Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



17 критических ошибок в управлении тренинговой / консалтинговой компанией (исправленная и дополненная версия)


Доклад на IX-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Еремина Наталия Александровна,
Директор HR-компании "Персональное Решение"
Сайт: http://www.hrr.ru

Когда не надо создавать тренинго-консалтинговую компанию (далее – ТТК).

Не читайте этот материал, если:

  1. Вам около/свыше 40 лет.
  2. Вы - мужчина. (Извините, милые женщины).
  3. У Вас есть Партнеры, которым Вы можете доверять. (Вот здесь готова поправиться по п.2: Вы женщина, и у Вас есть Партнер или Партнеры мужчины).
  4. У Вас опыт ведения бизнеса, опыт ведения проектов и работы в консалтинговых компаниях порядка 5-10 лет.
  5. У Вас есть имя, рекомендации, успешные реализованные проекты. Возможно, публикации, раскрученный сайт.
  6. У Вас есть личные методики, наработки, которые можно описать и передать другим людям. Методики, которые будут работать без Вас. А еще лучше если есть продукт, услуги либо серия продуктов и услуг для комплексного обслуживания клиентов. Причем продукты и методики дают измеримый финансовый результат.
  7. У Вас есть на примете серьезные специалисты, знатоки в своем деле, которые пойдут за Вами на край земли.
  8. Вы умеете управлять людьми, не просто специалистами, а лучшими профессионалами в своем деле, как принято говорить – талантами.
  9. У Вас есть готовые клиенты, заказчики, заказы либо есть связи, из которых могут «вырасти» долгосрочные заказы. А именно налажены рабочие контакты с топ-лидерами серьезных организаций-Заказчиков с серьезным бюджетом, которые регулярно пользуются консалтинговыми услугами, и готовы подписать с Вами контракт. У Вас есть рабочий бизнес-план, и Вы уверены, что эти контракты обеспечат стабильное существование Вашей компании хотя бы на год вперед, т.е. высокие оклады и значительные бонусы команде специалистов, хороший офис, серьезную оргтехнику и заметное продвижение компании, а также дадут не менее 40% прибыли на дивиденды старшим партнерам и на развитие бизнеса.
Мы пишем не про Ваш случай. Делайте то, что считаете нужным!

ИТАК…

Факт: колоссальное количество тренингово-консалтинговых фирм становятся убыточными.

Многие ранее зарегистрированные фирмы не ведут деятельность. У них нет заказов! Да, их учредители сделали бизнес-план, вложились в открытие фирмы, в офис, но …. Дела не пошли.
Есть интереснейший косвенный показатель: если сравнить на крупнейшем портале, посвященном тренингу и консалтингу TREKO.RU списки зарегистрированных фирм и списки фирм, кто постоянно (!) упоминается в ленте новостей, проводит мероприятия, то ситуация становится очевидной... Разница зарегистрированных и постоянно работающих примерно 10 раз.

Так что иногда фирму даже не надо открывать, чтобы не тратить понапрасну силы.

Почему так получается? Как это происходит? Вот банальная типовая история:

ПРИМЕР 1. Екатерина, назовем ее так, очень хотела стать бизнес-тренером. Ей нравилось учить людей, манил престиж профессии тренера и консультанта. Поэтому она устроилась в нормальную тренинговую компанию. Первый год было сложно – приходилось очень много работать, где-то ломать себя, учиться, оттачивать навыки. Но на второй год стало легче. Клиенты уже знали и рекомендовали Екатерину, многие хотели работать именно с ней. Она выполнила ряд серьезных консалтинговых проектов, и Клиенты подтвердили: да, результаты налицо, их можно измерить. Бизнес-тренинги удавались все лучше и лучше. Все чаще руководство компанией ставило Катерину наставником для новых консультантов, приходящих в компанию. И ей нравилось их учить, ребята быстро схватывали и тоже становились на крыло. И все чаще приходили мысли: «Я и сама могу создать свою фирму». Потихоньку становилось понятнее, а что такое бизнес и как в нем все работает. Приходило понимание, куда идут деньги, которые платит Клиент, и все чаще точил червячок: «Зачем работать на дядю, если можно работать на себя? Так и денег будет больше, и свободы!».

Одним словом, в один прекрасный день чаша весов со свободой перевесила, Екатерина набросала бизнес-план и отправилась в самостоятельное плавание. Она стала Директором собственной компании.

Через год она сказала: «И зачем мне все это надо? Я хочу нормально жить и зарабатывать нормальные деньги. В конце концов, я себе цену знаю». Фирму она закрывать не стала – с этим слишком много хлопот. Знание рынка и опыт помогли устроиться на хорошую позицию с нормальным компенсационным пакетом в серьезную стабильную организацию и Катерина, как и ее близкие, с облегчением вздохнули...


Почему у этой истории такой конец? Что же случилось за этот год?

Не знаю, было ли это у Екатерины, но у многих бывает так:
  • Нет поступления денег в течение нескольких месяцев. Совсем. Нет заказов – нет работы - нет платежей.
  • Учредитель вносит свои личные деньги на расчетный счет, чтобы заплатить аренду, налоги, зарплату.

  • Сотрудники увольняются, проработав несколько дней.

  • Сотрудники говорят гадости про Директора и про компанию:

    • между собой: «Жадина, выскочка… Ему лишь бы не работать самому… Сам-то что он умеет… Да он без нас…»

    • Клиентам: «Да у нас такая текучка», «Да наш Директор сам не может управлять, правильно ставить задачи и …»
    • в лицо Директору:

      - с вызовом: «Вы нас плохо мотивируете…», «Вы не умеете нами управлять»;

      - злорадно: «Владимир Николаевич, директор ООО «Большой трест» сказал, что после работы с нашей компанией стало гораздо хуже: люди увольняются, обороты упали…».
И они правы – за любой неуспех отвечает Директор компании.

Не у каждой Екатерины хватит сил вынести все это…

ПРИМЕР 2. Вот еще мнение эксперта Майзеля Бориса Александровича, www.maizel.ru [email protected] о реальном состоянии тренинговой компании:

«Работаю сейчас над проектом. Небольшая консалтинговая фирма. За 5 лет не сильно развилась. Объём заказов не большой. Я изучаю ситуацию на рынке и внутри неё, что бы принять решение об инвестировании и участии. Что я увидел:

1. Потеря компетентности. Все сотрудники увольняются с частотой 1 раз год. Очень большая ротация. Найти новых трудно, но ещё труднее весь тот опыт, что получили прошлые сотрудники передать новым. Не стал бы открывать компанию, если область деятельности редкая, и каждый раз пришлось бы заново учить новых сотрудников. Частичное решение этой задачи есть- подготовить "мануал"-речевые модули, описание услуги и т.д..

2. Отсутствие доверия к компании. Жёсткая конкуренция на рынке. История компании не пестрит громкими именами клиентов. Послужной список маленький и не производит впечатления на клиентов. В тендерах «крупняк» забирает контракты, так как ему большее доверие по его опыту.

3. Вкалывая и отдавая себя на все 100%, нет понимания того, где ты не дожал, а где рынок просто не взять. В какой-то момент возникают сомнения в самом деле и требуется взгляд со стороны, что бы увидеть реальность.

4. Ограниченный объём доходов. Слишком много суеты, выполнить работу качественно сложно, так как сотрудники-специалисты в ограниченном количестве. Количество заказов , что можно выполнить небольшое. Возникает ограничение по объёму продаж и количеству обслуживаемых клиентов. Частично решается постановкой бизнес-процесса, но количественный скачок не представляется возможным.

5. Партнёр по бизнесу, не желает быть руководителем: думать и работать над задачей.

6. Недостаточное финансирование. Сотрудники работают так, как будто делают одолжение. Понимая, что найти нового сотрудника в компанию будет трудно, начинают шантажировать работу. Но так как фирма небольшая и платить много не может, то приходится мириться с теми, кто хоть что-то делает за эти деньги».


А вот отрывок из интервью директора тренингово-консалтинговой компании (она просила не называть имени):

ПРИМЕР 3. «Я не удовлетворена уровнем продукта – его новизной, глубиной, проработанностью, качеством, уровнем сервиса, качеством работы персонала и самое главное – практической полезностью, т.е. возможностью для Клиента зарабатывать деньги благодаря нашему сотрудничеству. Я не знаю, как не делать ошибок. И самое страшное, – я не знаю, как их не допускать вновь, как их исправлять.

Я не удовлетворена качеством взаимоотношений с клиентами. Мучает неблагодарность клиентов. Те, кто не довольны, подчас сами не знают, что хотят. Другие не хотят работать - применять рекомендации, решения, изменяться. Те, кто доволен, так капризничают в процессе работы, что их устаешь «строить» - все хотят индивидуальный подход, директора часто садятся на шею, пытаются перекладывать свою работу и ответственность на нас.

Но больше всего меня удручает негативная обстановка в компании. Я не удовлетворена качеством работы команды. Я не удовлетворена отношениями в компании между сотрудниками и руководством. Нет радости, легкости, уверенности, доверия, свершений. Постоянная текучка. Сотрудники учатся и уходят. Это очень больно. Первые годы я после каждого заявления об увольнении не спала ночь. Вот не сплю и все. Принимаю каждого человека как в семью, очень личностно, поэтому уход воспринимаю как предательство. Да, так нельзя, бизнес-процесс и все такое, но мы же люди... Я не знаю, что с этим делать. Регулярно проводим мониторинг удовлетворенности, улучшаем работу компании, и, тем не менее, сотрудники работают 1-2 года. Текучка приводит к тому, что развитие компании постоянно притормаживается. Очень неэффективно используются ресурсы. Во-первых, трудно поддерживать качество работы. Во-вторых, знания накапливаются медленно, потому что процесс постоянно прерывается. Навыки и вовсе передаются только при личном контакте. В результате нельзя делать серьезные проекты – потому что из команды все время вымываются сильные люди. Про негативное восприятие клиентов я уже не говорю – они в лицо говорят про недоверие к консалтинговой компании, которая у себя не может решить проблему текучки. Но я убеждена, и исследования показывают это, что ключевая проблема не в руководителе, не в организации, т.е. в бизнес-системе, или в «надсистеме». Потому что такая текучка есть во всех компаниях вне зависимости от города, компании, руководителя.

Я не удовлетворена качеством своей жизни. Постоянно - перегруз. Переработки. Очень много работы, слишком высокий темп. Я не могу сделать все дела вовремя, поэтому постоянно есть недоделанные дела. Многие проекты при наличии свободного времени можно было сделать лучше, что-то додумать, что-то дожать. Не хватает времени для саморазвития, некогда подумать, почитать, узнать новое. Обобщить опыт. Я не сплю столько, сколько хотела бы. Я устаю. Да, я научилась быстро решать вопросы. Но я не успеваю развиваться. Я не читаю столько, сколько хотела бы. Мне некогда делать анализ, заниматься научной работой, а это необходимо.

Я не удовлетворена уровнем дохода, точнее, соотношением затрат сил, времени, умственных усилий и размером финансового вознаграждения, прибылью компании. Деньги можно и нужно зарабатывать гораздо легче. А если бизнес не приносит желаемого дохода, то какой в нем смысл? Если в бизнесе нет свободных средств, значит, нет условий для стабильного развития. На самом деле вопрос совсем не в деньгах. Он - в бессмысленности труда, который не дает адекватный результат.

Сделала ли я все, что могла? Конечно, нет. Если есть неудовлетворенность, значит, есть резерв для развития. Но сейчас я не вижу смысла вести этот бизнес. Точнее, я не хочу так работать и дальше, так, как мы работали эти годы».


Факторы, описанные в начале материала, позволяют начать тренинговый бизнес с «высокого старта». К сожалению, большинство компаний создаются с весьма «низкого старта», поэтому шансы на успех значительно ниже. Говорят: «Лучше жалеть о том, что сделал, чем о том, что не сделал». Это выражение верно в том случае, когда исход дела не ясен.

Так, например, Татьяна Старцева в этом обсуждении пишет:

ПРИМЕР 4. «Многие бывшие и действующие преподаватели, научные работники, консультирующие где-то кого-то (публикаций нет под предлогом секретности), не решаются создать ТКК. Они ведут разговоры на модные умные темы, дают концептуальные советы, студенты млеют от них на лекциях. На вопрос студентов: «А почему Вы, Василий Иванович, не создадите свою фирму?», отвечают, что процесс начался и почти приглашают на работу. И так из года в год.

Из моих знакомых консультационную компанию создали двое, оба после сокращений по основному месту работы. Есть у меня знакомая, которая относится ко второму типу. Была бухгалтером, потом главбухом, потом поняла, что спрос на хорошего главбуха высок, а зарплата недостаточна (в небольшом городе), создала в партнерстве свою бухгалтерскую фирму. 10 лет набирали обороты, а сейчас, в связи с повсеместной автоматизацией бухучета, своевременным обновлением учетных программ, спрос на внешние бухгалтерские услуги упал. Короче, типичный третий этап S-кривой.

В качестве примера из третьей категории, можно вспомнить одного знакомого юриста. Тут и ум, и опыт, консультирует по области, выигрывает безнадежные арбитражи. На мой прямой вопрос, почему он не уйдет из загнивающей госконторы, и не создаст свою фирму, сделал испуганные глаза и сказал: "Мне еще есть в чем поднатореть, да и вообще я боюсь рисковать".

Надеемся, что приведенный ниже перечень факторов позволит внести ясность и жалеть о не сделанном не придется».


Итак, 17 критических факторов, когда НЕ надо создавать тренингово-консалтинговую компанию:
  1. Нет долгосрочных контрактов либо регулярных заказов. Подразумевается, что в компании нет технологии, при которой Заказчик, удовлетворенный решением проблемы N 1 обращается к консалтинговую компанию как к постоянному партнеру для решения проблеме N 2. Это значит, что каждый заказ надо искать снова, что большая часть Заказчиков - новые, компания все время занята борьбой за выживание, т.е. холодными звонками. Это значит, что у компании нет постоянной работы, а аренду и зарплату бухгалтеру, офис-менеджерам надо платить ежемесячно. И красивый бизнес-план серьезно расходится с жизнью...

  2. Нет Партнера. Это значит, что на Ваши плечи ляжет огромная масса работы, проблем и разделить их будет не с кем. Практика показывает, что бизнес, особенно консалтинговый, гораздо стабильнее, когда работают два Партнера. Об этом, например, известно из опыта работы западных фирм, а также из опыта преподавателей ТРИЗ, примерно с конца 70-х годов XX века.

  3. Нет великой или хотя бы приличной Идеи. Бывают особые случаи, когда Некто хочет перевернуть этот мир и понимает, что никто, кроме него, этого не сделает (именно так как считает нужным он). Он даже может быть и не хочет, может быть даже и понимает, к чему это может привести, но по-другому просто не может. Так вот. Если за Вами такого не наблюдается, я Вас поздравляю: тренингово-консалтинговую компанию Вам создавать не надо…

  4. Вы не готовы быть Лидером, который ежедневно (!) ведет за собой других, постоянно продуцирует новые методики, стимулирует к этому других сотрудников. В том числе, когда идут дожди, улице слякоть, погода «сонная» и работать совсем не хочется…

  5. Вы не умеете управлять проектами, людьми. Вы не представляете четко результат, который даст каждый проект. Не можете его проконтролировать.

  6. Нет услуги, которая востребована и хорошо продается. То есть, если у Вас есть всего лишь хорошие 1-2 методики, тренинговых курса, и Вы знаете, что на разработку новой методики у Вас уйдет около 2-х лет серьезного труда, Вам не надо сейчас создавать тренингово-консалтинговую компанию. Скорее всего, Вы – если не работаете в очень крупном городе - обречены. Работать на одном продукте вечно никто не может, а пока Вы придумаете, обкатаете, вычистите все ошибки из нового продукта, уже разбегутся все Клиенты, а за ними и сотрудники. И, скорее всего, если Вы нормальный человек, первые два года работы Вашей фирмы Вам будет просто некогда создавать новые методики, новые продукты.

  7. Вы постоянно боитесь, что Вашу методику украдут.
    Возможно, Вы будете думать примерно так: «Да, возьму 1-2 бизнес-тренеров, я научу их, а что дальше? Почему они не будут сами вести мой тренинг без меня? Как я могу этого не допустить?»

    Отвечаю: «Никак. Более того, они будут его вести, возможно, лучше, чем Вы».

    Подобные мысли не приводят к успеху бизнеса, они просто мешают работать. Так что лучше ведите Ваш тренинг сами.

  8. Вы не готовы делиться знаниями и опытом и учить-учить-учить – просто безвозмездно
    бескорыстно учить Ваших сотрудников.

    Некоторых Вы не сможете научить, не смотря на все ваши усилия – им не дано.

    Некоторых будет учить легко и даже интересно, но они не отработают то, что Вы в них вложили - например, уволятся.

    Лишь некоторые обучатся, отработают вложения и даже принесут Вам прибыль. Это будет счастливый момент в жизни Вашей компании, но знайте – солнце не будет всегда сиять на Вашем горизонте.

  9. Вы хотите всех учить (Продавцов, Директоров) и на этом зарабатывать деньги. Например, Вы – психолог и много читали про лидерство, влияние, техники коммуникации, продажи. Или Вы поработали экономистом в реальном бизнесе. Вы понимаете, что учить других – легче, чем делать работу самому – управлять, продавать, делать экономические выкладки и обоснования. Не обманывайте самого себя. Скорее всего окажется, что Вам пока нечему учить. Или почти нечему. Или почти некого. Если очень хочется учить, то попробуйте совмещать работу в реальном бизнесе и подработку в качестве преподавателя или консультанта в свободное от основной работы время. Поработайте в таком режиме как минимум год, сделайте десяток проектов, проведите десяток тренингов, тогда делайте выводы. В любом случае, после такого старта Вам будет гораздо легче создать тренингово-консалтинговую компанию.

  10. Вы - управленец, бизнесмен, а не профессионал. Вы не планируете стать ключевым профессионалом в Вашей компании, и Вы не хотите развиваться как профессионал – т.е. не готовы сами работать на проектах, вести тренинги. Вы решили создать фирму по методике Кийосаки, чтобы можно было не «работать на дядю» и даже на себя, а на Вас работали люди, работал бизнес.

    Роберт Кийосаки выделяет 4 способа зарабатывать деньги:

    Квадрант E - работа по найму.

    Квадрант S - работа на себя в качестве профессионала.

    Квадрант B – построение бизнеса.

    Квадрант I – инвестирование.


    Кийосаки рекомендует открывать реальный бизнес. К сожалению, профессиональная фирма, оказывающая услуги, работает по другой схеме – она подразумевает активную работу старших Партнеров. Запомним: профессиональная фирма всегда находится в квадранте S Чтобы Вы могли начать использовать т.н. «рычаг» (когда основную работу делают молодые консультанты, а управляют ими и проектами младшие Партнеры), должно пройти 2-3 года. Чтобы перейти в сектор В, необходимо создать поток твердых копий, «коробочных» продуктов, а это уже совсем другая история.

  11. Вы хотите заработать много денег (и желательно, легким путем и быстро). Сюда же можно отнести стремление к статусу – быть директором, хозяином своего бизнеса. Тренингово-консалтинговая компания – далеко не самый легкий и быстрый способ достичь Вашу мечту. Прибыль в средней консалтинговой компании не велика, а трудозатраты часто несоизмеримо выше, чем в реальном бизнесе.

  12. Вы не готовы работать днем и ночью без выходных в течение, как минимум, 2-3-х лет.

  13. Вы не готовы расхлебывать то дерьмо, которое наделали на проектах и неудачных тренингах Ваши сотрудники, которым Вы регулярно платите зарплату... Вы не готовы испытывать чувство стыда, когда уже поздно что-либо менять. Вернуть деньги, заплаченные Клиентом? Это не спасет ситуацию – люди уже потратили свое время, силы, и … как это компенсировать? Провести другой хороший тренинг? Сделать новые документы? Да уже никто ничего не хочет, ни Заказчик-руководитель, который напрасно выкинул деньги, ни сами сотрудники, которые тратили свое время, часто выходные. Они не хотят даже слышать о Вас, и долго еще будут плеваться при упоминании какой-либо консалтинговой компании…

  14. Бизнес находится на 3 стадии развития S-кривой [3; с. 172-185]. На рынке много конкурентов, и Ваше предложение не отличается уникальностью.

  15. Вы можете заработать на работе в корпорации больше, чем если сами будете создавать свою фирму с нуля.

  16. Нет пакета заказов, который гарантирует минимально необходимый прожиточный минимум.

  17. Нет большого портфолио своих выполненных заказов, на которые можно ссылаться.

Алгоритм принятия решения: Нужно ли мне создавать собственную тренингово-консалтинговую компанию?

Шаг 1.1. Подумайте, зачем Вам тренинго-консалтинговя компания? Запишите: Какие цели Вы хотите достичь? Какие потребности рынка, Ваших Заказчиков Вы хотите удовлетворить? Почему именно таким способом? Нет ли других вариантов заработка?

Шаг 1.2. Представьте, что Вы создали тренинго-консалтинговую компанию. Прошло 3-5-10 лет. О Вашей фирме написало некое бизнес-издание. Что это за издание? Что написано в статье? Что говорят о Вашей компании Заказчики? Обострим вопрос: Что напишут в истории про Вас и Вашу компанию?

Шаг 1.3. Проверьте причины по статье «Когда не надо...». Проанализируйте все риски. Оцените, насколько Вы готовы с ними справляться. При положительном ответе идем дальше.


Автор благодарит И.Л. Викентьева за помощь в работе над статьей.

Литература:

  1. Соколов А.Б., 30 проф-вредностй в работе бизнес-тренера и/или консультанта

  2. Викентьев И.Л., Почему невыгоден плагиат или пять плюсов корректного цитирования

  3. Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2007 г., 406 с.

  4. Марк К. Скотт, Фирма профессиональных услуг. Руководство для менеджера по максимизации прибыли и стоимости, М., «Олимп - Бизнес», 2004 г.

  5. Дэвид Майстер, Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги, М, «Альпина Паблишер», 2003 г.

Очное обсуждение аналогичной проблематики идёт на наших
периодически проводимых Конференциях по инновациям


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian