть таким же. Так мы пришли к осознанию важнейшего аспекта: тренинги должны быть ... индивидуально-ориентированными. Какая бы однородная группа на первый взгляд не присутствовала на тренинге, участники группы имею существенное различие в области поведения, ценностей и способностей. И именно эти их особенности в конечном результате имеют наибольшее влияние на эффективность человека.

Думаю, что не нужно объяснять, что в ходе двухдневного тренинга вряд ли можно выработать требуемые стойкие привычки или кардинально изменить личные качества. Одномоментность же тренинга не позволяет часто правильно подстроиться под уникальные реалии собственной должности.

Индивидуальная Система развития «под результат» [2]

Проведение комплекса мероприятий - индивидуальная личностная диагностика + обратная связь + тренинг + индивидуальный коучинг позволяют:

  • Выявить именно те личные качества, которые требуют своего развития для успешной работы в должности;

  • Суметь донести до каждого участника области, требующие развития и промотивировать на работу над ними, уже начиная прямо с предстоящего тренинга;

  • Построить тренинговую групповую программу таким образом, чтобы упражнения и акценты тренера были персонифицировано направлены именно на важные для конкретного участника;

  • Выстроить индивидуальную программу посттренигового коучинга, которая учитывает материал тренинга, индивидуальные особенности (компетенции) обучаемого и стоящие перед ним задачи;

  • В отдельных ситуация диагностика участников группы позволяет кардинально изменить подходы к групповым упражнениям, например, в тренингах по командообразованию;

  • Выработать в течение нескольких месяцев с помощью коучинга необходимые привычки, навыки и личностные качества.
Несмотря на вышеописанные серьезные преимущества и их системность этот подход в силу старых парадигм и традиций лишь только начинает развиваться. Это однозначно наблюдается в опыте западных компаний, которые ставят уже не просто задачу отчитать блок тренингов, а добиться вполне осязаемых результатов по развитию, например, кадрового резерва.

Тем не менее, на сегодняшнем рынке уже есть четкие попытки обращать внимание на индивидуальные особенности участников – в качестве инструментов для этого применяется ряд методик, дающих представление о внешне проявляемом человеком поведении: открытое наблюдение за работой сотрудника в «поле»; «тайный покупатель»; аттестационное интервью, оценка по методу 360 градусов, центры оценки. Также все большее количество компаний постигают принципы коучинга, используя его в развитии и управлении.

Поэтому - на наш взгляд - пора перейти от парадигмы тренинга к парадигме развития талантов, что будет предполагать индивидуальную личностную глубокую диагностику, обратную связь с постановкой целей развития, «индивидуализированный» тренинг и последующий коучинг.

Как можно «индивидуализировать» групповой тренинг?

Позвольте описать одну из самым востребованных рынком бизнес-обучения тему – тему обучения продажам.

Чаще всего на работу в качестве продавца подбирают тех, кто выглядит презентабельно и умеет хорошо говорить... Большинство исследований были также ориентированны, прежде всего, на изучение поведения. Такие исследования получили большое распространение, поскольку именно поведение доступно для наблюдения. Однако при этом практически нет четких обнародованных результатов исследований, направленных на изучение внутренних, личностных факторов
топ-продавцов, которые бы объяснили их успешность.

Анализ, основанный на результатах двадцатилетних исследований по созданию и применению инструментов по оценке успешности продавцов, Франка Шеелена (Frank Scheelen), директора института Scheelen Insitute AG, Германия и Билла Бонстеттера (Bill Bonstetter), Target Training International (TTI), Аризона, США, показали, что эффективность в сфере продаж зависит, прежде всего, от внутренних, личностных характеристик продавца, а не только от полученных знаний о том, как нужно продавать и знания своего продукта, что, собственно, изучается на большинстве проводимых тренингах по продажам.

В обоих исследованиях принимали участие самые результативные сотрудники из области продаж. В США и Германии изучались личностные качества топ-продавцов – поведение с использованием модели поведения DISC и ценностей в соответствии с теорией Шпрангера.

Опрос наиболее успешных продавцов из 178 фирм в США показал, что их можно распределить по трем основным зонам поведения. Исследования, проведенные в Германии, дали похожую картину: большинство успешных продавцов находятся в тех же трех поведенческих зонах. Полученные результаты свидетельствуют о том, что продавец может достигнуть высоких успехов в своей работе, независимо от того, какого из стилей поведения он придерживается, однако при этом должен не только осознавать типажи поведения окружающих, но и уметь с ними работать.

Вместе с тем, результаты исследования внутренних характеристик успешных продавцов показали, что и в США и в Германии абсолютно подавляющее большинство топ продавцов принадлежит к так называемому «Утилитарному, экономическому типу».

Иначе говоря, секрет успешности при выполнении какой- либо задачи лежит на пересечении трех областей: ЧТО я делаю, ПОЧЕМУ я это делаю и КАК я это делаю. При совпадении качеств Человека и требований должности по этим трем параметрам возникает эффект синергии.

Проводя личностную диагностику перед тренингами и вручая каждому участнику его персональный личностный анализ (отчет) мы имеем возможность говорить во время тренинга: «А теперь просим обратить особое внимание участникам с превалирующим по результатам тестирования таким-то цветом поведения, набором ценностей, способностей и т.п.». Групповой тренинг становится персонифицированным!

Немного остановлюсь на упомянутом термине «Поведение»

Признанная во всем мире модель поведения DISC позволяет быстро и интуитивно понятно объяснить человеку особенности поведения окружающих. Присущие нам от природы особенности темперамента + наши привычки, эмоциональные стереотипы, предрассудки, полученные в ходе взросления и воспитания, складываются в определенный поведенческий стиль. В 1928 году Уильям М. Марстон опубликовал труд «Эмоции нормальных людей», в котором разработал модель четырех стилей поведения, известную сегодня как модель DISC. Наблюдая поведение человека, Марстон выделил четыре основных поведенческих фактора, определяющих тип личности: Dominance (Доминирование), Influence (Влияние), Steadiness (Постоянство), Compliance (Соответствие правилам), отсюда сокращение – DISC. Для удобства Марстон ввел также цветовые характеристики типов, вызывающие устойчивые ассоциации D – красный, I – жёлтый, S – зелёный и С - синий. Различные комбинации четырех факторов модели д-ра Марстона отражают все многообразие поведенческих особенностей личности. Как правило, один из четырех факторов превалирует. В конфликтной ситуации это становится очевидно.

D Доминирование. Как человек реагирует на проблемы и трудности

Люди типа D сосредоточены на достижении немедленного результата, любой ценой. «Пришел, увидел, победил». Они – бойцы по сути, обладают быстрой реакцией, не терпят промедления: «Ввяжемся в бой, там видно будет». Как правило, они говорят то, что думают, иногда в жесткой форме, мало заботясь о реакции окружающих. Они стремятся полностью контролировать ситуацию и требовательны к другим. Их кредо в отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Приступаем к делу немедленно и действуем так, как я сказал».

Эти люди весьма эффективны, когда возглавляют какой-либо проект. Однако объединение нескольких человек подобного типа в руководстве проектом может привести к взрыву борьбы за лидерство, которая перечеркнет их личные и деловые достоинства. Кроме того, людей D – типа раздражает ситуация, когда их планы зависят от коллег и партнеров в мелочах. Неподготовленный вовремя документ, недостаток нужной информации, беспредметность длинных разговоров, когда - как им кажется - все уже решено приводят их в бешенство от осознания напрасно потраченного времени и сил.

I – Влияние. Как человек взаимодействует, влияет на окружающих

Ах, эти золотисто-желтые I!!! Люди, относящиеся к этому типу, жизнерадостны и полны оптимизма, желаний, амбиций, увлечений. Они любят знакомиться с новыми людьми, отличаются творческим подходом и стремятся претворить свои мечты в реальность. Впрочем, в обычном для них состоянии творческого полета, вдохновения, границ между их мечтами и реальностью будто и не существует. Они стараются быть в курсе всего, что происходит вокруг них, их экспансивность может быть безгранична – их «длинный нос» проникает во все уголки окружающего пространства и времени. Это признанные гении коммуникации. Общение с ними захватывает яркостью эмоций, красками подробностей, плотностью обсуждаемых тем за единицу времени и скоростью их смены. Рутинная повседневная работа людей подобного типа угнетает. Отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Давайте хорошо проведем время вместе, а заодно решим несколько вопросов». Критичным для таких людей являются вопросы признания их заслуг, престижа в группе, влияния на происходящие в ней процессы, для них болезненно ограничение свободы их действий требованиями реальности. Им сложно принять мысль, что кто-то может разбираться в их бизнесе лучше, чем они, чьи-то оценки и прогнозы могут быть более точными.

S – Постоянство. Как человек реагирует на изменения

Для людей типа S важны надежные и стабильные отношения с узким кругом близких к ним людей. Их отличает способность налаживать хорошие взаимоотношения с окружающими, обходить «острые углы» в общении. «Давайте жить дружно! Давайте относиться друг к другу с уважением и не наступать друг другу на больные мозоли! Пожалуйста». Поведение такого человека зависимо от влияния и предполагаемых ожиданий окружающих. При принятии значимых решений он старается все взвесить, учесть, последующие неудобства и дискомфорт: «Узнает ли меня любимая собачка?» Очень часто эти последствия и возможная негативная реакция окружающих существуют лишь в его воображении. Человек S-типа старается избегать конфликтов – находить компромиссы. Ключевая проблема для S сохранение гармонии в динамично изменяющихся отношениях проявляется в выраженной инертности поведения («с места не сдвинешь»), замешательству и спутанности коммуникаций.

C – Соответствие. Как человек следует правилам

Для C важен порядок в делах, и голове: «Каждая вещь на своем месте, всякому овощу свой срок». С подобной педантичностью C подходит и к вопросу взаимоотношений. Человек, относящийся к данному типу, всегда тщательно анализирует каждую деталь обсуждаемого вопроса, прежде чем принять окончательное решение. «Семь раз отмерь …». Он действует в соответствии с детально проработанным и продуманным планом. Любая мелочь, незначительное отклонение от плана вызывают тревогу C и блокируют дальнейшие действия. Сотрудник C -типа зачастую производит впечатление холодного человека, человека лишенного эмоций, поскольку не стремится к личному контакту. В команде он находится в изоляции, излишний уровень возбуждения и контактов вызывает у него раздражение и дискомфорт, нарушает динамику его работы. Однако, он же часто оказывается признанным экспертом, авторитетом в своей области. Его отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность тщательно обдумать этот вопрос. Будем продолжать в соответствии с четким планом». Непостижимая задача для C принять во внимание возможность различных вариантов развития ситуации (сценариев) и гибко подстроиться под нее.

Выше мы представили утрированные формы ярко выраженного поведения определяемого единственным из четырех факторов. В стилевых особенностях поведения людей представлены все четыре фактора в разной степени выраженности и сочетании.

Развитие чувствительности к «цветовым» сигналам общения разумно начинать с определения своего собственного стиля поведения. Спросите близких Вам людей – друзей, коллег, каким они видят Вас в обычных ситуациях, в конфликте, какие особенности Вашего поведения им импонируют, какие блокируют общение.

Начните определять проявления того или иного фактора поведения в очевидных ситуациях. С практикой «очевидных» ситуаций будет становиться больше, т. е. Ваша компетентность в определении стилей поведения будет возрастать, и Вы станете находить все более адекватные и эффективные решения проблемных и конфликтных ситуаций в общении. Затем придет способность определять включение типологических факторов поведения «по щелчку» - вот у меня включился «Красный», привет «Зеленый» и т.д. Это уже значительный шаг к возможности владения своим поведением в конфликте и выборе наиболее эффективной поведенческой стратегии – в зависимости от поведения собеседника.

Именно «желтым» участникам тренинга по управлению временем нужно особо обратить внимание на планирование, аккуратность ведения записей, расставление приоритетов в отличие от «синих», которым сама природа дала эти способности. А вот стандартный двухдневный тренинг по навыкам презентации превращается для «желтых» в двухчасовую тренировку на лестничной клетке - им не нужно забивать голову тем, как правильно держать руки и какой стороной поворачиваться к аудитории - они гениально делают это от природы. Не учите рыбу плавать, а белку лазить по деревьям. Этот подход в корне меняет сам подход к тренингу: от наполнения участника информацией или «дрессировки» мы показываем участникам их сильные стороны - таланты и помогаем на них опереться в их работе. При этом мы глубоко заинтересовываем участников в необходимости познания, прежде всего своих способностей, навыков, ценностей и особенностей поведения, что приносит несоизмеримо больший эффект. Говоря о стилях лидерства, «синие» склонны больше к директивному стилю управления, «желтые» и «красные» к делегированию, «зеленые» к партисипативному. Это скорее всего означает, что «синему» нужно будет рассказать на тренинге, что существуют и остальные 3 стиля лидерства, а вот о том, как директивно руководить, его стоит публично расспросить, возможно сделав его «экспертом» по этому стилю.

О ценностях говорят много, однако четкую приемлемую классификацию для использования в бизнее, тренингах и коучинге удалось найти лишь у Эдварда Шпранглера (Eduard Sprangler), немецкого идеалиста-психолога.

Почему люди продают, управляют, консультируют, обслуживают клиентов именно так, а не иначе? Что вызывает у них энтузиазм: довольный клиент, заключение крупного контракта, решение сложной проблемы? Что можете сделать Вы, чтобы направить их энтузиазм в нужное русло, чтобы раскрыть их уникальные таланты? Ответы Вы получите, проанализировав Ценности. Ценности — это наша движущая сила. Хотя ценности являются абстрактными понятиями, это именно те самые нормы и принципы, в соответствии с которыми мы действуем. Ценности — это наши убеждения. Столь сильные, что оказывают влияние не только на деятельность как человека, но и организации в целом. Основываясь на информации об опыте, рекомендациях, образовании и профессиональной подготовке мы можем сказать, ЧТО человек может сделать. Оценка присущего ему поведенческого стиля работы, основанной на теории DISC позволяет увидеть, КАК он это делает. Понимание же индивидуальных ценностей дает представление о том, ПОЧЕМ У он это делает. Обычно мы не можем постичь ценности человека, не “съев с ним пуд соли”. Один лишь стиль поведения не дает нам полного представления о них.

Шесть типов ценностей:
  • Теоретический: поиск истины, познание окружающего мира;

  • Утилитарный: найти реальную практическую пользу (кстати именно этот тип упоминался выше в связи с продавцами);

  • Эстетический: самовыражение, творчество, гармония с окружающим миром;

  • Социальный: помочь людям, избавить мир от боли, страданий, ненависти;

  • Индивидуалистический: самоутверждение, власть;

  • Традиционный: следовать традициям, жить по правилам.
Выводы
  1. Конкурентные преимущества различных тренинговых программ разных бизнес-тренеров не являются системными и носят детальный характер.

  2. На наш взгляд и по западному опыту - системным различием, значительно повышающим эффективность, является переориентация с работы на группу на индивидуальную проработку личностных качеств каждого обучаемого.

  3. Сегодня на российском рынке бизнес-тренингов тенденция предтренинговой работы очевидна. Но пока она сводится скорее к выяснению общей ситуации в бизнесе / компании / отделе.

  4. Для индивидуальной работы с обучаемыми необходимо провести качественную предтренинговую диагностику личностных качеств обучающихся и выстраиваивать тренинговую программу, основываясь на ее результатах.

  5. Секрет успешности человека – не в его знаниях. Наибольшее влияние на эффективность человека имеют особенности его поведения, ценности и способности. И именно с ними – в конечном итоге – необходимо работать в течение тренинга

  6. Для диагностики и качественной проработки поведения – мы рекомендуем признанную во всем мире теорию DISC У. Марстона, для диагностики и проработки ценностей – теорию мировоззренческих типов Э. Шпрангера.

  7. Мы готовы делиться имеющимися у нас знаниями и инструментами.
[1] Термин Автора
[2] Термин Автора

X-я Конференция "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian