Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Технологии Таллинской школы менеджеров: кадровый резерв, менеджмент в производстве, корпоративные ценности


1-я Уральская Конференция "Супермаркет тренингов, методик, семинаров, консалтинга", г. Челябинск, 11 октября 2007 года

 Автор: Кузьмин Михаил Юрьевич,
Председатель Совета Директоров
ЗАО «Торгово-промышленный холдинг 589»,
бизнес-тренер, лицензиат ТШМ
Сайт: http://www.kuzzmin.ru

Добрый день, уважаемые коллеги, гостеприимные организаторы, «заряженные» на новые и полезные технологии участники конференции!


Тема моего доклада: Технологии Таллиннской школы менеджеров: кадровый резерв, менеджмент в производстве, корпоративные ценности.

Наверное, будет правильно, если в нескольких словах я представлю Вам Таллиннскую школу менеджеров. Школа основана в 1984 году Владимиром Тарасовым и в то время являлась первой школой бизнеса в бывшем Советском Союзе. Расположена в Таллинне (Эстония). Является негосударственным учебным заведением.

Основные формы обучения:

- интенсивные бизнес курсы;
- бизнес-лагеря;
- отбор персонала и кадрового резерва;
- отбор и подготовка управленческой гвардии.

В целом за 24 года деятельности школы, в ней обучились несколько тысяч руководителей и менеджеров, которые сегодня успешно работают на постсоветском пространстве.

Я прошел обучение в Таллиннской школе менеджеров в 1997г. С 2000 г. являюсь лицензиатом и бизнес-тренером.

Уважаемые коллеги.

Во время краткосрочного обучения мы сталкиваемся с различными управленческими задачами.

Например:

Как организовать обучение таким образом, чтобы за кратчайший срок вооружить слушателя управленческими знаниями и навыками, необходимыми для успешной работы с людьми в качестве руководителя или менеджера?

По какой методике и технологии отбирать кадровый резерв, чтобы:

  1. Получить необходимую точность при отборе.

  2. Провести отбор, в кратчайшие сроки и соблюдая оптимальные расходы.

  3. Кроме того, было бы правильно, чтобы конкурсанты «по ходу» обучились новым знаниям и умениям.
Далее, как среди кандидатов выявить эффективных менеджеров для производственных предприятий?

Какой подход применим при обучении управленческих кадров на производстве? И, наконец, как деликатно, но результативно вооружить обучающихся новыми, полезными ценностями?

Как сделать, чтобы ценности технологично применялись в реальной деятельности?

Таким образом, вопросов как всегда много. Попробуем просмотреть некоторые рецепты или точнее технологии, которые позволяют получить необходимые инструменты для управленческой деятельности.

Итак, отбор кадрового резерва.

В современной технологии отбора кадрового резерва практикуется как однодневный, так и двухдневный конкурсный отбор:
  • однодневный – когда важно сэкономить время и средства, и достаточно удовлетвориться статистическим результатом: отобранные, в среднем, заметно лучше «забракованных»;

  • двухдневный – когда важно персонально не ошибиться как в каждом отобранном, так и в каждом «забракованном».
Во время проведения конкурсного отбора возникают следующие вопросы:
  1. Какие ограничения имеет данная конкретная технология, за пределами которых, технология уже не работает.

  2. Как сделать, чтобы участники конкурсного отбора не прошедшие успешно конкурсные задания, тем не менее, были удовлетворены своим участием, а в дальнейшем стремились развиваться и брать «не взятую планку».
Что касается ограничений.

Представьте себе аквариум в котором плавают маленькие, средние и большие рыбы. Нас интересуют большие. Естественно, мы имеем сачок, нашу технологию, которая гарантированно обеспечивает то, что мы обязательно поймаем большую рыбу. Однако, возникает вопрос: «А есть ли в аквариуме большая рыба?» Если её там нет, то, как бы мы не старались, усилия будут безрезультатны. Поэтому, данное ограничение должно быть учтено, чтобы не было при подготовке конкурсного отбора, завышенных ожиданий и определенных разочарований, как у организаторов отбора, так и его участников.

Более того, при «персональном» отборе эта проблема усиливается и становится особенно очевидной, так как ожидания организаторов и участников возрастают многократно.

Итак, конкурсант принял решение участвовать в конкурсном отборе. Его выступление может быть успешным или не успешным. Если успешно прошел конкурсный отбор – это здорово. А если нет?

В этом случае мне видится необходимо позаботиться о двух технологиях:
  1. Во время проведения конкурсного отбора обучать конкурсантов новым и полезным знаниям и умениям.

  2. Дать возможность конкурсантам так сказать «сохранить лицо».
Первая технология обеспечивается за счет «включения» в конкурс таких деловых игр и тренингов, которые и отбирают и обучают конкурсантов.

Вторая технология обеспечивается за счет того, что ведущий конкурса смещает акценты, то есть форму подачи, в сторону обучения, при стратегической линии направленной на конкурсный отбор.

Теперь, несколько слов о технологии конкурсного отбора.

Арсенал деловых игр и тренингов, которые дают необходимое качество проведения конкурсного отбора, достаточен и по количеству и по качеству.

Я бы хотел обратить Ваше внимание на одну простую, но эффективную технологию – тренинг «Палочки».

Представьте себе картину. Вы собрались в семье по какому-то поводу и в какой-то момент решили поиграть в интересную, познавательную игру. Вы в качестве ведущего и еще минимум 3 человека.

Фабула игры такая:

начальник имеет некоторый ресурс, исчисляемый неделимыми единицами (например люди, автомобили, квартиры, бронежилеты, экскаваторы, самолеты и пр.), в котором нуждается подчиненный.

Подчиненный хочет получить как можно больше (в идеале 5 единиц) этого ресурса. Начальник заинтересован дать как можно меньше (в идеале - вообще не давать).

Между ними состоится диалог, в ходе которого они попытаются прийти к согласию относительно числа единиц ресурса, выделяемых подчиненному. Диалог начинается с просьбы подчиненного.


Правила игры такие:
  1. Перед началом игры все участники получают по 20 палочек (например, в виде спичек).

  2. Критерий успеха в игре – набрать по её окончании как можно больше палочек.

  3. Разговаривать вслух участникам не придется. Они будут договариваться молча!
Естественно, так как будет 10 – 12 раундов, то каждый участник игры побывает в различных ролях. Как начальника, так и подчиненного.

И если успех в одном или двух раундах возможен случайный, то за 12 раундов набирается статистический результат. Этот результат говорит о том, какие управленческие навыки есть у данного игрока «здесь и сейчас». Конечно, победитель получает лавры победителя, а, кроме того, ему можно вручить веселый, управленческий приз, и упаковать его в нестандартную церемониальную форму.

Каким знаниям и навыкам обучаются участники во время игры? С одной стороны, общежитейским, а с другой «смертельно» необходимым в управленческой деятельности. Что это за навыки? Такие навыки, которые позволяют в условиях противоположных интересов настоять на своем решении так, чтобы не войти в конфликт с партнером.

За счет чего? За счет нахождения такого взаимоприемлемого компромисса, но не односторонней уступки, который обеспечит то, что каждый достигнет своей реальной цели, на основе своих управленческих возможностей в данный момент времени.

Предположу, что во время конференции будет затронута тема эмоционального интеллекта. Эта тема сегодня выходит на ведущие позиции. Хотелось бы отметить, что выше описанная игра очень даже эффективно третирует способность чувствовать себя и партнера. Что является ключевым для менеджера в ежедневной управленческой деятельности.

Далее, вашему вниманию предлагается технология работы с менеджментом на производстве.

В связи с тем, что реальный сектор экономики сегодня набирает обороты, проблема управленческих кадров встает особенно «остро» на производственных предприятиях. Это очевидно. Производственникам не нужна голая теория, они заинтересованы в менеджерах-практиках, которые обладают необходимыми навыками.

Поэтому, менеджмент в производстве крайне заинтересован в технологиях, которые выявляют и формируют практические навыки в таких видах управленческой деятельности как:
  • организация труда и производства;
  • оперативное управление производством;
  • коммерческая деятельность.
Современная практика говорит о том что, обучение должно включать в себя такие аспекты как:
  • практическая проверка реалистичности и эффективности управленческих решений, принимаемых ее участниками в области организации труда, производства и оперативного управления производством, коммерческой деятельности;

  • обучение вопросам организации труда, производства и оперативного управления производством на практике, ведению коммерческих переговоров и заключения контрактов;

  • отработка внутрикомандного распределения ролей и взаимодействия в оперативном режиме;

  • выявление наличия у участников необходимых деловых качеств и навыков для организации труда и производства, для оперативного управления производством и коммерческой деятельности;

  • эффективное ознакомление участников с деловыми качествами друг друга как в спокойном «творческом» режиме, так и в условиях стрессовой нагрузки.
Таким образом, обучение на производстве нужно приближать к «боевым» условиям. То есть необходимо создавать игровое производство. Оно может иметь различное наполнение, в зависимости от вида деятельности предприятия. Однако если посмотреть в целом, то естественно формируются производственные организации, целью которых является – произвести за определенное, фиксированное время заданную продукцию при должном уровне качества.

Например, если созданы сборочные, разборочные и транспортные организации и вся территория разделена на зоны сборки, разборки, транспортировки и приемки, то производство может стоиться по замкнутому циклу. В котором, собранная в зоне сборки организациями по сборке продукция транспортируется транспортными организациями в зону приемки на продажу, где контролируется, а закупленная качественная продукция далее продается организациям по разработке и транспортируется в зону разработки для последующей разборки. Вся разобранная в зоне разборки продукция далее продается организациям по сборке и транспортируется в зону сборки.

Кроме того, производственные организации могут иметь организационно-хозяйскую форму акционерных обществ, чьи акции находятся в свободной продаже на бирже ценных бумаг. Причем на старте участники владеют лишь частью акций (например, 40% акций) собственных игровых организаций, остальные пакеты (по 60% акций) организаций находятся у организаторов, которые пускают их в свободную продажу. Таким образом, конкретная организация по ходу производства может вкладывать свою прибыль в развитие производства путем приобретения акций как своей, так и чужих игровых организаций, независимо от профиля деятельности, а если скупит чей-то контрольный пакет, то может заменить и менеджмент данной организации.

В целом, при обсуждении менеджмента на производстве, еще раз хотел бы обратить внимание на реальную производственную деятельность участников обучения. При создании такой площадки успех обучения почти гарантирован, а при не создании ровно наоборот.

В заключительной части своего доклада я бы хотел рассказать о технологии, которая связанна с корпоративными ценностями.

Надо сказать, что один из основных механизмов, за счет которых, менеджер может управлять людьми – это ценности.

Вообще, обычно люди стараются узнать что-то ценное.

И возникает вопрос: В чем ценность ценности?

Естественно в том, что она накрывает целиком всю картину мира и может быть подсказкой для поведенческой реакции, для управленческого решения. То есть вывод такой: Где не помогает все остальное, помогут ценности.

Теперь о технологии. Как показывает практика, наиболее эффективно ценности выявляется и формируется в сложных, конфликтных, стрессовых ситуациях.

Например, в такой ситуации находятся участники тренинга «Управленческий поединок».

Управленческий поединок – это публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремиться показать свое управленческое преимущество над партнером. Это преимущество достигается за счет личного управленческого мастерства, которое становится очевидным или, как минимум, заметным благодаря эффективному использованию различных управленческих приемов независимо от того, сознательно или бессознательно эти приемы были применены. «Полем боя» для управленческих поединков служит сложная, конфликтная ситуация в которой участники поединка понуждают друг друга играть роли с противостоящими интересами в течении времени, отмеряемого с помощью шахматных часов.

Рассмотрим одну из таких управленческих ситуаций.

Её название: Директор филиала

Владелец московской торговой компании поставил своего предприимчивого знакомого Директором филиала, находящегося в Омске, предложив ему, помимо зарплаты, 30% долю собственности в Омском филиале, работающем «ни шатко, ни валко», с небольшой прибылью.

Директор филиала проделал большую работу, развил филиал до серьёзных масштабов, подобрал выпускника ВУЗа, обучил и воспитал его в очень продуктивного Коммерческого директора. Вместе с Коммерческим директором, которым он очень гордился, директор филиала построил обширную клиентскую сеть и десятикратно увеличил прибыль филиала. Однако, чем более значительные успехи показывал Омский филиал, тем суше и холоднее относились к его директору в московском офисе.

Владелец все чаще стал вызывать к себе Коммерческого директора – сначала вместе с Директором филиала, а потом и одного.

Коммерческий директор стал эмоционально все больше ориентироваться на Владельца – к большому огорчению Директора филиала, тем более, что вся основная клиентура филиала замыкалась непосредственно на коммерческого директора.

И вот настал «день Х», когда Владелец по телефону безапелляционно заявил Директору филиала, что забирает Коммерческого директора к себе в московский офис. Директор филиала потрясен и расстроен. Он поделился информацией со своим Другом, ища у него совета и поддержки.

Роли и интересы:

Владелец – забрать себе Коммерческого директора вместе с основной клиентурой филиала, понудив заодно Директора филиала к новому «трудовому подвигу».

Директор филиала – отстоять Коммерческого директора и не дать увести клиентскую базу, чтобы сохранить уровень своего материального благополучия.

Коммерческий директор – делать карьеру в Москве, все равно с кем и в какой организации.
Друг – настойчиво советует Директору филиала начать строить «запасной аэродром», поскольку нет гарантии, что такой сюжет не повторится снова.

Далее. По окончанию управленческого поединка, оценка участников осуществляется тремя судейскими коллегиями по три человека в каждой. Это коллегия «Нанимающиеся на работу», в которой судьи принимают решение к кому они пойдут устраиваться на работу. Коллегия «отправляющиеся на переговоры» - судьи которой решают, кого они отправят защищать и отстаивать свои интересы и коллегия «Доверяющие собственность», судьи которой решают, кому они доверят свою собственность. Кто как минимум сохранит собственность, а лучше – преумножит. Каждый судья принимает решение самостоятельно и обязан проголосовать, а после этого имеет право публично обосновать свой внутренний выбор.

Естественно, что в реальной жизни такие поединки могут вспыхнуть между партнерами по бизнесу, между двумя руководителями, начальником и подчиненным, между преподавателем и студентом, между друзьями и в семье. И если есть зрители, то поединки приобретают особый накал, и уж никак не оставляют присутствующих безучастными, поскольку в них раскрывается сама суть человека, его подлинные волевые и моральные качества.

Практика показывает, что в этой сложной ситуации открываются реальные ценности участника управленческого поединка. Следовательно, любой руководитель в корпоративном тренинге может, как минимум увидеть ценности сотрудника. Более того, будь то зритель, игрок или судья, он имеет возможность через слова, управленческие решения или поступки задавать корпоративные ценности.

Таким образом, технология «Управленческий поединок» является для менеджеров эффективным инструментом мониторинга и трансляции корпоративных ценностей. Кроме того, естественно, тренинг «Управленческий поединок» применяется при «персональном» кадровом отборе, когда требуется внимательно, в деталях увидеть управленческие навыки конкретного менеджера.

В конце выступления я бы хотел акцентировать ваше внимание на 3-х выводах по 3-м технологиям ТШМ:
  1. При подготовке конкурсного отбора необходимо учитывать ограничения, которые находятся не в области технологии проведения. Во время проведения конкурсного отбора для того чтобы «сохранить лицо» участникам, необходимо применять обучающую форму подачи материала.

  2. Обучение менеджмента на производстве будет результативно при организации игрового производства.

  3. Технология «Управленческий поединок» может быть использована как эффективный инструмент мониторинга и трансляции корпоративных ценностей.
Спасибо за внимание. Постараюсь ответить на все Ваши вопросы.

Список использованной литературы:
  1. В.К. Тарасов. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. 1989 г., Ленинград, «Машиностроение» Ленинградское отделение.

  2. В.К. Тарасов. Искусство управленческой борьбы. 2000 г., «Политехника».

  3. В.К. Тарасов. Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим. 2006 г., «Политехника».

  4. М.Ю. Кузьмин. Журнал «Бизнес-ключ» Управленческие поединки как метод мониторинга и трансляции корпоративных ценностей. 2007г., № 2, Челябинск.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.
Редактор TreKo.RU Александр Соколов

English
Deutsch
Russian