Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Оценка эффективности тренингов по продажам


Заочный Доклад на VIII-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Борис Жалило, Ирина Королько,
Международная консалтинговая группа
«BUSINESS SOLUTIONS INTERNATIONAL» (г. Киев)
Сайт: http://www.solutions2b.com

Докладчик: Малько Анна, Директор международных проектов «BUSINESS SOLUTIONS INTERNATIONAL».

Оценка результативности является неотъемлемой частью бизнес-тренинга. Всех интересует, как измерять эффективность бизнес-тренингов вообще и тренингов по продажам в частности. Да и не удивительно, ведь оценка тренинга по продажам – задача, актуальная для каждого руководителя и HR’а. Если есть такая необходимость, соответственно, существует и много подходов, вариантов решения этой задачи.

В самой упрощенной форме, оценка эффективности тренинга по продажам это сравнение целей (желаемое поведение, желаемые результаты, изменения в бизнесе) и результатов (фактическое поведение, фактические результаты, изменения в бизнесе), которое позволяет ответить на вопрос: «насколько достигнута цель тренинга?».

Есть и другие системы. Например, последние почти 50 лет во всем мире в качестве основы для оценки результатов тренинга используется общеизвестная Модель Дональда Кирпатрика, в которой оценка проводится на четырех уровнях:

Уровень 1 – Реакция – какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2 – Обучение – что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 – Поведение – как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?– речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4 – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

Существует также:

  • Технология ROI;
  • Целевой подход Тайлера;
  • Прикладная теория Поля Кирнса;
  • Модель Скривенса;
  • Модель Стафлебима CIPP;
  • Cхема CIRO;
  • Натуралистический подход Губа;
  • Модель V Брюса Аарона;
  • И другие…
Но сегодня я хотела бы обсудить с Вами не те схемы, которые существуют давно и, которые Вы и без меня хорошо знаете – об этом говорили достаточно... Также не хочу говорить об оценке эффективности тренинга вообще, или о целях этой оценки, или о том, что будет влиять на эту оценку. В прошлом году доклад моего коллеги, Бориса Жалило, осветил эти вопросы. Сейчас я хотела бы показать Вам одну конкретную схему оценки эффективности бизнес-тренинга по продажам, которую мы используем в проектах роста продаж, которые ведет наша компания. Эта схема появилась из практики нашей с клиентами работы и работает на практике, успешно выполняя свою задачу.

Итак, наша схема строится на 7 показателях, от которых зависит объем продаж. Давайте посмотрим, что это за показатели:
  1. Количество потенциальных и текущих клиентов в базе компании;

  2. Количество контактов с клиентами, как текущими, так и потенциальными, как прогнозируемое количество входящих контактов (звонки, визиты), так и планируемое количество исходящих активных контактов (звонки, визиты);

  3. Количество сделок / продаж / чеков;

  4. Показатель воронки продаж, или показатель «конверсии»: соотношения количества контактов к количеству получившихся сделок;

  5. Сумма среднего счета или чека;

  6. Среднее количество позиций в счете/чеке;

  7. Средняя цена в счете / чеке.
Вот если после бизнес-тренинга все эти показатели растут – значит, научили. Значит, тренинг прошел эффективно. Давайте рассмотрим эти показатели ближе.

Итак, первый из них - Количество потенциальных и текущих клиентов в базе компании. Это количество можно увеличивать. И нужно, если мы заинтересованы в экстенсивном росте. Для роста этого показателя нужно научить людей постоянно находить новых клиентов и пополнять клиентскую базу.

Понятно, что тот факт, что в базе есть много потенциальных клиентов, не означает, что со всеми контактируют. А база ради базы не интересна сама по себе, если, конечно, наш бизнес состоит не в переписи населения или составлении каталога компаний округа / города / страны N :). Итак, помимо количества клиентов в базе важно еще и Количество контактов с клиентами. Отсюда наш второй показатель. Хороший эмоциональный психологический тренинг подталкивает к увеличению количества контактов, а также снимает страхи и барьеры, которые мешают поднять трубку и такой звонок сделать. Такие тренинги дают задор, уверенность, знаете как «Шашки наголо и в бой!». Таким образом, стимулируется своеобразный «всплеск» по количеству контактов с клиентами. А так как существует всем нам с вами известная воронка продаж, то уже сам этот всплеск может привести к росту результата.

Но у этой ситуации есть и свой «подводный камень» - как правило, продавцы быстро устают, быстро прогорают, ведь как говорят, на одном энтузиазме далеко не уйдешь... Поэтому иногда даже при увеличении второго показателя не растет третий, то есть, не увеличивается Количество сделок / продаж / чеков. Потому что контактов много, но они бестолковые, каждый контакт сам по себе так не ценится. Получается, что прошедший тренинг дал хороший эмоциональный толчок, но при этом не дал методов и инструментов, которые могли бы облегчить задачу менеджера. Но, опять же, никакому бизнесу не нужно, чтобы сотрудники просто выполняли какую-то работу, просто работали, просто «делали» что-то, в случае с продавцами – не интересно, чтобы они просто делали звонки. «Делать» означает затраты. Делая что-либо, сотрудник расходует ресурсы бизнеса: как минимум, оплаченное рабочее время, электроэнергию, стоимость содержания рабочего места, какие-либо еще ресурсы организации. Так что лучше и дешевле – не делать. Когда сотрудник что-либо делает, он уменьшает прибыль организации, т.е. образно говоря, вредит. И только если он или она что-либо Сделали, есть шанс, что они принесли пользу. Тоже, кстати, не гарантия, а всего лишь шанс.

Вот поэтому нам гораздо важнее, чтобы росли третий и четвертый показатели. То есть, чтобы увеличивалось Количество сделок / продаж / чеков (выберите нужное) и рос Показатель воронки продаж. По сути, это две стороны одного показателя. Но тем не менее, измерять необходимо их оба, так как просто цифра, показывающая количество заключенных сделок, то есть просто третий показатель, не показывает нам, чего они нам стоили. И даже если после тренинга этот третий показатель вырос, нам нужно знать, за счет чего – за счет бОльшего количества контактов или за счет бОльшей отдачи от каждого контакта. Знаете, как в одной простой истине: для того, чтобы зарабатывать в два раза больше, можно работать в два раза больше. А можно работать по другому. Поэтому, нам важно знать, сколько усилий было потрачено, чтобы эти сделки состоялись. Если усилий было затрачено много, а отдача от этого не высокая – значит, нужно что-то менять в самом процессе. Значит, бизнес-тренинг не научил сотрудников работать лучше, работать по-другому. И они просто работают больше. Но, опять же, работать больше можно не всегда. Да и возможностей увеличивать объем работы есть не много – в сутках всего 24 часа, как мы с Вами помним. А вот качество работы – это то, что можно повышать постоянно. И пределов совершенству нет :). Поэтому четвертый показатель очень важен. Но, опять же, он недостаточен. Нужно измерять еще и третий, то есть, знать, какое количество сделок / продаж / чеков. Ведь воронка продаж может показывать и очень хорошие результаты. То есть, продавцы могут использовать все данные на тренинге инструменты и из одного-двух контактов подписывать один контракт… Но на этом останавливаться. И тогда мы имеем отличный четвертый показатель, и радуемся. А в конце месяца оказывается, что ситуация критичная, потому что после подписанного одного контракта менеджеры сложили ручки и занимались чем-то другим. То есть, с третьим показателем, как говориться, не сложилось.

А для того, чтобы росли оба эти показателя, на наших тренингах мы детально прорабатываем аргументы, которые участники дальше используют в своей работе. Учим их именно аргументировать, а не устраивать презентацию, то есть, аргументировать преимущества своего продукта в диалоге с клиентом. Опираясь на его потребности и то, как он эти потребности формулирует. В корпоративном тренинге мы не только учим участников самостоятельно формулировать качественные аргументы, но и прописываем многие уже готовые, которые человек может использовать в своей работе. Естественно, чем качественнее аргументы, тем меньше возражений. Хотя, естественно, возражения всегда будут, если, конечно, мы говорим о продаже, а не об «отпуске» товара. Поэтому на тренингах работаем и с возражениями. Для начала всегда учим и в активных и в пассивных продажах фиксировать каждый контакт с клиентом и определять свою собственную воронку продаж. Также для работы с возражениями и для повышения результатов продаж важно фиксировать результат каждого контакта с клиентом, что мы и обучаем участников делать. При этом договариваемся с ними о том, что существует только три варианта фиксации результата:
  1. Продажа – в таком случае продавец фиксирует номер счета, сумму и номер платежки. Или просто фиксирует сумму сделки;

  2. Запланирован следующий контакт – тогда менеджер четко фиксирует дату и время следующего контакта – звонка – встречи или письма. Если дата и время не зафиксированы – значит, результата нет. Значит, есть большая вероятность того, что его и не будет. Или потому что клиент остынет и потеряет интерес, или потому что продавец забудет;

  3. Отказ. Но не просто отказ, а отказ по какой-то причине, с какой-то аргументацией. Если даже клиент просто говорит – мы решили отказаться от Вашего предложения или нас не заинтересовало Ваше предложение, - менеджер тут же должен спросить «почему?». В некоторых случаях этот невинный вопрос вызовет дальнейший диалог и даст шанс все-таки совершить продажу. В некоторых случаях продавец просто услышит и зафиксирует причину отказа. Например, что у компании уже есть поставщик. Или что-то дорого. Или то, что им нужен «такой же, но с перламутровыми пуговицами, такой же, но без крыльев» и так далее…Важно, чтобы менеджеры фиксировали именно точную формулировку отказа в прямой речи. Зачем? А затем, чтобы посмотреть, какая формулировка отказа у него или у нее наиболее часто встречается. То есть, с каким отказом этот конкретный продавец не справился, не смог продолжить диалог и убедить клиента. После этого, когда продавец видит наиболее часто встречающиеся у него возражения, он может продумывать варианты ответов на данное возражение, чтобы быть готовым в следующий раз. И в следующий раз справиться с возражением и перейти к другому возражению и завершить сделку. И так, шаг за шагом мы учим менеджеров не просто работать с возражениями, но и уменьшать количество отказов. А значит, повышать свои продажи.
Как мы с Вами понимаем исходя из всего, сказанного выше, для того, чтобы достичь роста третьего и четвертого показателей, просто хорошей эмоциональной встряски уже не достаточно. Для этого нужен хороший, содержательный тренинг. Он, кстати, может действовать и так, что второй показатель даже не увеличивается, а растут третий-четвертый. Или с увеличение второго растут третий и четвертый показатели. Ну а ОЧЕНЬ хороший тренинг по продажам получается, когда есть и глубина, то есть растут третий и четвертый показатели, и эмоции, драйв, то есть растут второй, третий и четвертый показатели. Итак, у нас с Вами получается три вида тренингов:

Первый - это когда участники получают заряд эмоций и драйва, идут вперед и не видят препятствий.

Второй – это когда мы обучаем их с этими препятствиями бороться, то есть, даем им инструменты и методы аргументации, снятия потребностей, работы с возражениями и так далее.

Ну и третий вид тренингов – это когда участники способны после тренинга бороться с препятствиями, но плюс к этому получают еще и заряд положительных эмоций, драйва, уверенность в себе и своих силах, убирают некоторые барьеры, мешающие достигать бОльших результатов. Вот третьих тренингов на рынке очень не много, буквально раз-два и обчелся.

Мы с Вами говорили о семи показателях. Сейчас мы с Вами просмотрели первых четыре. Есть еще и пятый - Сумма среднего счета или чека. Кстати, шестой и седьмой показатели, то есть, Среднее количество позиций в счете / чеке и Средняя цена в счете / чеке – это то, от чего зависит этот пятый показатель, его подпункты. Чтобы рос пятый показатель должны проводиться конкретные тренинги с изучением ассортимента продукции компании, тренеру нужно очень серьезно углубляться в компанию. Знать, что предлагать, что вместо чего предлагать и делать так, чтобы они, то есть участники тренинга, это знали. То есть тренинг, обеспечивающий рост всех этих показателей, должен быть технологичным, но построенным на материале компании.

Соответственно, если на тренинге мы обучили ассортименту, изучили, что можно дополнительно предлагать клиентам, что вместо чего предлагать, чтобы продажи были более выгодными, и продажи компании в результате растут - это хорошо. Опять же, если ко всему, перечисленному выше, добавить еще и эмоции-драйв-уверенность, то получится очень хороший тренинг. А еще лучше было бы, если бы тренинг давал и инструменты-методы, и знание ассортимента-специфики, и все те же эмоции-драйв-уверенность. В этом случае у нас получается уже не просто оценка одновекторная, или одномерная, когда просто оценивается, плохо или хорошо был проведен тренинг, оценку два, три или пять ему поставить. Мы получаем многовекторную оценку, где:
  • первый вектор – это эмоции и драйв (рост первого),
  • второй – инструменты и техники продаж
  • и третий – специфика клиентов и ассортимента компании.
Можно было бы в зависимости от того, какие показатели выросли после тренинга, четко видеть, чего нужно добавить для того, чтобы увеличить продажи.

Исходя из всего этого понятно, что компании, вопреки бытующему мнению, нужно проводить не просто один тренинг по продажам в какой-то один период времени, а как минимум 3-4 тренинга, которые подтолкнут по каждому вектору отдельно, потому что тренинга, который бы дал рост по всем – скорее, миф, чем реальность. Да и поскольку векторы разные, может, и не стоит их совмещать, потому что в итоге может не быть ни первого, ни второго, ни третьего. А может просто получиться что-то в виде морской свинки. Знаете, чем интересна морская свинка? Тем, что она не имеет отношения ни к свиньям, ни к морю, а тем не менее, морская свинка. До этого времени в основном в оценке эффективности тренинга мыслили одновекторно, могли просто думать, что достаточно одного какого-то тренинга с повторениями. А теперь мы с Вами видим, что векторы оценки тренинга должны быть разные.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian