Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Топ-команда: проблемная зона или стратегический ресурс?..

 Автор: Михаил Кларин,
консультант по менеджменту и организационному развитию,
ведущий эксперт Российского института директоров
Сайт: http://www.klarin.ru

«Наш топ-менеджмент недостаточно эффективен», «у нас проблема с топ-менеджерами», «нужно повысить эффективность нашей управленческой команды...» – Что стоит за этими высказываниями? К кому и к чему они относятся?

О ком речь?

Прежде всего: кто такие топ-менеджеры?.. С точки зрения управленческой ответственности — это менеджеры, которые отвечают за развитие организации в целом и имеют право самостоятельного распоряжения ее ресурсами в рамках своей зоны ответственности.

    В недавно проведенном исследовании международной практики управления отмечаются черты работы топ-менеджеров: 1) бюджет (определенная доля оборота), которым топ-менеджер может распоряжаться, не отчитываясь, и 2) описание в контракте обязательств топ-менеджера (через цели и показатели) и обязательств корпорации по поддержке его основных функций (через объем выделяемых ресурсов). 1
В российской практике понятие «топ-менеджер» используется по-разному, — в некоторых компаниях к топ-менеджменту причисляют руководителей не только первых двух уровней, но и третьего уровня, отвечающих за деятельность частей компании, — например, директоров региональных филиалов, департаментов или отделов, входящих в крупные управления и т.д.

Мы исходим из представления о том, что деятельность топ-менеджеров нацелена на реализацию целей компании (высшего уровня дерева целей) и принимаемые ими решения носят не только тактический, но и стратегический характер. В терминах оргструктуры мы будем применять понятие к руководителям первых двух уровней, — Генерального директора, его заместителей, директоров, ответственных за функциональные области работы организации (финансы, маркетинг, продажи, развитие бизнеса, производство, логистика, персонал и т.д.). Особенность топ-менеджера — ответственность и принятие решений в масштабе компании или ее сквозных ключевых функций.


В чем проблемы?
    Пример "Развитие навырост..."

    Компания растет на растущем рынке, а доля рынка у нее из года в год примерно та же. Это значит, что топ-менеджмент держит курс на органический рост, за этим стоит недостаточная инициативность менеджмента. В беседе с консультантом о возможностях ускоренного роста, стремлении к лидерству коммерческий директор ставит вопрос: “А нужно ли нашей компании вообще стремиться к лидерству на рынке?..” Когда консультант обратился и поставил вопрос о возможных плюсах и минусах стремления к лидерству перед топ-командой, ответы были следующими.

    Нужно ли нашей компании стремиться быть лидером рынка?


    Против
    За
    Новшество – риск
    Значительные вложения (ресурсы). Результаты не гарантированы
    Несостоятельность, недостоверность маркетинговых данных
    Затраты на поддержание (лидерство обязывает)
    Ошибки лидера обходятся дорого
    Психологические нагрузки на команду (экстремальные условия)
    Возможность влиять на рынок
    Стабильность
    Стремление к совершенствованию
    Новые технологические ниши
    Снижение себестоимости
    Престиж и мотивирующий фактор для сотрудников


    В мнениях топ-менеджеров характерно отсутствие интереса к тем экономическим сторонам, которые безусловно интересуют собственника, в частности к рыночной стоимости компании. Фактически, в центре внимания менеджеров — опасения рисков (левый столбец) и несколько отвлеченные представления о потенциальном удобстве работы (правый столбец). В восприятии топ-менеджеров надежды не перевешивают опасений. В последующем обсуждении задач развития компании топ-менеджмент решает, что форсированный рост в идеале нужен, но… в то же время особого рвения этим заниматься нет. В то же время собственник в дальнейшем поставил перед этой управленческой группой амбициозные задачи ускоренного роста.
В работе неэффективных топ-команд обычно проявляется непоследовательность, противоречивость позиций наемного менеджмента, несовпадение его интересов с интересами собственника. Не затрагивая здесь вопросы стимулирования менеджмента, мы исходим из того, что несовпадение не означает принципиальных различий интересов, практика развитых компаний свидетельствует об их принципиальной совместимости. Но ее нужно поддерживать и отслеживать. Команда топ-менеджеров должна одновременно являться и основой, и инструментом обеспечения интересов собственника. “Мне нужна инициативная согласованная команда!... — говорит собственник, — ...но как ее создать?..”

Зачем команда?

Из опыта наблюдений за развитием организаций, а также по данным исследований2 известно, что на ранних стадиях развития компания является своего рода выражением и продолжением личности основателя-собственника, его средством и средой существования, — его любимым детищем, игрушкой и игровой площадкой одновременно. Если опустить ранние стадии вынашивания бизнес-идеи и проращивание ростков еще не укоренившегося бизнеса, то как только бизнес обретает прочные корни, одной из основ успеха является централизованная власть. Понятие “команда” в данном случае скорее обозначает тесно сплоченную рабочую группу, в которой все усилия координируются в едином “центральном штабе’’, во главе которого стоит основатель.
    Пример. Три уровня управления

    Собственник-основатель торговой компании обеспокоенно рассказывал консультанту о недостаточной управляемости своей компании. Консультант попросил его представить организационную структуру. «У нас три уровня управления, — сказал собственник, — и рисуя схему, пояснил: вот первый уровень, — он подо мной, вот второй, он тоже подо мной, и вот третий, — он тоже подо мной...»

    Три уровня управления



    Этот человек обладал недюжинным предпринимательским талантом. И одновременно был хорошим управленцем-командиром. Эти ценные качества до определенного момента не помогали ему увидеть реальную картину: то, что он считал тремя уровнями управления, представляло собой единоличное командование.
Централизация не случайна. Она соответствует предпринимательскому стилю ведения бизнеса с присущими ему динамичностью, гибкостью, неформальными способами принятия решений.

Переход к следующей развития бизнеса хорошо описан исследователями: “C ростом бизнеса быстро растет и количество координационных трансакций. Успеть дать все необходимые указания и проконтролировать их исполнение становится невозможно. Необходима формализация управленческих процессов.” 3
Предприниматель-основатель для эффективного управления и развития бизнеса должен делегировать управленческие полномочия, обеспечить профессионализм управленческих решений благодаря профессионализму менеджеров. В идеале следует создать команду профессиональных менеджеров, активно развивающую бизнес. Но готовы ли к такой работе имеющиеся топ-менеджеры?...


Что такое неэффективный топ-менеджмент?

Представления собственника о неэффективном менеджменте можно суммировать в виде следующих наблюдений. 4
  • Недостаток инициативы менеджмента
  • Потеря темпа / упущенные возможности развития
  • Дефициты планирования / координации
  • Отсутствие механизмов каскадирования целей
  • Неэффективное использование ресурсов
  • Дублирование одних функций, пробелы в других
  • Привязка к личности вместо управленческих механизмов
  • Перевес локальных задач над целями компании / внутренняя конкуренция
  • Торможение ключевых проектов
На вопрос, является ли такая топ-команда стратегическим ресурсом развития компании, собственник со вздохом отвечает: «к сожалению, нет...»

Где инициатива?

Собственника нередко беспокоит отсутствие инициативы топ-менеджмента. Чтобы компания росла не просто органически, а форсированно, надо чтобы менеджмент ставил ’’управленческую турбину’’, ускоряя компанию. Компания по мере роста подходит к своего рода развилке, ситуации стратегического выбора, потому что нереально развивать конкурентные преимущества во всех направлениях. И дальше наступает ситуация драматических личных решений для топ-менеджеров: в новую стратегию надо будет либо включаться, либо уходить. Часты случаи, когда менеджмент не стремится продвинуть компанию к точке перелома, потому что за этим последует очень напряженная, болезненная ситуация для топ-менеджеров. (Оборотная сторона этой ситуации — неоднозначность и противоречивость позиции собственника, — но это отдельная тема).

Где согласованность?

Еще один предмет беспокойства — отсутствие согласованности в работе топ-менеджеров. “У нас каждый тянет одеяло на себя”, — обеспокоенно говорит собственник, — “только когда я подключаюсь сам, удается удержать согласованный выход на клиента....” Иначе говоря, без участия собственника-первого лица наладить согласованные продажи или исполнение ключевых проектов невозможно.

Инициатива — согласованность

Инициативность — ценнейшее качество менеджера. Когда нет инициативы, перед собственником — пассивная группа ворчливых, конфликтующих между собой, либо согласованно молчащих исполнителей. Но без согласованности действий обладающие этим качеством топ-менеджеры становятся группой управленцев, действующих вразнобой. Инициатива без согласованности не дает возможности получить синергетический эффект команды, требует постоянного вмешательства первого лица, который вынужден координировать разрозненные действия топ-менеджеров.

Итак, иницатива и согласованность топ-менеджеров равно востребованы собственником. Состояние топ-команды в этих двух ракурсах можно схематически изобразить так.

Инициатива и согласованность
в управленческой команде




Чьи интересы прежде всего?...

Итак, существует противоречивость, конфликтность позиций и интересов собственника и менеджеров, но при этом речь не идет о недобросовестности или, чего доброго, выводе активов... Менеджеры могут честно, добросовестно работать, каждый на своем участке и в то же время... притормаживать развитие бизнеса, даже не сознавая этого. “За последний год мы могли бы открыть как минимум, два новых производства, если бы решения директоров не тормозились и не увязали в постоянных спорах...” — обеспокоенно говорит гендиректор-собственник. — “Но других директоров у меня нет. А менять команду — едва ли поможет...”

Различие интересов собственника и менеджмента заложена в природе развития бизнеса и особенно обостряется в ситуациях бурного роста.

Мы привыкли считать, что живем в уникальной стране, населенной загадочными людьми, и у нас «все не так, как у других», — в мире образцового корпоративного управления, где сияют глянцевые модели-образцы отношений собственника и менеджмента, на которые мы смотрим из своего странного уникального далека и не можем применить. В реальности оказывается, что и они оборачиваются крахами Enron и Worldcom. Есть в мире и другой опыт.

Приведу пример исследования позиций собственника и наемного менеджера (McKinsey). Собственник говорит, что: 1) наемному менеджеру нельзя долгосрочно доверять; 2) наемные менеджеры принципиально не думают о долгосрочных планах компании и бизнеса; 3) у наемного менеджера достаточно власти. Наемный менеджер в тех же исследованиях говорит, что 1) власти у него недостаточно; 2) собственник верит только себе и ему не доверяет; 3) все ключевые решения принимает именно собственник, а не он, менеджер. Можно было бы подумать: наконец-то исследователи добрались до российских собственников и топ-менеджеров...

Но исследование проводилось не у нас, а в Южной Корее... Похоже, наша ситуация не столь уникальна. И в то же время нам придется искать решения проблемы, для которой нет рецептурных ответов.

Развилка решений

В практике часто встречаются два основных решения, вернее, два способа их поиска.

Первое: всех сменить... Но (оставляя в стороне этические вопросы и кадровые возможности) даже если сделать это, — где гарантия, что новые топ-менеджеры станут единой инициативной и согласованной командой?.. Ситуация с повторными заменами топ-менеджеров — яркий тому пример.
    Пример. "По второму кругу..."

    Гендиректора управляющей компании холдинга беспокоит недостаточная управляемость компании, недостаточный темп ввода и развития новых производств. Топ-менеджеры не в состоянии выработать согласованные политики, упускаются возможности развития производства. За два года из восьми человек сменилось шесть, теперь замены идут по второму кругу. Все это означает, что эффективность топ-менеджмента принципиально снижена, он недорабатывает на интересы владельцев. Почему? Ведь, в компании на первый взгляд, управление построено грамотно, разделены владельческая и управленческая функции. Совладельцы отошли от бизнеса, выбрали толкового наемного гендиректора. Он действительно старался подбирать команду, перекупал опытных менеджеров у крупных транснациональных компаний. И теперь, через два года гендиректор, разводя руками, говорит: “Я иду на второй заход по замене менеджеров. Что-то не то…”
Второе: всех оставить и перевоспитать... Но возможно ли включить в принятие стратегических решений людей со стереотипами оперативных управленческих действий?..

Разумеется, есть и смешанный вариант. Часть сменить, часть оставить, и всех образовывать и воспитывать, — иными словами, выращивать команду.


Upgrade топ-команды

Наиболее трудный, но и перспективный путь для собственника: взращивать в команде уже испытанных и компетентных топ-менеджеров инициативу стратегических решений и согласованность управленческих действий. Этот путь непрост для выполнения: он предполагает готовность собственника к долгосрочной кропотливой работе.
    Пример. Выращивание стратегического потенциала.

    Собственник и одновременно гендиректор транспортно-логистической компании собрал менеджмент компании (менеджеры среднего звена) на сессию стратегического планирования. Сама задача была абсолютно новой для всех присутствующих. Сначала им было непонятно, почему именно они должны решать вопросы анализа рынка, конкуренции в отрасли, выбора портфеля перспективных услуг... Большинству из них были незнакомы и основны инструменты стратегического анализа и планирования. Гендиректор, сдерживая присущую ему нетерпеливость, объяснял, что стремится вовлечь менеджмент в решение тех стратегических вопросов, которыми до сих пор занимался он один. После двухдневной рабочей встречи в компании были начаты два стратегических проекта, которые велись исключительно силами наемных менеджеров. Гендиректор открыто заявил: «Я мог бы принять все решения быстрее, но я хочу, чтобы команда сама была в состоянии вырабатывать решения. Для меня это сейчас важнее, чем скорость...»
Еще одна сторона такого выращивания — то, что решения принимаются с помощью единых управленческих инструментов, к которым приобщаются менеджеры, проводятся через механизм внутренних проектов по развитию компании и тем самым становятся прозрачными для собственника, позволяют поддерживать непрерывный «неразрушающий контроль».

Выращивание команды, ее стратегических инициатив и согласованности создает конструктивные управленческие (в дополнение к юридическим) механизмы, которые позволяют выстраивать отношения собственника и менеджмента как непрерывный диалог. Идеальный результат такого развития топ-команды — ее устойчивая работа в качестве стратегического интеллектуального управленческого ресурса, одного из ключевых факторов конкурентоспособности компании.



1 Гурков И.Б. Стратегия и структура корпораций. – М.: Дело, 2006.

2 См.: Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. - Paramus, N. J.; 1999.

3 И.В.Ивашковская, Г.Н.Константинов, С.Р.Филонович. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. // Российский журнал менеджмента, 2004, №4.

4 М.В.Кларин, 2003-2006.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian